Repensando o planejamento

421 visualizações

Publicada em

Considerações sobre planejamento estratégico além do ciclo comumente conhecido dos gestores empresariais.

Publicada em: Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
421
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
7
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Repensando o planejamento

  1. 1. O Brasil vem enfrentando uma crise como há muito não se via: instabilidade política, insatisfação popular, descrédito do Governo, falta d’água e de luz e graves turbulências econômicas combinaram-se para formar a tão temida “tempestade perfeita”, cujos reflexos são evidenciados pelo mercado financeiro. Em uma conjuntura tão desfavorável é hora de repensar estratégias e mapear as oportunidades que sempre surgem em momentos como o atual. Nesta pequena apresentação procuro sugerir alguns passos que podem ser de grande valia para que os Escritórios de Advocacia reflitam sobre os caminhos a seguir aplicando conceitos de planejamento testados e aprovados por organizações empresariais de diversos países. Aproveito para me colocar à sua disposição para apresentar o assunto pessoalmente. João Telles Corrêa Filho BOVESPA e DÓLAR - Jan/2011 a Mar/2015 BOVESPA DÓLAR
  2. 2. Roteiro clássico para o planejamento estratégico  Cinco são os passos para o planejamento estratégico: 1. Análise SWOT – discussão dos pontos fortes e fracos da organização, oportunidades e ameaças para a organização. 2. Estabelecimento da missão, visão e valores. 3. Estabelecimento das metas e objetivos para o futuro. 4. Definição das estratégias. 5. Plano de ação e orçamento.
  3. 3. Roteiro clássico para o planejamento estratégico  Cinco são os passos para o planejamento estratégico: 1. Análise SWOT – discussão dos pontos fortes e fracos da organização, oportunidades e ameaças para a organização. 2. Estabelecimento da missão, visão e valores. 3. Estabelecimento das metas e objetivos para o futuro. 4. Definição das estratégias. 5. Plano de ação e orçamento.  Este é um excelente roteiro, porém há outras duas questões a serem tratadas: 1. Qual o perfil e o papel do estrategista responsável pelo planejamento? 2. O plano é economicamente viável (ele “se paga”)?
  4. 4. Roteiro clássico para o planejamento estratégico  Cinco são os passos para o planejamento estratégico: 1. Análise SWOT – discussão dos pontos fortes e fracos da organização, oportunidades e ameaças para a organização. 2. Estabelecimento da missão, visão e valores. 3. Estabelecimento das metas e objetivos para o futuro. 4. Definição das estratégias. 5. Plano de ação e orçamento.  Este é um excelente roteiro, porém há outras duas questões a serem tratadas: 1. Qual o perfil e o papel do estrategista responsável pelo planejamento? 2. O plano é economicamente viável (ele “se paga”)? É SOBRE ESTES DOIS PONTOS QUE TRATA ESTA APRESENTAÇÃO.
  5. 5. Revendo o papel do estrategista  A atual imprevisibilidade do ambiente de negócios mudou a atuação e a responsabilidade dos estrategistas. ABORDAGEM TRADICIONAL • Profissional dedicado à formulação e ao acompanhamento das estratégias; • Calendário anual rígido; • Envolvimento da cúpula da organização.
  6. 6. Revendo o papel do estrategista  A atual imprevisibilidade do ambiente de negócios mudou a atuação e a responsabilidade dos estrategistas. ABORDAGEM TRADICIONAL • Profissional dedicado à formulação e acompanhamento das estratégias; • Calendário anual rígido; • Envolvimento da cúpula da organização. ABORDAGEM INOVADORA • Envolvimento de um grupo maior de pessoas, incluindo externos; • Planejamento passa a ser um processo contínuo; • Maior diversidade dos temas discutidos;
  7. 7. Revendo o papel do estrategista  Pesquisa feita com 350 estrategistas em todo o mundo(*) conduziu a cinco novos perfis e treze novas facetas dos estrategistas. Executivo de vantagens competitivas Desafiante de desempenho Desenvolvedor de negócios O arquiteto 40% dos pesquisados (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  8. 8. Revendo o papel do estrategista  Pesquisa feita com 350 estrategistas em todo o mundo(*) conduziu a cinco novos perfis e treze novas facetas dos estrategistas. Executivo de vantagens competitivas Desafiante de desempenho Desenvolvedor de negócios Construtor de capacidade estratégica Desafiante de desempenho Entregador de projetos O arquiteto 40% dos pesquisados O mobilizador 20% dos pesquisados (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  9. 9. Revendo o papel do estrategista  Pesquisa feita com 350 estrategistas em todo o mundo(*) conduziu a cinco novos perfis e treze novas facetas dos estrategistas. Executivo de vantagens competitivas Desafiante de desempenho Desenvolvedor de negócios Construtor de capacidade estratégica Desafiante de desempenho Entregador de projetos Profeta de tendências Inovador Desenvolvedor de negócios O arquiteto 40% dos pesquisados O mobilizador 20% dos pesquisados O visionário 14% dos pesquisados (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  10. 10. Revendo o papel do estrategista  Pesquisa feita com 350 estrategistas em todo o mundo(*) conduziu a cinco novos perfis e treze novas facetas dos estrategistas. Profeta de tendências Desenvolvedor de negócios Estrategista regulatório / governamental Executivo de vantagens competitivas Desafiante de desempenho Desenvolvedor de negócios Construtor de capacidade estratégica Desafiante de desempenho Entregador de projetos Profeta de tendências Inovador Desenvolvedor de negócios O arquiteto 40% dos pesquisados O mobilizador 20% dos pesquisados O visionário 14% dos pesquisados O pesquisador 14% dos pesquisados (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  11. 11. Revendo o papel do estrategista  Pesquisa feita com 350 estrategistas em todo o mundo(*) conduziu a cinco novos perfis e treze novas facetas dos estrategistas. Otimizador de portfólios Realocador de recursos Facilitador de processos decisórios Profeta de tendências Desenvolvedor de negócios Estrategista regulatório / governamental Executivo de vantagens competitivas Desafiante de desempenho Desenvolvedor de negócios Construtor de capacidade estratégica Desafiante de desempenho Entregador de projetos Profeta de tendências Inovador Desenvolvedor de negócios O arquiteto 40% dos pesquisados O mobilizador 20% dos pesquisados O visionário 14% dos pesquisados O pesquisador 14% dos pesquisados O gestor de fundos 12% dos pesquisados (*) MacKinsey & Company – 2014, November PERFIS
  12. 12. Revendo o papel do estrategista Onde(*) Otimizador de portfólios Realocador de recursos Facilitador de processos decisórios Profeta de tendências Desenvolvedor de negócios Estrategista regulatório / governamental Executivo de vantagens competitivas Desafiante de desempenho Desenvolvedor de negócios Construtor de capacidade estratégica Desafiante de desempenho Entregador de projetos Profeta de tendências Inovador Desenvolvedor de negócios (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  13. 13. Revendo o papel do estrategista Onde(*) Otimizador de portfólios Realocador de recursos Facilitador de processos decisórios Profeta de tendências Desenvolvedor de negócios Estrategista regulatório / governamental Executivo de vantagens competitivas Desafiante de desempenho Desenvolvedor de negócios Construtor de capacidade estratégica Desafiante de desempenho Entregador de projetos Profeta de tendências Inovador Desenvolvedor de negócios (*) MacKinsey & Company – 2014, November Gera visões Define e viabiliza decisões estratégicas Detém alavancas específicas de valor FACETAS
  14. 14. Revendo o papel do estrategista PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  15. 15. Revendo o papel do estrategista PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA ARQUITETO • Baseia-se em fatos • Preocupa-se com crescimento e resultados • Propõe metas ambiciosas, fusões e aquisições Alta ( estrategistas tradicionais) (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  16. 16. Revendo o papel do estrategista PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA ARQUITETO • Baseia-se em fatos • Preocupa-se com crescimento e resultados • Propõe metas ambiciosas, fusões e aquisições Alta ( estrategistas tradicionais) MOBILIZADOR • Garante que reuniões estratégicas sejam realmente estratégicas • Preocupa-se com o perfil da equipe de estratégias • Garante que a organização seja aberta a informações de for a Alta (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  17. 17. Revendo o papel do estrategista PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA ARQUITETO • Baseia-se em fatos • Preocupa-se com crescimento e resultados • Propõe metas ambiciosas, fusões e aquisições Alta ( estrategistas tradicionais) MOBILIZADOR • Garante que reuniões estratégicas sejam realmente estratégicas • Preocupa-se com o perfil da equipe de estratégias • Garante que a organização seja aberta a informações de fora Alta VISIONÁRIO • Preocupa-se com as tendências e consequentes oportunidades / riscos • Usa o big data para criar perspectivas únicas sobre o futuro Média (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  18. 18. Revendo o papel do estrategista PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA ARQUITETO • Baseia-se em fatos • Preocupa-se com crescimento e resultados • Propõe metas ambiciosas, fusões e aquisições Alta ( estrategistas tradicionais) MOBILIZADOR • Garante que reuniões estratégicas sejam realmente estratégicas • Preocupa-se com o perfil da equipe de estratégias • Garante que a organização seja aberta a informações de fora Alta VISIONÁRIO • Preocupa-se com as tendências e consequentes oportunidades / riscos • Usa o big data para criar perspectivas únicas sobre o futuro Média PESQUISADOR • Identifica mudanças potenciais e aconselha sobre as oportunidades decorrentes • Tem os olhos nas mudanças de longo prazo e suas consequências Média (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  19. 19. Revendo o papel do estrategista PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA ARQUITETO • Baseia-se em fatos • Preocupa-se com crescimento e resultados • Propõe metas ambiciosas, fusões e aquisições Alta ( estrategistas tradicionais) MOBILIZADOR • Garante que reuniões estratégicas sejam realmente estratégicas • Preocupa-se com o perfil da equipe de estratégias • Garante que a organização seja aberta a informações de fora Alta VISIONÁRIO • Preocupa-se com as tendências e consequentes oportunidades / riscos • Usa o big data para criar perspectivas únicas sobre o futuro Média PESQUISADOR • Identifica mudanças potenciais e aconselha sobre as oportunidades decorrentes • Tem os olhos nas mudanças de longo prazo e suas consequências Média GESTOR DE FUNDOS • Enfatiza a realocação de recursos e a otimização de portfólios • Mantém o foco no desempenho das operações • Baseia-se em análises detalhadas para formular estratégias Média (*) MacKinsey & Company – 2014, November
  20. 20. Revendo o papel do estrategista  O que considerar para escolher o perfil “certo” para o estrategista de sua organização: – Cultura interna – estrutura hierarquizada ou “democrática”; – Disponibilidade de pessoas tecnicamente aptas a participar de um eventual time de planejamento; – Disponibilidade de tempo destas pessoas; – Vontade de participar; – Disposição de sócios e diretores para escutar o que tem a dizer o segundo escalão.
  21. 21. Revendo o papel do estrategista  O que considerar para escolher o perfil “certo” para o estrategista de sua organização: – Cultura interna – estrutura hierarquizada ou “democrática”; – Disponibilidade de pessoas tecnicamente aptas a participar de um eventual time de planejamento; – Disponibilidade de tempo destas pessoas; – Vontade de participar; – Disposição de sócios e diretores para escutar o que tem a dizer o segundo escalão. PERFIL E ATRIBUIÇÕES DO(S) ESTRATEGISTA(S)
  22. 22. Planejamento “se paga”?  Muitas pessoas respondem “não !” a esta pergunta e isso pode ser verdade em várias situações por um motivo muito simples: As projeções e premissas para os próximos anos geralmente não contemplam mudanças futuras na economia ou nos mercados, ou seja, não há construção de diferentes cenários para o planejamento. Este é um erro grave, visto que mudanças são cada vez mais frequentes desde o início do processo de globalização e da revolução da internet.
  23. 23. Planejamento “se paga”?  Muitas pessoas respondem “não !” a esta pergunta e isso pode ser verdade em várias situações por um motivo muito simples: As projeções e premissas para os próximos anos geralmente não contemplam mudanças futuras na economia ou nos mercados, ou seja, não há construção de diferentes cenários para o planejamento. Este é um erro grave, visto que mudanças são cada vez mais frequentes desde o início do processo de globalização e da revolução da internet. DESTE MODO HÁ SOMENTE A MERA REPETIÇÃO DO PASSADO.
  24. 24. Planejamento “se paga”?  E como solucionar esta falha? 1. Procedendo a uma profunda análise dos pontos fortes e fracos existentes (ambiente interno); 2. Elaborando o consequente plano de metas de melhorias; Análise do Ambiente Interno • Cadeia de Valor • Recursos e Competências • Forças / Fraquezas PONTOS CRÍTICOS • Objetivos estratégicos • Objetivos táticos • Metas SITUAÇÃO DESEJADA
  25. 25. Planejamento “se paga”? 3. Os pontos críticos – aqueles que geram objetivos – não podem ser mais do que cinco ou seis, caso contrário não são críticos; 4. Se as decisões tomadas a respeito dos pontos críticos não envolverem investimentos e/ou mudanças significativas ou não necessitarem de implantação rápida / imediata, então não são as decisões corretas; 5. Sempre pergunte: “O que faremos agora como resultado deste plano?” Isso requer liderança, pode ser arriscado e é quase sempre difícil. NÃO FAÇA APENAS PLANOS. TOME DECISÕES !
  26. 26. Planejamento “se paga”? 6. Proceder a uma profunda análise do ambiente externo – as oportunidades e ameaças presentes no mercado: Análise do Ambiente Externo • Macro-Ambiente • Análise Setorial • Mercados • Oportunidades / Ameaças PONTOS CRÍTICOS • Objetivos estratégicos • Objetivos táticos • Metas SITUAÇÃO DESEJADA
  27. 27. Planejamento “se paga”? 7. Elaborar planos de contingência para diferentes cenários: Mercado financeiro / capitais favorável a investimentos Mercado financeiro / capitais desfavorável a investimentos Mercado consumidor favorável Mercado consumidor desfavorável Cenário DESAFIO Cenário PESSIMISTA Cenário OTIMISTA Cenário CONSOLIDAÇÃO
  28. 28. Planejamento “se paga”? 8. Garantir uma liderança top-down para o processo de planejamento – isso facilita a tomada das decisões resultantes do processo de análises e projeções; 9. Definir responsabilidades e recompensas; 10.Acompanhar resultados – custo X benefício das ações e projetos. Conselho / CEO Controladoria / Finanças Marketing Tecnologia ANÁLISES / CENÁRIOS / PROPOSTAS LIDERANÇA / DECISÃO
  29. 29. Conclusão Planejamento estratégico é importante para qualquer organização, seja ela uma indústria, um escritório de advocacia ou uma ONG. Planejamento em momentos de crise é essencial para a continuidade e o sucesso das operações. Por este motivo há que se aplicar as melhores práticas no processo de definição das estratégias de modo que tal processo seja auto-financiado e que as pessoas escaladas para conduzí-lo tenham o perfil indicado para tarefa de tamanha importância. O conjunto de crises que tanto nos assusta neste momento não pode ser visto como um obstáculo intransponível e sim como uma oportunidade que se abre para repensarmos a maneira como nos posicionamos no mercado.
  30. 30. www.tellescorrea.com.br

×