El documento describe la figura del sport project manager y su papel en la gestión de proyectos deportivos. Explica que un sport project manager es un profesional que dirige y coordina todos los aspectos de un proyecto deportivo, incluyendo el diseño, la construcción y la puesta en funcionamiento de una nueva instalación, para garantizar su éxito. Además, proporciona el ejemplo del Centre Esportiu Municipal d’Horta en Barcelona, donde se aplicó con éxito el modelo de sport project manager.

8. GESTIÓN
El project manager es una figura cada vez más utilizada
en el ámbito deportivo, sobre todo para hacer realidad
un nuevo centro deportivo, como así ha ocurrido
con el CEM Horta Esportiva en Barcelona.
2
Delante de cualquier proyecto deportivo de una cierta envergadura
o importancia, suele ser necesario un soporte de carácter técnico y
estratégicoque,situadojuntoalosresponsablesdelasinstituciones
y los organismos públicos o de las empresas constructoras y
gestoras privadas del sector, haga de interlocutor. Se trata del
sport project manager, una persona con los conocimientos y la
capacidad necesaria para culminar ese proyecto. Pero ¿sabemos
exactamente qué es esta figura y cuál es su misión? En este
artículo se ofrecen unas pinceladas del perfil del sport project
manager y ejemplos reales de su trabajo, destacando entre ellos
el proyecto llevado a cabo para el nuevo Centre Esportiu Municipal
d’Horta de Barcelona (CEM Horta).
LA FIGURA DEL SPORT
PROJECT MANAGER:
ORIGEN, TEORÍA
Y PRÁCTICA
Por: Joan Celma, director general de IAL Sport Management

9. Instalaciones Deportivas XXI | 173
3
Teniendo en cuenta que el desarrollo de proyectos y
servicios deportivos está alcanzando niveles de inver-
sión y complejidad cada vez más elevados, sobre todo
porque la toma de decisiones implica planificar y ges-
tionar eficientemente todas las fases que conforman
ese proyecto, ha surgido en nuestro ámbito un nuevo
perfil profesional capacitado no solo para actuar de
intermediario con entidades terceras (administra-
ción, constructores, proveedores, gestores...), sino
también para hacerlo dentro de la propia organiza-
ción creada e influir en sus capacidades, recursos y
servicios. Es el llamado sport project manager.
¿Qué es un sport project manager?
Todo el proceso que supone hacer realidad un cen-
tro o equipamiento deportivo comprende general-
mente una elaboración compleja de acciones en
recursos económicos, humanos y materiales, técni-
cas, estudios, términos ajustados, etc., actuaciones
que deficientemente gestionadas pueden suponer la
inviabilidad de la instalación deportiva o importantes
deficiencias que muestran un resultado alejado del
inicialmente esperado. Además, este proceso pro-
voca que los máximos responsables de instituciones
y entidades se vean obligados a gestionar con diver-
sos intereses y factores, así como con profesionales,
técnicos, empleados públicos, arquitectos, empresas
constructoras, suministradores y de gestión, enti-
dades financieras, diseñadores, etc., con multitud
de exigencias motivadas por la variedad de gestio-
nes, controles y términos que pueden distorsionar
o restar dedicación a su principal función: dirigir y
gobernar.
Ante todo esto, y con la crisis económica existente, se
hace imprescindible delante de cualquier proyecto de
una cierta envergadura o importancia un soporte de
carácter técnico y estratégico que, situado junto a los
responsables de las instituciones y los organismos
públicos o privados que promueven esa actuación,
haga de interlocutor con todos aquellos agentes gra-
cias a sus conocimientos y con la capacidad necesa-
ria para culminar el proyecto.
La misión del sport project manager en el ámbito del
proceso de una instalación deportiva es, por tanto,
el éxito del proyecto y esto requiere gestionar con
eficacia y equilibro ante los diferentes agentes y fac-
tores, conduciendo los procesos de diseño, de cons-
trucción, de la puesta en servicio o de la explotación
del futuro equipamiento deportivo, optimizando los
recursos y coordinando las propuestas y trabajos de
los diferentes operadores, buscando el cumplimiento
con los compromisos adquiridos con sus deportistas,
practicantes, usuarios o ciudadanos, salvaguardando
en todo momento los intereses de la institución o
propiedad y actuando acorde a su misión, sus posibi-
lidades económicas y a su ahorro.
El sport project manager en España
Pese a las múltiples aceptaciones que tiene el tér-
mino project manager en los diccionarios anglo-
sajones (“persona responsable general de la plani-
ficación y ejecución de un proyecto en particular”;
“persona cuyo trabajo consiste en organizar y contro-
lar un proyecto o una serie de proyectos”; y “persona
que trabaja como gerente de proyecto de la empresa
constructora”, según el Cambridge Business English
Dictionary), en España este profesional ha estado
generalmente vinculado a los proyectos constructi-
vos y, más concretamente, al desarrollo y control de
los proyectos durante el proceso de obra, pasando
paulatinamente a otros ámbitos profesionales.
En el ámbito deportivo, vistas las diferentes expe-
riencias y después de la publicación del volumen El
proceso de construcción y funcionamiento de una
instalación deportiva (Diputación de Barcelona y Joan
Celma, 2000 y 2003), se valoró la implantación para
el proceso del planeamiento, diseño, construcción,
La principal función del sport project manager es dirigir y gobernar un proyecto
junto a los responsables de la organización que lo promueven y bajo los criterios
técnicos, estratégicos y económicos que hagan cumplir su viabilidad

10. 4
GESTIÓN
puesta en funcionamiento y gestión de un órgano
coordinador o un profesional que, situado estratégi-
camente entre la propiedad o ente promotor, por un
lado, y los diferentes operadores, por el otro, esta-
bleciese de forma eficiente la mejor coordinación y
eficiencia del proceso y pudiera hacer de conductor
del mismo en aras de su eficiencia. Se aplicaba por
vez primera la figura del project manager orientada a
cubrir las necesidad durante el proceso de implanta-
ción de una instalación deportiva (Figura 1).
Desde entonces, el project manager se convierte en
una figura clave durante el planteamiento y la gestión
del proyecto. Su perfil corresponde a un interlocu-
tor o intermediario válido para las múltiples facetas
del proceso y justificable ante las situaciones que
se venían sucediendo en la construcción y equipa-
miento de un centro deportivo: desde duplicidades,
descoordinación y retrasos en el proceso de diseño y
obra, dado que los participes suelen ser múltiples y
sus intereses muchas veces no concordantes; hasta
importantes desviaciones económicas y problemas
funcionales, que afectan a los resultados de los dis-
tintos proyectos analizados, repercutiendo así de
forma negativa después en la gestión y los objetivos
inicialmente planteados.
A partir de esa necesidad de tutela, intermediación y
coordinación eficiente, recogida en parte de la meto-
dología desarrollada en esa publicación de la Dipu-
tación de Barcelona y sus posteriores ediciones, que
aboga por unos planteamientos coherentes y articu-
lados para el complejo proceso de concebir, diseñar,
construir y poner en marcha un centro o instalación
deportiva, el project manager se entiende como una
figura profesional que debe estar presente en el
Figura 1. Proceso de diseño, construcción y funcionamiento de una instalalación deportiva y papel del project manager durante ese proceso. Fuente: Joan Celma.
Proceso de diseño, construcción y funcionamiento de una instalación deportiva
Sport project manager
FASEEFECTOTRONCAL
1 2 3 4 5 6 7
8
9
Diagnóstico
Decisiónpositiva
Propuesta
delmodelo
deequipamiento
Aprobación
delpresupuesto
deinversión
Entregadel
equipamiento
construido
Puntoobjetivo
Satisfacciónde
losobjetivos
Transformación
Final.reutilización
Apreciación Valoración de
posibilidades
Determinación Proyección Materialización Activación Plena
explotación
Remodelación Cierre
PERIODO DE
CONCEPCIÓN
PERIODO DE
DISEÑO
PERIODO DE
CONSTRUCCIÓN
PERIODO DE
FUNCIONAMIENTO
Plan de
equipamientos
PLAN GENERAL
DEPORTIVO
Plan de actividades
y servicios
Análisis de
necesidades
y demandas
Estudio de
viabilidad
Estudio de
programación
Modelo
funcional
Proyecto constructivo
Anteproyecto
Proyecto básico
Proyecto ejecutivo
Otros estudios o
planes específicos:
Plan de emergencia,
contra incendios
y evacuación
Plan de seguridad
Proyectos
de reforma
Estudio,
análisis y
diagnóstico
de alternativas
Decisión
cierre
Programa de
desmantelamiento
Plan de
reactivación
Plan de mantenimiento (activación)Proyecto de gestión
Objetivos
Estrategias
Organización
Previsión económica
Previsión financiera
Plan de utilización
Proyectos específicos
Previsión de mantenimiento
Sistemas de análisis y control
Programa de calidad
Planes de marketing
Imagen y comunicación
Estudios de mercado
Modelo
de gestión
Estatutos
Sistema
Etc.
Decisión
positiva

11. 5
Instalaciones Deportivas XXI | 173
proceso de creación de una instalación
deportiva de la forma más amplia y plu-
ridisciplinar posible. Es decir, una figura
que puede abarcar desde el momento
de la decisión de realizar un proyecto,
participando en parte o en la totalidad de
las mismas, hasta la comprobación de
su funcionamiento real una vez abierta
la instalación.
Entre sus funciones, pueden destacarse:
la tutela o coordinación del proyecto
desde el estudio de viabilidad o pro-
grama de diseño; la elaboración del pro-
yecto; la preparación para su presenta-
ción a la licitación; los planteamientos
para su financiación; la supervisión de
su construcción; la puesta en marcha;
la inauguración; su plan de marketing
y comunicación; la tutela para su mejor gestión o
explotación, etc. Es decir, es la persona que dirige
o coordina a los distintos actores que intervienen en
este proceso para establecer su eficiencia, proponer
mejoras o economías y conseguir el éxito de los obje-
tivos en principio planteados por los responsables de
las instituciones y entidades afectadas.
Bases del sport project manager
Las tres bases del sport project manager son:
− Planificación: planificación en los plazos, progra-
mación y utilización de los recursos disponibles.
Planificar significa, en este caso, ordenar y optimi-
zar los recursos y sus expectativas.
− Conducción eficiente: es decir, la interlocución,
tutela y coordinación adecuadas con los agentes
intervinientes para conseguir los objetivos prees-
tablecidos.
− Gestión y aplicación de mejoras: el conocimiento
y la coordinación de los diferentes factores y de
las aportaciones de los distintos agentes significa
poder aplicar mejoras sustanciales a los proce-
sos por sinergia. Implica también la relación y el
conocimiento de los diferentes intervinientes y la
gestión de las posibilidades y mejoras que se van
produciendo en el planeamiento y su propuesta de
aplicación.
De la teoría a la práctica: el caso del CEM Horta
Son unos cuantos los centros e instalaciones depor-
tivas en los que se ha aplicado, en diferentes niveles
y etapas, el sistema sport project manager. Si bien al
final del artículo se muestran ejemplos como el com-
plejo Montcada Aqua de piscinas cubiertas de Mont-
cada i Reixac (Barcelona), la piscina cubierta Mes
Malgrat en Malgrat de Mar (Barcelona), el Pabellón
Polideportivo de Vilafant (Girona) o la piscina cubierta
Aquamodular de Cassà de la Selva (Girona), a conti-
nuación se detalla la experiencia del Centre Esportiu
Municipal d’Horta (CEM Horta) en Barcelona ciudad
(Figura 2).
El Ayuntamiento de Barcelona licitó en el año 2009 la
obra y gestión del CEM Horta. El reto era importante
porque la envergadura del proyecto (10,5 millones de
euros en su primera fase y otros 8,7 en la segunda)
parecía, en un principio, podía estar fuera del alcance
de la empresa concesionaria de la construcción y
Figura 2. Proceso de project manager del CEM Horta 2008-2013. Actualmente,
el centro está en pleno funcionamiento y a la espera de la segunda fase de obras.
FASE:
PUNTO
DE PARTIDA
FASE:
LICITACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
FASE:
OBRA Y CAMBIO
ORGANIZATIVO
FASE:
PUESTA
EN MARCHA
FASE:
PLENO
FUNCIONAMIENTO
Funcionamiento
anterior
Recogida
de información
y análisis y
establecimiento
de objetivos
Transformación Inauguración Explotación
Obras
2ª fase
CEM Horta
2013
2008 2009 2010 2011 2012

12. 6
GESTIÓN
explotación, la UTE CEM Horta, formada en un 50%
por la constructora CRC Obras y Servicios y la ges-
tora Horta Esportiva AIE (esta última, a su vez, creada
por la unión de dos entidades históricas de la ciu-
dad condal: la Unió Esportiva Horta -70%- y la Unió
Atlètica Horta -30%-).
Antes de presentarse al concurso de licitación para
construir y gestionar el complejo deportivo, los futu-
ros gestores ya diseñaron la hoja de ruta del proyecto,
creando la mencionada agrupación de interés econó-
mico (AIE) que iba a explotar, en caso de ser adjudi-
cada, el centro deportivo. Para ello contrataron a la
empresa IAL Sport Management para la dirección del
proceso y a su director como project manager. Tanto
el presidente y el vicepresidente de Horta Esportiva
como su junta directiva, con la ayuda del sport project
manager, trabajaron conjuntamente las propuestas
de gestión y programación que marcaba el Ayunta-
miento de Barcelona sobre esta zona deportiva, en
la que la Unió Esportiva Horta desarrollaba, y sigue
haciéndolo, su actividad desde 1953.
Las funciones encomendadas se articularon sobre
diferentes ejes de actuación, entre ellos elaborar una
propuesta de gestión atractiva y que significase una
garantía para las posibilidades de la licitación, encon-
trar el socio ideal para desarrollar el proyecto cons-
tructivo y que permitiera ir en tándem al concurso
de obra y gestión que el Ayuntamiento de Barcelona
había publicado, mantener los recursos humanos de
la instalación o modernizar las instalaciones.
Precisamente, el grave deterioro de las antiguas ins-
talaciones, algunas de ellas con más de 40 años (pis-
cinas, pabellón y zona polideportiva exterior), supo-
nía otra circunstancia especial más, puesto que si
se acometían las reformas, los socios y deportistas
del centro se iban a quedar sin sus principales ins-
talaciones durante más de año y medio, además de
comprometer la viabilidad y el mantenimiento tanto
de la entidad en sí, como la de los puestos de trabajo
de la plantilla.
Pese a estas circunstancias, y siguiendo el master
plan 2008-2012 creado desde el project manager, se
ha podido establecer un sistema de capacitación y
formación para adaptar el personal a la transforma-
ción que necesitaba el nuevo centro, así como desa-
rrollar un nuevo sistema organizativo que optimizase
sus posibilidades y procurase la consecución de los
objetivos de explotación y gestión del centro, todo
ello manteniendo el compromiso del presidente de
la entidad de mantener a todo el personal e, incluso,
pese a la crisis económica que, en plena ebullición,
encorsetaba aún más si cabe el marco de actuación
(Figuras 3 y 4).
A parte de preparar las pliegos para presentarse al
concurso del Ayuntamiento de Barcelona, otro reto
fue mantener algunos de los servicios y prestaciones
de la instalación para que no se dieran de baja los
1.746 socios que aún quedaban de forma fiel al inicio
de las obras (y que años antes habían superado los
3.000). También capacitar al personal y dotar a todos
los agentes que intervinieron en el proceso de los ins-
trumentos necesarios, negociando y gestionando con
el personal y sus representantes sindicales, con el
Ayuntamiento de Barcelona, con las propias reivindi-
caciones de las secciones, con los proveedores, con la
constructora, con la dirección de obra y los arquitec-
PROJECT
MANAGER
MASTER PLAN:
- Plan de marketing
- Imagen y comunicación
- Normas y reglamentos
- Control y evaluación
- Patrocinio
- Relación institucional
- Relación UEH - UAH
Figura 3. Acciones, elementos
documentales, planes
y estudios estratégicos
elaborados en el proceso
de project manager
del CEM Horta.
PLAN DIRECTOR (social,
deportivo y económico):
- Estatutos
- Reglamento
- Imagen y comunicación
- Patrocinio
- Relación institucional
- Relación Horta Esportiva-UAH
PLAN DIRECTOR (social,
deportivo y económico):
- Estatutos
- Reglamento
- Imagen y comunicación
- Patrocinio
- Relación institucional
- Relación Horta Esportiva-UEH

13. 7
Instalaciones Deportivas XXI | 173
Figura 4. Master plan del proceso de project manager para
el Horta Esportiva AIE (año 2011). Fuente: Joan Celma.
MASTERPLAN
COMUNICACIÓNIBE
FINANCIACIÓN
YECONOMÍA
PERSONAL
PLANDEMARKETING,
IMPLANTACIÓNDE
SISTEMASYPROMOCIÓN
IMPLEMENTACIÓN
DENUEVOSSERVICIOS
RELACIÓN
ENTIDADES
MATRICES
CONSTRUCCIÓN
NUEVOCEMHORTA
Reunionesdegestión
Direcciónobra
Tutelaconcesión
Presentaciónestimacionesfinancieras
Presentaciónestimaciónpresupuestaria
CréditodeCRC
Nuevaestructura
Capacitación
Subrogación
Desociosaabonados
Promociónynuevasresponsabilidades
Aplicaciónorganigramática
Incorporaciónnuevopersonaltécnico
Atenciónalpúblico
Implantaciónoferta
Informáticadegestión
Mantenimientoycontrol
Nuevoorganigrama
Programadecalidad
Normativas
Puestaenmarcha
Desociosaabonados
ReglamentodeusoCEMHorta
NormasdeusoSeguridad
Protocolosadm.yrecepciónAtenciónreclamaciones
Estrategiacomunicativa
Estrategiaimplantacióngeográfica
Nuevaimagencorporativa
ProgramaciónActividadespuntuales
Wellness
Serviciosyactividadesdeportivas
Barcafetería
Serviciomédico
Externalizaciónserviciosdeportivos
Cursillos
Actividadesdirigidas
Controlpiscinasyespacios
UEHorta
UAHorta
Estatutos
Natación
Socios
Secciones
Controlyadm.
FútbolSocios
Baloncesto
Hockey
Patinaje
UTECRC
Licencias
Visitasobra
Adaptaciones,
modificaciones
ymejoras
proyecto1ªfase
Salasdeactividades
Oficinas
Vestuarios
Otros
Bar
Señalética
Zonawellness
Áreaservicios
Áreainstalaciones
Áreatécnica
Áreaadministrativa
Seguros
Control
Programademantenimiento
Dotaciones
3centrosdecost/control,
campofútbol,nuevoCEM
horta,espaciosantiguos
Programa
Recepción
Atencióndeabonados
Promoción
ServiciosdeportivosProgramaciónactividades
Compras
Presupuesto
GestiónRRHH
Caja
Radio
Otrosmedios
Directo
Comercio
Domicilio
Impresa
RecepciónCEMHorta
Comunicaciónasocios
Nuevaweb
Diseño-reestylinglogos
Indumentariatrabajadores
RecepciónnuevoCEMHorta
Traslado
Funcionamiento
nuevoCEMHorta
Manuales
Horarios

14. 8
GESTIÓN
tos. También se tuvieron que preparar las propuestas
económico-financieras, los nuevos organigramas, el
plan de marketing, la nueva imagen y comunicación,
la marca Horta Esportiva, la web y redes sociales, etc.
Ganado el concurso y puesta la primera piedra, uti-
lizando este acto como proyección del CEM Horta
al distrito de Horta-Guinardó y a toda la ciudad de
Barcelona, las obras de la primera fase se llevaron
a cabo según las propuestas del project manager.
Finalmente, a mediados de 2011 se inauguró la ins-
talación, poniendo en marcha sus nuevos servicios
y organización, realizándose en su primera semana
de vida la Copa del Mundo de Waterpolo femenino
con equipos de Hungría, Inglaterra, Grecia y España,
entre otros, y, a su vez, abriendo las puertas de una
impecable instalación a los más de 6.000 usuarios,
entre socios-abonados, deportistas federados y cur-
sillistas que Horta Esportiva AIE tiene actualmente.
Para más información:
IAL Sport Management
C/ Aribau, 276, 1º 1ª - 08006 Barcelona
Tel.: 932 682 224 - www.ialmanagement.com
Montcada Aqua
El centro de piscinas cubiertas Montcada Aqua se
integra dentro de un complejo deportivo, de ocio y
cultural, ya que también consta de una biblioteca y un
auditorio en el mismo edificio. Es un complejo poli-
valente que da respuesta a las demandas de Mont-
cada i Reixac (Barcelona), cuya propuesta apostaba
por el diseño y la sinergia entre los diferentes tipos de
usos. En la primera fase (2003) se construyó la zona
destinada a la práctica de las actividades deportivas
(natación, fitness...) y las vinculadas a la salud y el
acondicionamiento físico. En su segunda fase (2005),
se desarrolló el proyecto del auditorio y la biblioteca,
con un diseño que identifica el edificio frente al impor-
tante nudo de comunicaciones de la autovía C17 en la
conurbación de Barcelona.
Datos del proceso de project manager:
- Promotor: Ayuntamiento de Montcada i Reixac
- Plan de viabilidad y gestión: IAL Sport
- Arquitectos: Hernando & Sauqué
- Constructora: Tiferca
- Presupuesto obra piscinas: 3,5 millones
- Inauguración: 2003
- Gestión: Geafe
- Abonados: 4.200
Experiencias en el ámbito del sport project manager
Curso de dirección eficiente, sesión de sport project
manager, para directivos de clubes deportivos ofrecido
por la AECNC e impartido por IAL Sport Management.
El proceso de construcción y funcionamiento de
una instalación deportiva, publicación que recoge
los fundamentos sobre el sport project manager.

15. Instalaciones Deportivas XXI | 173
9
Mes Malgrat
El Ayuntamiento de Malgrat de Mar (Barcelona) licitó
en 2009 el proyecto, la obra y la gestión de la piscina
cubierta municipal Mes Malgrat. Hoy día es un centro
con más de 2.400 abonados desde que se inauguró en
septiembre de 2011. Este complejo se ha convertido
en un referente por su diseño funcional, distribución
eficiente de sus espacios, por su economía construc-
tiva, por su dotación de material y por la eficiencia
en su gestión. Cuenta con espacios exteriores como
piscinas y pádel (en proyecto) que permiten ampliar
su uso en verano, y múltiples actividades y servicios.
Datos del proceso de project manager:
- Promotor: Ayuntamiento de Malgrat de Mar
- Plan de viabilidad y gestión: IAL Sport - Ingest
- Anteproyecto: J.M. Gutiérrez, 080 Arquitectura
- Arquitectos: Frederic Porta
- Constructora: Construcciones Caler
- Presupuesto: 5,2 millones
- Inauguración: septiembre 2011
- Gestión: Esport i Salut Mes Malgrat
- Abonados: 2.400
Pabellón polideportivo de Vilafant
Este pabellón de amplias dimensiones recoge una
solución a una iniciativa fallida hace más de 19 años,
denominada Poliesports. La comarca donde se ubica
(Girona) conoce este complejo a medio construir y
totalmenteabandonadoyenruinas,pesealasdiversas
propuestas que durante años acabaron de dar solución
al problema. En 2010, el gobierno municipal buscó la
mejor solución posible para acabar con el deterioro
de esta instalación, incluso pensando en la vocación
de mancomunarse con la vecina ciudad de Figueres.
La propuesta final ha supuesto tener que realizar un
pabellón polideportivo con zona de actividades y fit-
ness con un presupuesto asequible que, junto a las
subvenciones, hiciese posible y viable la inversión y su
futura explo-
tación según
las necesi-
dades de los
5.000 habitan-
tes de Vilafant
y su zona de
influencia.
Datos del proceso de project manager:
- Promotor: Ayuntamiento de Vilafant
- Plan de viabilidad y gestión: IAL Sport
- Arquitectos: 080 Arquitectura
- Constructora: Construcciones Indika, Arcadi Pla
- Presupuesto: 2 millones
- Inauguración: prevista en 2012
Aquamodular Cassà de la Selva
Se trata de un proyecto muy deseado por esta pobla-
ción de Girona, que registró en sus encuestas que más
del 92% veía como una necesidad un centro deportivo
con piscinas y fitness. La propuesta inicial, en 2007,
incluía la construcción de una piscina tipo PCO2 con
un presupuesto de algo más de 5 millones de euros.
Finalmente, en 2009 se decidió ajustar el proyecto al
sistema Aquamodular (diseño modular de centros efi-
cientes), reduciendo el coste del proyecto constructivo
en unos 2,2 millones y haciendo más viable su cons-
trucción y las posibilidades de su posterior gestión,
sin descartar un equipamiento de alta calidad a un
coste muy ajustado. En esta misma zona deportiva
municipal se realizan las piscinas de verano.
Datos del proceso de project manager:
- Promotor: Ayuntamiento de Cassà de la Selva
- Plan de viabilidad y gestión: Aquamodular
- Arquitectos: Ricard Balcells
- Constructora: Cots i Claret
- Presupuesto: 2,6 millones
- Inauguración: marzo 2011
- Gestión: L’Aquàtic, Sport Aqua Cassà
- Abonados: 1.600