Seis Sigma em servicos

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Descreve como os conceitos Lean e Seis Sigmas podem ser aplicados a empresas de serviços.

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Seis Sigma em servicos

  1. 1.
  2. 2. Dados empíricos mostram que os custos dos serviços estão inflacionados por desperdícios que chegam a incríveis 80%. Como as organizações voltadas a serviços têm pouca ou nenhuma tradição no uso de dados estruturados, estas perdas não são detectadas e eliminadas pelos Sócios e Gerentes.<br />A metodologia Lean Seis Sigma é uma ferramenta bastante utilizada em empresas internacionais e de vanguarda no setor de serviços e pode ser de grande valia para maximizar resultado. Trata-se de um conjunto de técnicas que tem por objetivo reduzir desperdícios através da completa eliminação (ou quase) dos fatores que impedem a padronização dos processos e a melhoria continuada da qualidade. São essas variáveis que fazem com que o trabalho que não representa valor para os clientes signifiquem mais da metade de todos os custos dos serviços a eles prestados.<br />João Telles Corrêa Filho<br />Agosto de 2005<br />
  3. 3. O quê é Lean Seis Sigma?<br />É uma combinação de metodologias de melhoria dos negócios que maximiza o valor para os Sócios.<br />Objetivos Lean<br /><ul><li>Maximizar a velocidade dos “processos produtivos”;
  4. 4. Oferecer ferramenta para análise dos processos e dos atrasos;
  5. 5. Separar o trabalho que agrega valor do que não agrega, tratando de eliminar o segundo;
  6. 6. Permitir a quantificação e eliminação dos custos da complexidade do trabalho.</li></li></ul><li>O quê é Lean Seis Sigma?<br />É uma combinação de metodologias de melhoria dos negócios que maximiza o valor para os Sócios.<br />Objetivos Lean<br /><ul><li>Maximizar a velocidade dos “processos produtivos”;
  7. 7. Oferecer ferramenta para análise dos processos e dos atrasos;
  8. 8. Separar o trabalho que agrega valor do que não agrega, tratando de eliminar o segundo;
  9. 9. Permitir a quantificação e eliminação dos custos da complexidade do trabalho.</li></ul>Objetivos Seis Sigma<br /><ul><li>Reconhecer oportunidades e eliminar defeitos apontados pelos clientes;
  10. 10. Reconhecer que a falta de padrão prejudica os serviços;
  11. 11. Basear as decisões em dados completos e confiáveis;
  12. 12. Tratar da cultura para obtenção de resultados;
  13. 13. Medir cada projeto em termos de ROIC.</li></li></ul><li>O quê é Lean Seis Sigma?<br />Como a velocidade de entrega dos serviços, conhecida por lead time (variável Lean), e o incremento de qualidade (variável Seis Sigma) estão ligados?<br />Quantidade de trabalho em processo<br />Lead Time <br />=<br />Índice médio de conclusão<br />Esta equação é conhecida como Lei de Little<br />
  14. 14. O quê é Lean Seis Sigma?<br />Como a velocidade de entrega dos serviços, conhecida por lead time (variável Lean), e o incremento de qualidade (variável Seis Sigma) estão ligados?<br />Analisando as duas variáveis e suas conseqüências sobre os resultados ...<br />Quantidade de trabalho em processo<br />Lead Time <br />=<br />Índice médio de conclusão<br />
  15. 15. O quê é Lean Seis Sigma?<br />O custo decresce simultaneamente com o crescimentoda qualidade, representado pelo menor índice de defeitos.<br />Custo do trabalho que não agrega valor<br />Defeitos do trabalho<br />
  16. 16. Prazo de entrega<br />O custo também decresce com a redução do prazo de entrega dos serviços aos clientes (redução do lead time).<br />Custo do trabalho que não agrega valor<br />O quê é Lean Seis Sigma?<br />
  17. 17. O quê é Lean Seis Sigma?<br />Prazo de entrega<br />Custo do trabalho que não agrega valor<br />A combinação dos dois efeitos dá a exata noção do benefício que se pode obter em termos de ROIC*.<br />Defeitos do trabalho<br />* Retorno sobre o capital investido <br />
  18. 18. Por quê isso acontece?<br />Processos de serviços são geralmente lentos e, portanto, caros:<br />Normalmente este índice é inferior a 10% !<br />O conceito de valor agregado deve ser entendido pelo ponto de vista do cliente.<br />Tempo que agrega valor<br />Eficiência do ciclo <br />=<br />Lead Time total<br />
  19. 19. Por quê isso acontece?<br />Processos de serviços são geralmente lentos e, portanto, caros:<br />Normalmente este índice é inferior a 10% !<br />Meta: aumentar o índice de eficiência do processo.<br />Tempo que agrega valor<br />Eficiência do ciclo <br />=<br />Lead Time total<br />
  20. 20. Como melhorar<br />Reduzindo o lead time:<br />Diminuir o WIP (trabalho em processo)<br />No caso das prestadoras de serviços, WIP deve ser entendido como qualquer trabalho – peças processuais, e-mails na caixa de mensagens, reuniões com clientes, audiências, etc – de natureza jurídica ou administrativa.<br />
  21. 21. Como melhorar<br />Reduzindo o lead time:<br />Diminuir o WIP (trabalho em processo)<br />No caso das prestadoras de serviços, WIP deve ser entendido como qualquer trabalho – peças processuais, e-mails na caixa de mensagens, reuniões com clientes, audiências, etc – de natureza jurídica ou administrativa.<br />Aumentar o índice de conclusão<br />O índice de conclusão é dado pela quantidade de trabalho que pode ser entregue em determinado período.<br />
  22. 22. Como melhorar<br />Reduzindo o lead time:<br />Diminuir o WIP (trabalho em processo)<br />No caso das prestadoras de serviços, WIP deve ser entendido como qualquer trabalho – peças processuais, e-mails na caixa de mensagens, reuniões com clientes, audiências, etc – de natureza jurídica ou administrativa.<br />Aumentar o índice de conclusão<br />O índice de conclusão é dado pela quantidade de trabalho que pode ser entregue em determinado período.<br />FOCO<br />
  23. 23. Como melhorar<br />Reduzindo o lead time:<br />Diminuir o WIP (trabalho em processo)<br />Aumentar o índice de conclusão<br />Diminuir o WIP exige poucos investimentos, portanto tem preferência<br />
  24. 24. Como melhorar<br />Aumentando o tempo que agrega valor (ou reduzindo o tempo de espera)<br />Valor percebido<br />Pelo cliente<br />Valor agregado<br />Desperdício (espera) necessário<br />Atrasos / desperdícios a eliminar<br />Mapa de valor de tempo<br />
  25. 25. Como melhorar<br />Variação de 50%<br />Variação de 25%<br />Tempo de fila<br />Variação de 100%<br />Percentual de defeitos observados<br />Reduzindo o índice de variação entre ciclos – a repetição favorece imensamente a qualidade e reduz os tempos de espera (filas);<br />
  26. 26. Como melhorar<br />Isso significa que há duas frentes a serem atacadas simultaneamente:<br />Redução de WIP (abordagem Lean)<br />Redução da variabilidade dos processos de serviços (abordagem Seis Sigma).<br />
  27. 27. Como melhorar<br />Isso significa que há duas frentes a serem atacadas simultaneamente:<br />Redução de WIP (abordagem Lean)<br />Redução da variabilidade dos processos de serviços (abordagem Seis Sigma).<br />PARA PRESTADORAS DE SERVIÇOS ISSO INDICA NOVOS DESAFIOS E GRANDES RECOMPENSAS. <br />
  28. 28. Como começar<br />Identificar as alavancas de geração de valor para os Sócios;<br />Identificar os fluxos de valor com maior potencial de aumento de resultados;<br />Priorizar projetos que tragam resultados mais rapidamente;<br />
  29. 29. Como começar<br />Identificar as alavancas de geração de valor para os Sócios;<br />Identificar os fluxos de valor com maior potencial de aumento de resultados;<br />Priorizar projetos que tragam resultados mais rapidamente;<br />FOCO NO CLIENTE<br />
  30. 30. Como começar<br />Identificar as alavancas de geração de valor para os Sócios;<br />Identificar os fluxos de valor com maior potencial de aumento de resultados;<br />Priorizar projetos que tragam resultados mais rapidamente;<br />FOCO NO CLIENTE<br />REDUÇÃO DE DEFEITOS<br />
  31. 31. Como começar<br />Identificar as alavancas de geração de valor para os Sócios;<br />Identificar os fluxos de valor com maior potencial de aumento de resultados;<br />Priorizar projetos que tragam resultados mais rapidamente;<br />AUMENTO DE VELOCIDADE<br />FOCO NO CLIENTE<br />REDUÇÃO DE DEFEITOS<br />
  32. 32. Como começar<br />Identificar as alavancas de geração de valor para os Sócios;<br />Identificar os fluxos de valor com maior potencial de aumento de resultados;<br />Priorizar projetos que tragam resultados mais rapidamente;<br />AUMENTO DE VELOCIDADE<br />FOCO NO CLIENTE<br />REDUÇÃO DE DEFEITOS<br />REDUÇÃO DE COMPLEXIDADE<br />
  33. 33. Como começar<br />Identificar as alavancas de geração de valor para os Sócios;<br />Identificar os fluxos de valor com maior potencial de aumento de resultados;<br />Priorizar projetos que tragam resultados mais rapidamente;<br />AUMENTO DE VELOCIDADE<br />FOCO NO CLIENTE<br />GERAÇÃO DE VALOR<br />REDUÇÃO DE DEFEITOS<br />REDUÇÃO DE COMPLEXIDADE<br />
  34. 34. Implementando<br />As quatro fases:<br /><ul><li>Identificação dos fatores críticos ao projeto;
  35. 35. Engajamento das pessoas – desde Sócios até estagiários;
  36. 36. Mobilização da infra-estrutura necessária – disponibilidade de dados, disponibilidade de pessoal;
  37. 37. Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças.</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto:<br />
  38. 38. Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto:<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma – deve ter reporte direto com o(s) Sócio(s) Gerente(s);</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto:<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma – deve ter reporte direto com o(s) Sócio(s) Gerente(s);
  39. 39. O líder tratará de identificar processo e pessoas-chave na empresa.</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  40. 40. Estabelecimento de referência instantânea:
  41. 41. Determinar a situação atual da empresa e dos Centros de Responsabilidades em termos dos negócios;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  42. 42. Estabelecimento de referência instantânea:
  43. 43. Determinar a situação atual da empresa e dos Centros de Responsabilidades em termos dos negócios;
  44. 44. Determinar como a empresa e seus colaboradores encontram-se informados a respeito do modelo;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  45. 45. Estabelecimento de referência instantânea:
  46. 46. Determinar a situação atual da empresa e dos Centros de Responsabilidades em termos dos negócios;
  47. 47. Determinar como a empresa e seus colaboradores encontram-se informados a respeito do modelo;
  48. 48. Documentar as melhores práticas de mercado (benchmarking).</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  49. 49. Estabelecimento de referência instantânea;
  50. 50. Realizar entrevistas com os principais gerentes:</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  51. 51. Estabelecimento de referência instantânea;
  52. 52. Realizar entrevistas com os principais gerentes:
  53. 53. Conhecer a experiência anterior e a aceitação frente a mudanças;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  54. 54. Estabelecimento de referência instantânea;
  55. 55. Realizar entrevistas com os principais gerentes:
  56. 56. Conhecer a experiência anterior e a aceitação frente a mudanças;
  57. 57. Determinar qual sua percepção relativa a estratégias;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  58. 58. Estabelecimento de referência instantânea;
  59. 59. Realizar entrevistas com os principais gerentes:
  60. 60. Conhecer a experiência anterior e a aceitação frente a mudanças;
  61. 61. Determinar qual sua percepção relativa a estratégias;
  62. 62. Determinar os pontos fortes dos serviços da empresa;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  63. 63. Estabelecimento de referência instantânea;
  64. 64. Realizar entrevistas com os principais gerentes:
  65. 65. Conhecer a experiência anterior e a aceitação frente a mudanças;
  66. 66. Determinar qual sua percepção relativa a estratégias;
  67. 67. Determinar os pontos fortes dos serviços da empresa;
  68. 68. Levantar as barreiras ao projeto.</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  69. 69. Estabelecimento de referência instantânea;
  70. 70. Realizar entrevistas com os principais gerentes;
  71. 71. Engajar os principais formadores de opinião;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  72. 72. Estabelecimento de referência instantânea;
  73. 73. Realizar entrevistas com os principais gerentes;
  74. 74. Engajar os principais formadores de opinião;
  75. 75. Avaliar o impacto dos levantamentos e entrevistas:</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  76. 76. Estabelecimento de referência instantânea;
  77. 77. Realizar entrevistas com os principais gerentes;
  78. 78. Engajar os principais formadores de opinião;
  79. 79. Avaliar o impacto dos levantamentos e entrevistas:
  80. 80. Necessidade de reter talentos;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  81. 81. Estabelecimento de referência instantânea;
  82. 82. Realizar entrevistas com os principais gerentes;
  83. 83. Engajar os principais formadores de opinião;
  84. 84. Avaliar o impacto dos levantamentos e entrevistas:
  85. 85. Necessidade de reter talentos;
  86. 86. Necessidade de “orientação a processos” ao invés de serviços;</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  87. 87. Estabelecimento de referência instantânea;
  88. 88. Realizar entrevistas com os principais gerentes;
  89. 89. Engajar os principais formadores de opinião;
  90. 90. Avaliar o impacto dos levantamentos e entrevistas:
  91. 91. Necessidade de reter talentos;
  92. 92. Necessidade de “orientação a processos” ao invés de serviços;
  93. 93. “Já estamos sobrecarregados – este projeto é apenas mais trabalho”.</li></li></ul><li>Implementando<br />Identificação dos fatores críticos ao projeto;<br /><ul><li>Selecionar o líder Lean Seis Sigma;
  94. 94. Estabelecimento de referência instantânea;
  95. 95. Realizar entrevistas com os principais gerentes;
  96. 96. Engajar os principais formadores de opinião;
  97. 97. Avaliar o impacto dos levantamentos e entrevistas.</li></ul>NÃO SE TRATA DE COMEÇAR DA ESTACA ZERO. DEVEMOS APRENDER COM O QUE JÁ FOI FEITO PARA IMPLEMENTAR AS MUDANÇAS.<br />
  98. 98. Implementando<br />Engajamento das pessoas – desde Sócios até estagiários:<br /><ul><li>Atrelar o projeto às estratégias de negócios – os Gerentes e Sócios verão seus rendimentos crescerem;
  99. 99. As pessoas devem compreender a organização, seus pontos fortes e fracos;
  100. 100. Treinar como forma de derrubar barreiras psicológicas.</li></ul>TORNAR A MUDANÇA MAIS FÁCIL PARA AS PESSOAS . ELA SERÁ LUCRATIVA PARA TODOS.<br />
  101. 101. Implementando<br />Mobilização da infra-estrutura necessária – disponibilidade de dados, disponibilidade de pessoal:<br /><ul><li>Estabelecer uma equipe executiva para supervisionar todo o projeto;
  102. 102. Criar infra-estrutura que mescle pessoas operacionais com os consultores Lean Seis Sigma;
  103. 103. Desenvolvimento do treinamento;
  104. 104. Seleção de projetos
  105. 105. Definir critérios de medição dos resultados – consenso na empresa.</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br />
  106. 106. Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro:</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro:
  107. 107. O que acontece quando fazemos o mesmo trabalho em menos tempo?</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro:
  108. 108. O que acontece quando fazemos o mesmo trabalho em menos tempo?
  109. 109. Podemos transferir líderes de projetos para gerências?</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  110. 110. Evitar armadilhas:</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  111. 111. Evitar armadilhas:
  112. 112. Não se afastar das prioridades;</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  113. 113. Evitar armadilhas:
  114. 114. Não se afastar das prioridades;
  115. 115. Não iniciar projetos demais ao mesmo tempo;</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  116. 116. Evitar armadilhas:
  117. 117. Não se afastar das prioridades;
  118. 118. Não iniciar projetos demais ao mesmo tempo;
  119. 119. Não medir inadequadamente os resultados;</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  120. 120. Evitar armadilhas:
  121. 121. Não se afastar das prioridades;
  122. 122. Não iniciar projetos demais ao mesmo tempo;
  123. 123. Não medir inadequadamente os resultados;
  124. 124. Não compartilhar resultados entre áreas;</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  125. 125. Evitar armadilhas:
  126. 126. Não se afastar das prioridades;
  127. 127. Não iniciar projetos demais ao mesmo tempo;
  128. 128. Não medir inadequadamente os resultados;
  129. 129. Não compartilhar resultados entre áreas;
  130. 130. Esquecer das pessoas não diretamente envolvidas.</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  131. 131. Evitar armadilhas;
  132. 132. Observar problemas de desaceleração na implantação dos projetos</li></li></ul><li>Implementando<br />Implantação dos projetos – acompanhamento através de métricas adequadas e perpetuação das mudanças:<br /><ul><li>Planejar o futuro;
  133. 133. Evitar armadilhas;
  134. 134. Observar problemas de desaceleração na implantação dos projetos</li></ul>TRANSFORMAR AS MUDANÇAS EM NORMAS E VALORES<br />
  135. 135. Uma enorme oportunidade está se abrindo para as empresas de serviços: aplicar técnicas comprovadas por empresas de classe mundial pode alavancar os lucros em proporções bastante atraentes.<br />Empresas de grande porte possuem um grande número de processos administrativos que escondem uma série de ineficiências que prejudicam os lucros.<br />Empresas de qualquer porte não têm, via de regra, preocupação maior em tratar os serviços prestados como processos produtivos, deixando de obter ganhos de competitividade em virtude desta falta de atenção com a metodologia de trabalho. Felizmente, a competição provocada pela globalização da economia está mudando esta realidade: novas ferramentas e metodologias de administração estão disponíveis para as empresas. Antecipar-se à concorrência é vital.<br />Conclusão<br />
  136. 136. www.tellescorrea.com.br<br />

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