Conferencia realizada en reflexiones 3.0 de @hermescloud sobre motivación en tiempos de crisis a equipos de salud

1. Motivar equipos de
salud en tiempos
de crisis

3. “El empleado está como la
primer día de vacaciones
durante muchas horas al sol
un solo toquecito, un mínimo
saltar”.

4. · Pérdida o inseguridad del puesto de trab
· Tener que hacer más trabajo con menos m
· Precariedad laboral: reducciones de sueld
ampliación de jornadas,…
· Mayores tensiones y conflictos.
· Debilitamiento de la posición de las “persona
empresa. Lo primordial son los resultad
· Crece el desánimo y la desmoralizació
· Aumenta el victimismo, las quejas y lamentac

6. un equipo es y se hace
todo por las personas que
integran, con sus proyectos,
fortalezas y también sus debilid

7. “En un equipo que funciona bien,
cada persona tiene que tener la impresión de
que da más de lo que recibe. Por
Treball en equip
tanto, hay que contrarestar este pensamiento
sabiendo reconocer todo lo que recibimos de
los otros”
Francesc Borrell. Aforismos que me ayudan. JANO 2001; 1405: 1240

8. El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos
ingredientes más
1. Tener unos objetivos claros (sin perder el norte,
nuestro compromiso diario con el paciente)
2. Unos procedimientos y herramientas de trabajo
clínico y administrativo adecuados para cumplir esos
objetivos y
3. Una apropiada y efectiva división del trabajo
(designación de roles y seguimiento del desempeño de los
mismos).
4. El papel de una formación adecuada para cumplir
esos roles

9. El verdadero trabajo en equipo necesita de algunos
ingredientes más
5. La importancia de una comunicación real y fructífera
entre los miembros del equipo.
6. Un liderazgo efectivo de un miembro del equipo que
conozca las aptitudes (capacidad, suficiencia e idoneidad)
de cada miembro y que lo ejerza con unas actitudes
(disposición de ánimo, dar y recibir, y, sobre todo, escuchar)
adecuadas.
7.Necesario que todos los miembros del equipo
compartan la misma idea y fines y que sigan la misma
filosofía en la atención al enfermo crónico.

10.  La motivación de un equipo es fruto del trabajo unido y
solidario
 La diferencia con un grupo es la cohesión. Las metas deben
ser comunes y consensuadas con el líder, pueden ser exigentes y
difíciles pero realistas, alcanzables y tiene que haber
compromiso con esas metas
 Es importante sentirse parte, orgulloso de pertenecer y
aportar lo individual al éxito del equipo. Siempre en un
equipo, el nosotros debe estar por encima del yo. Un buen
equipo se destaca por su reacción frente a la
adversidad.
 Por tanto: Producción, crecimiento, equidad

11. El capital del fondo de un equipo:
es el compromiso de sus miembros, el
cual nunca surge porque dichas personas
sean “buenos y bondadosos
profesionales”, sino porque se ha sabido
crear un juego social en el que a cada
uno de ellos le importa verse valorado
positivamente y ganarse un prestigio.

14. La crisis causa terror laboral en el empleo
desconocimiento
Más x menos inseguridad
víctima
tensión
incertidumbre
conflicto
Amenaza

15. 9 DISTORSIONES a corregir ante un plan a realizar
• FILTRO MENTAL: VER SÓLO LO NEGATIVO
2. ETIQUETAR: PASAR DEL “HA HECHO tal cosa” AL “ES así”
3. GENERALIZACIÓN: SIEMPRE, TODO, NUNCA, NADA, JAMÁS,
IMPOSIBLE
4. DRAMATIZACIÓN: TERRIBLE, HORROROSO, FATAL, HORRIBLE
5. CATASTROFISMO: ANTICIPAR LO PEOR: “Seguro que…” “¿y si….?”
6. LECTURA MENTAL: SUPONER lo que el otro piensa/las razones de lo que hace
7. COMERSE MARRONES QUE NO SON DE UNO: “todo es por mi culpa”
8. LAVARSE LAS MANOS: “yo no he sido”

17. "En lugar de templar sobre el
talento, te empuja a correr, nos
volvemos todos histéricos,
exigiendo prestaciones gigantes
en un mecanismo impulsivo,
primitivo, como el de un equipo de
fútbol a punto de bajar a segunda
división"

18. El círculo egoísta consiste en:
• a más retos “los de siempre” tratan de
reflotar al equipo, creándose una camarilla de
“buenos” profesionales contra una
“mayoría silenciosa”.
• “buenos
En este punto el clima de equipo es de
contra malos” o de “elegidos para la
gloria” contra “sálvese quien pueda”,
“yo no salgo de mi consulta” y “de
todo eso tiene la culpa la
administración”

20. “Cualquier tiempo pasado fue
Siempre
mejor”. Jorge Manrique, (1440-1478) a la muerte de
su padre
negativo,
nunca positivo

21. A menudo empiezo
imaginándome lo peor
Y paso largos ratos pensando
en lo que puede salir mal

22. "Cualquier desliz o mensaje mal
dado, cualquier noticia mal
comunicada es suficiente para
que se forme revuelo”

24. “Donde una puerta se
cierra, otra se abre”.
ingeniosidad de Miguel de Cervantes
y su Quijote

25. Pero ¿Cómo?

26. 1

27. 1. Animar a los empleados
desmotivados
2. Mejorar la motivación de los que no
han cambiado de actitud
3. Recompensar el esfuerzo de
aquellos que intentan ser aún más

29. Ante la situación de crisis...en el equipo de salud...
NO TAL VEZ SI

30. Los que necesitan la
evidencia
Piedras Rezagados
NO TAL VEZ SI
SIN RELACIÓN SIN RELACIÓN
CON RELACIÓN

31. Conocimientos y
experiencia del ESAD
Los que necesitan la
Los que necesitan la
evidencia
evidencia Pioneros
Rezagados Pioneros
Rezagados
Exploradores
NO Exploradores
TAL VEZ
TAL VEZ SI
SI
SIN RELACIÓN CON RELACIÓN
SIN RELACIÓN CON RELACIÓN
CON RELACIÓN
CON RELACIÓN

32. Conquistador Buscador y
de indecisos seductor
La sombra Facilitador
de los de
piedras procesos
Comunicador
de resultados
NO TAL VEZ SI

33. Círculo cohesivo:
• Buscar proyectos y arrimar el
hombro es más una oportunidad que una
carga,
• Los profesionales reciben, como mínimo, el
aplauso por sus méritos y en el mejor, una
retribución monetaria ajustada a esfuerzo y
méritos.
• Cada profesional tiene la oportunidad de ser
valorado en lo que vale, y se evitan dinámicas de
“cabeza de turco” o “camarillas de
elegidos para la gloria”.

34. Estrategias de MICROMARKETING

35. 2

36. LA EMOCIÓN
DE UN EQUIPO PROFESIONAL
META: LIBERAR EL TALENTO
“Diagnosticar y desarrollar las
emociones de un Equipo libera
el Talento colectivo y ayuda a
la consecución de resultados”
L o c o mp e te nte L o im p lic a d o L o a n im a d o E l r e s u lt a d o
que s e es q ue s e e s tá q u e s e s ie n t e q u e s e lo g r a
S AB ER
C O N O C IM IE
+ C O M P R O M IS x
QUERER S E N T IR
E M O C IÓ N
= P O T E N C IA
TA L E N TO
N TO O
Efecto multiplicador sobre
las Organizaciones
“ nos sentimientos optimistas conducen a una percepción creativa
U
y los obstáculos son vivenciados por los audaces como apasionantes desafíos”
Javier F ernández A guado

37. LA EMOCIÓN
DE UN EQUIPO PROFESIONAL
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN
“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con
independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía,
limitando o impulsando sus acciones y resultados”
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
SERENIDAD EXPANSION
ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,
EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados y
QUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio.
iniciativa propia. No miran el reloj.
RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN
ESTADOS Equipos con elevada conflictividad, fuertes Equipos desmotivados, con
EMOCIONALES dosis de indisciplina, y sensación de derrota, sin .
QUE LIMITAN críticos con las decisiones estratégicas. iniciativa, eluden retos y se les cae el
lápiz a la hora.

38. LA EMOCIÓN
DE UN EQUIPO PROFESIONAL
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN
“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con
independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía,
limitando o impulsando sus acciones y resultados”
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
SERENIDAD EXPANSION
ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,
EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados y
QUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio.
iniciativa propia.
No miran el reloj.
RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN
ESTADOS Equipos con elevada conflictividad, fuertes Equipos desmotivados, con
EMOCIONALES dosis de indisciplina, y sensación de derrota, sin .
QUE LIMITAN críticos con las decisiones estratégicas. iniciativa, eluden retos y se les cae el
lápiz a la hora.

39. LA EMOCIÓN
DE UN EQUIPO PROFESIONAL
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN
“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con
independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía,
limitando o impulsando sus acciones y resultados”
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
SERENIDAD EXPANSION
ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,
EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados y
QUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio.
iniciativa propia.
No miran el reloj.
ESTADOS RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN
Equipos desmotivados, con
EMOCIONALES Equipos con elevada conflictividad, fuertes
sensación de derrota, sin .
QUE LIMITAN dosis de indisciplina, y
iniciativa, eluden retos y se les cae el
críticos con las decisiones estratégicas.
lápiz a la hora.

40. LA EMOCIÓN
DE UN EQUIPO PROFESIONAL
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN
“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con
independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía,
limitando o impulsando sus acciones y resultados”
LO QUE NO PUEDE CAMBIAR LO QUE PUEDE CAMBIAR
SERENIDAD EXPANSION
ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,
EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados y
QUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio.
iniciativa propia.
No miran el reloj.
RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN
ESTADOS Equipos con elevada conflictividad, fuertes Equipos desmotivados, con
EMOCIONALES dosis de indisciplina, y sensación de derrota, sin .
QUE LILMITAN críticos con las decisiones estratégicas. iniciativa, eluden retos y se les cae el
lápiz a la hora.

41. LA EMOCIÓN
DE UN EQUIPO PROFESIONAL
FILOSOFÍA: LA EMOCIÓN IMPULSA ACCIÓN
“Los estados emocionales colectivos suponen un estado de opinión acerca de la Organización. Con
independencia de la pertinencia o no de ese juicio, condicionan irremediablemente el destino de la Compañía,
limitando o impulsando sus acciones y resultados”
SERENIDAD EXPANSION
ESTADOS Equipos estables, con orgullo de Equipos motivados y dispuestos al desafío,
EMOCIONALES pertenencia, fieles y positivos, abiertos muy orientados a resultados y
QUE IMPULSAN al aprendizaje, pero con escasa al cambio.
iniciativa propia. No miran el reloj.
ESTADOS RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN
Equipos desmotivados, con
EMOCIONALES Equipos con elevada conflictividad, fuertes
sensación de derrota, sin .
QUE LIMITAN dosis de indisciplina, y
iniciativa, eluden retos y se les cae el
críticos con las decisiones estratégicas.
lápiz a la hora.

42. 3

43. ¿Qué hacer y qué
no hacer?

44. En la MOTIVACIÓN influyen ele
fundamentales como:
- Saber profesional
- Relaciones
interpersonales
- Un proyecto

45. 1.Las
relaciones
interpersonales
en el centro de
trabajo tienen un
peso en la motivación

46. 2.Los
Saberes
profesionales, si
son tenidos en
cuenta, MOTIVAN

47. 3.El Proyecto
de centro no
impuesto, sino desarrollado de
forma participativa,
MOTIVA

48. ¿Crees que te
mereces
mejores
compañeros de
los que tienes?

49. Cuando tienes un problema de
¿puedes
tipo personal:
comentarlo con
algún compañero/a
del equipo en la
confianza de que va
a ayudarte?

50. ¿Crees que en el
equipo das más al
resto de tus
compañeros de lo
que recibes de
ellos?

51. ¿Crees que se
consideran las
opiniones de
todos los
miembros del
equipo?

52. Cada profesional
del centro ¿se
siente
responsable del
éxito del
equipo?

53. La sinergia es la energía que
empleamos, sobre todo, en 2
direcciones:
 1. Mantener las relaciones
entre las personas de un
equipo, entendernos entre
nosotros y solventar
conflictos. Esto es la
sinergia de
mantenimiento.

55. MAPA
EMOCIONAL
de EQUIPOS de
TRABAJO en atención
primaria en Andalucía
en 2009 y en 2012

56. Índice de Clima Emocional 2009
Media 21,37
SABER PROFESIONAL MEDIA 6,03
Relaciones interpersonales Media
7,70
Proyecto común MEDIA 7,72

57. Índice de Clima Emocional 2012
RELACIONES RECONOCIMIEN PROYEC
CLIMA INTERPROF TO TO
. DEL SABER COMÚN
Media 21,4 7,1 6,4 7,8

58. El clima emocional se renueva cada
día a partir de la acción común, y en
ello juega un papel protagonista la
capacidad de
ilusionarse
por un proyecto.

59. El clima emocional de un equipo
debe construirse desde el
respeto .

60. 4

62. ¿qué decir y qué
no decir?

63. La comunicación:
una asignatura
pendiente

64. Pulse para editar los formatos del texto del
3
esquema
− Segundo nivel del esquema
 Tercer nivel del esquema
− Cuarto nivel del esquema
 Quinto nivel del
esquema
 Sexto nivel del
esquema
 Séptimo nivel del
ideas básicas
esquema

65. la mejor
improvisación es
la
1
cuidadosamente
preparada

66. Comunicación
si quieres
=
ACTITUD comunicativa para
LLEGAR

67. Mejorar la
comunicación o
una gestión
adecuada de los
canales
Canales Canales Canales
formales e personales individuales y
informals y físicos grupales

68. Más del 90% de la
comunicación es...
MÚSICA (no verbal)
Mirada, expresión facial,
movimientos, gestos, sonrisa,
postura corporal, contacto
físico, apariencia personal,
espacio físico, volumen y tono
de la voz, claridad, velocidad,
fluidez, etc...

69. 2
La comunicación
interna tiene
que ser una
batalla diaria

70. Los Jefes de servicio
CANAL INFORMAL CANAL FORMAL
4,4
TARDÍA 3,7 LLEGA A TIEMPO
NO CREÍBLE 3,6 CREÍBLE
OCASIONAL 3,2 PERIÓDICA
CONFUSA 3,4 CLARA
3,6 ABUNDANTE
ESCASA
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7

71. Los Médicos
CANAL INFORMAL 3,1 CANAL FORMAL
TARDÍA 3,0 LLEGA A TIEMPO
3,6
NO CREÍBLE CREÍBLE
2,3
OCASIONAL PERIÓDICA
CONFUSA 2,9 CLARA
ESCASA 2,6 ABUNDANTE
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7

72. La imagen que tienen los profesionales de sus
responsables se presenta como que:
• NO REFUERZAN,
• NO APOYAN,
• NO INFORMAN
• Y NO ESCUCHAN.

73. La participación
es un elemento
de la
comunicación interna que está en
conexión directa con la mejora de los
niveles de
satisfacción laboral
de los y las profesionales sanitarios.

74. La calidad de la
comunicación como
predictor de la
satisfacción en el
trabajo

75. Por cada punto que
aumenta la comunicación
de los líderes con los
profesionales, la
satisfacción profesional
aumenta en 0,82 puntos
Y la relación con los
pacientes 0, 23

76. Los Profesionales que reciben la
información de objetivos, planes de
futuro y de lo que ocurre en otras
unidades, junto a aspectos sobre
formación y sobre su profesión tienen una
mejor imagen de su centro
Existe una relación de la
comunicación con una
percepción positiva de sus
responsables.

77. Profesionales sanitarios valoran a (de 1 a 7):
3,65 la confianza que les inspiran
sus jefes/as
3,6 el apoyo que les dan en el trabajo
3,48 el fomento a su
participación
3,57 el mantenerles sus jefes/as
informados
3,19 el refuerzo que les dan sus

78. Obtiene
Satisfacción Satisfaccióngene co el trabajo
ral n
poca
(Escala: M ydesacuerd Mu deac rdo
u o- y ue )
aceptable en recompensa
el trabajo con el
7
6
esfuerzo
5
4
3 Hacen esfuerzos
para mejorar el
2
centro
1
L relaciones con el
as Alcanza m etas
Satisfacción con su Deseo de cam de
biar M rec lapen
e e a R izalas ta que le
eal reas Ha por m r su
ce ejora Obtiene recom pesa Su tarea ledefine
s s n
personal Muy frías-Muy importantes en el
trab o*
aj centro* esfuerzo corresponden centro* justa el esfuerzo* dentro del centro
hum anas* trabajo
Osakidetza 5,03 2,47 5,19 5,12 5,14 4,09 5,45 2,39 5,36
INSALUD 4,72 2,96 4,96 4,93 4,90 3,86 5,53 2,52 5,24
SAS 4,91 2,81 4,99 5,08 5,04 4,17 5,82 2,71 5,47
SCS 4,61 3,43 4,63 4,52 5,10 4,03 5,54 2,14 5,12
Total 4,86 2,85 4,98 5 5,03 4,07 5,66 2,55 5,36
Osakidetza n=220, Insalud n=254, S S n
A =583, SC n
S =126

79. Los GESTORES, cargos intermedios y Profesionales opinan:
credibilidad de información que reciben los profesionales
27,3
Bastante/Muy
41,2
creible
62,1
0 10 20 30 40 50 60 70
Gerentes Cargos Intermedios Personal de base

80. Los Cargos intermedios y Profesionales opinan:
¿A través de quién cree que debería obtener la mayor parte
de la información sobre el hospital?
43,2
Equipo directivo 62,7
M intermedios 59,6
49
13,6
Comité de empresa
3,9
37,9
Juntas
36,3
Sindicatos 23
10,8
Compañeros 8,9
7,8
0 10 20 30 40 50 60 70
C intermedios Personal Base

81. Y dicen los PROFESIONALES
1% 6% 6% D IRECTIVO S
1 5% MAND O S INTERMED IO S
S IND ICATO S
JUNTA FACULTATIVA
7%
ENFERMER ÍA
CO MPAÑ ERO S
6%
59% O TRAS FUENTES
NS /NC
¿Quién les proporciona la información?

82. Expectativas de profesionales sanitarios
Relación de
Equilibrio partnership con Mayor
entre los/as grado de
directivos/as y
esfuerzo participación en
autonomía y
profesional las estrategias manejo de
y vida organizativas la rutina
privada diaria,
Oportunidad Reconocimien
Oportunida
es de to
d para una
comunicació profesional ,
promoción información y
n y relación
personal y participación en
humana en el
profesional los procesos de
trabajo decisión

83. 3
La comunicación interna sin
habilidades de escucha y de
comunicación de sus
responsables = O

84. Verbos clave en COMUNICACIÓN:
• PREGUNTAR
• RETROALIMENTAR
• ESCUCHAR ACTIVAMENTE
• CONCRETAR
• REFORZAR
• EMPATIZAR ACTIVAMENTE
• ACOGER
• RESUMIR/REPETIR

85. 9 Pistas para los NUEVOS pensamientos
1. FILTRO MENTAL: Identificar lo OK (reforzar) y lo KO
(cambiar)
2. ETIQUETAR: Remitirse a los HECHOS y averiguar causas
3. GENERALIZACIÓN: Matizar - Concretar
4. DRAMATIZACIÓN: Ajustar adjetivos y expresiones
5. CATASTROFISMO: probabilidad real + evitar + Tener Plan B
6. LECTURA MENTAL: No Suponer + Comprobar hipótesis
7. COMERSE MARRONES: Identificar los que sí son míos
8. LAVARSE LAS MANOS: Asumir las propias responsabilidades

86. I Sandwich del
refuerzo

87. UN CONCEPTO CLAVE EN
COMUNICACIÓN:
•¡ RECIPROCIDAD !
(QUIEN SIEMBRA....)

90. Los y las profesionales
quieren “hablar con su jefe/a”

91. El liderazgo
afectivo

92. Tus valores te
identifican
• “Predicar con el
ejemplo y transformar
los dichos en hechos”
La práctica ética

93. La honestidad se
cobra en confianza
•“Las personas
necesitan confiar
y que confíen en
ellas”

94. • “La creación y
consolidación del
talento precisa de tres
recursos escasos:
tiempo, confianza y
carácter”

95. Apoyo
Ayuda
Implicación
Comunicación
Ejemplo
Empatía

96. Líderes
con Halma
HONESTIDAD
HUMILDAD
HECHOS

97. La Calidad de la comunicación
empieza por uno mismo.
EL CAMBIO y LA MEJORA,
también.
Las Emociones se contagian.
La COMUNICACIÓN, también.

98. Liderar de forma RESONANTE
CONTAGIA:
- Entusiasmo
- Compromiso
- Motivación
Comunicar de forma “tóxica” contagia:
- Angustia, Impotencia, Miedo
Comunicar “de cartón piedra” contagia:
- Desconfianza, Desánimo, Desapego

99. Esto es no es para

100. Talento
1% inspiración + 99% transpiración
10.000 horas de práctica

101. Dice Marina:
“LA FELICIDAD TIENE QUE VER
CON…
MI BIENESTAR Y
EL BIENESTAR DEL… OTRO”

102. “EL CAMBIO…
NO PUEDE SER TRISTE”

103. Dice Punset:
“LA FELICIDAD ES…
LA AUSENCIA DE MIEDO”

104. "En los momentos difíciles
tenemos que seguir
confiando en nosotros
mismos“

105. f
"La elicidad,
cuándo se
comparte, crece"

106. Lo + abre, lo
negativo cierra
La ilusión de llegar
hasta el FINAL

107. Ante 1 palabra o frase
negativa,
Necesitamos 3 positivas

108. ¿Por qué puede frenarse la
implantación de una estrategia de
comunicación?
Otra idea, otro proyecto, ¿cuánto durará este?
No es el momento adecuado
No se obtienen resultados tangibles al principio
¿Qué voy a ganar yo?
¿Para qué va a servir?
No escuchar a los profesionales implicados

109. Y algunos frenos más...
No definir el papel que va a desempeñar cada uno
No destacar las ventajas
No tener en cuanta la diversidad de los
profesionales
No aprovechar las experiencias positivas
Sobrecargar de medidas
No asegurar la continuidad
Comunicar poco, tarde, de forma confusa, y sólo
por canales informales el inicio del plan

110. ¿Y en las crisis?

111. ¿QUÉ HACER y QUÉ
NO HACER?, ¿QUÉ
DECIR y QUÉ NO
DECIR?

112. QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
PALABRAS NEGATIVAS
•NO uses palabras negativas; algo
negativo equivale a tres positivos y
es más fácil que se recuerde. No
repitas los aspectos negativos que
se denuncian.
•SI a usar frases o palabras que sean
positivas o neutras; usa algo
negativo sino existe otra alternativa.
Refuta la alegación sin repetirla

113. QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
PROMESAS Y
ESPECULACIONES
•NO hagas promesas sin fecha
concreta en que se hará. No hagas
especulaciones
•SI a cumplir lo prometido. SI a
proporcionar información positiva
que enfatice soluciones

114. QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
ATAQUES
• NO ataques la credibilidad de tus
profesionales si el público percibe
que tú tienes menos credibilidad.
• SI a atacar el hecho pero no la
organización que la representa

115. QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
COMPARACIONES Y
CULPAS
•NO compares tu institución con
otras. No busques culpables o
eludas responsabilidades
•SI a hablar de lo que tu Institución
está haciendo. SI hazte responsable
del problema.

116. QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
RIESGO/ COSTE/BENEFICIO
- NO
hables de los beneficios de un hecho, al
mismo tiempo que hables de los riesgos
potenciales, o esfuerzos para reducir riesgos.
- NO discutas los costes de reducción de riesgos
al tiempo que tratas los distintos riesgos
existentes ni los esfuerzos que se hace para
combatirlos
- SI a discutir o tratar de riesgos y beneficios o
de riesgos y costes de reducirlos, de forma
independiente.

117. Cierre

119. en busca de la
Confianza

120. La confianza necesita de:
7 “C”
Escuchar con los 5 sentidos
3 preguntas o una pregunta
al cubo
3 virus
5 bacterias
Y algo más

121. Escuchar con
los 5
sentidos

122. LA SUPOSICIÓN ES CONTAMINACIÓN
Y para no suponer,
la solución está en PREGUNTAR

123. 3
PREGUNTAR
Preguntar
Preguntar
Preguntar

124. E scuchar mucho y hablar poco.
ESCUCHAR CON LOS 5 SENTIDOS
Y lo que digas, dilo con palabras
M ÁGICAS y no trágicas.

125. QUITAR:
Palabras trágicas:
obligación, difícil,...
BUSCAR:
•PUNTOS de contacto
Palabras mágicas: fácil, útil,
¿probamos?, novedoso, desde ahora, ...

126. Quitar virus
Por una atmósfera libre de amenazas
y bacterias

127. Y las gafas del otro para no
suponer
Necesitamos

128. La comunicación como
esencia y como regalo

129. Comunicación
si quieres

130. C O M U N IC A C IO N :
...si quieres que te
entiendan, di tres
cosas
Una,
dos,

131. C O M U N IC A C IO N :
...si quieres
que te !!GRATIS!!
retengan, una

132. LA LEY DEL
EMBUDO

134. C O M U N IC A C IO N :
...si quieres que
te sigan, acércate

135. C O M U N IC A C IO N :
...si quieres
que te
atiendan,
escúchales

136. C O M U N IC A C IO N :
...si quieres
comunicarte, háblales

137. Destacando las
ventajas y
reforzándole

138. C O M U N I C A C IO N :
...si quieres que
te odien,
monologa

139. C O M U N IC A C IO N :
...si quieres
convencerles,
dialoga

140. Comunicación
si quieres

141. “La técnica sin alma no sirve
de nada”
(Carlos Boyero)