1. Una variación importante de la Matriz de Análisis DOFA
Por:
Medellín, 2010
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2. INTRODUCCIÓN
FLOR es el acrónimo de Fortalezas, Logros, Oportunidades y Retos.
Conceptualmente se plantea, dentro de la Planeación Estratégica, como una
variante de la Matriz DOFA, que genera mayor compromiso en el empleado a
la hora no sólo de su elaboración, sino de su análisis y ejecución de sus
planteamientos.
Difiere la Matriz FLOR de la DOFA, en que todos los elementos que la
componen son factores positivos que han conducido a una organización a un
estado en particular. La DOFA contempla elementos negativos: Debilidades y
Amenazas, los cuales dependiendo de su magnitud y gravedad; está
comprobado, generan incertidumbre, reacción y comportamientos inadecuados
de desmotivación en los trabajadores.
No se trata; sin embargo, de esconder o soslayar las falencias que toda
organización productiva posee o ha generado en su diario trajinar. Es cambiar
de paradigma y reconocer que las organizaciones que aprenden son aquellas
que visualizan sus escenarios bajo una óptica proactiva, es decir, lo que antes
con la Matriz DOFA se planteaba como Debilidades y Amenazas, se resume
ahora en un sólo componente: RETOS. Porque qué es sino eso, los retos
internos y externos que debe enfrentar una empresa en función de sus propias
debilidades y amenazas.
Concomitante con lo anterior, surgen o se evidencian para ser conocidos por
todo el personal, los logros más importantes alcanzados por la empresa
durante su vida institucional; aquellos hitos conseguidos, los cuales, como es
apenas obvio, en un momento dado fueron sólo retos. Este hecho es vital para
generar un clima de autoconfianza, respeto y compromiso de los trabajadores
hacia la generación y propuesta de iniciativas innovadoras capaces de hacer
frente a los desafíos que impone la globalización de los mercados y de la
economía, los cuales no son más que los RETOS (Internos y Externos)
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3. empresariales visualizados mediante una adecuada planeación estratégica,
más precisamente, con el análisis FLOR.
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:
• Identificar una ventaja distintiva o competitiva; algo que una empresa hace
particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores.
• Hallar un ¨nicho¨ en el medio. Es la posición de la empresa en un segmento
de mercado compatible con la visión corporativa.
• Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos que están a su alcance.
Así entonces, el análisis FLOR está diseñado para ayudar al estratega a
encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (Retos y
Oportunidades), y sus armas para enfrentarlas (Logros y Fortalezas).
Conviene tener presente las siguientes definiciones operacionales:
Fortalezas: son las actividades y atributos de carácter interno de una
organización, que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y
retos trazados.
Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia
en el mercado y que representan, en la mayoría de casos, objetivos cumplidos;
en otros, son éxitos ganados como resultado de hechos circunstanciales.
Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organización que, en caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente,
contribuirán a apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados.
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4. Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos que
formula una empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados
por ser tanto internos (empresa), como externos (entorno). De su
transformación en logros empresariales, depende el éxito de la organización.
¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS FLOR?
Antes de proceder a su estructuración, es necesario realizar lo que se conoce
como el Perfil de la Capacidad Interna (PCI), el cual examina cinco categorías
o capacidades gerenciales; estas son:
• Directiva
• Competitiva (o de mercado)
• Financiera
• Tecnológica (Producción)
• Talento Humano
Aunque el PCI en muchos casos es subjetivo; depende de la percepción de los
empleados involucrados en este trabajo, no obstante, es uno de los mejores
caminos para determinar la posición estratégica de una empresa en un
momento dado.
El PCI puede hacerse mediante lluvia o tormenta de ideas (Brainstorm),
encuestas, entrevistas o recurriendo a otro instrumento de recolección de
información. Como el listado de las competencias obtenido puede ser muy
largo, es necesario tener en cuenta la regla 80/20, (Wilfredo Pareto), según la
cual; por ejemplo, sólo el 20% de las capacidades directivas son las
verdaderamente trascendentales, responsables del 80% de la eficacia en la
gestión. O para el caso del talento humano, sólo el 20% de las cualidades o
capacidades encontradas son las generadoras del 80% de conductas o
actitudes en el personal, condicionantes éstas del clima organizacional.
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5. Conviene así mismo recordar que las fortalezas se clasifican en:
• Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando
varias están en capacidad de implementarla.
• Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño
número de competidores. Ésta es la que genera ventajas competitivas y
desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles
de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que
no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se
da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.
• De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los demás.
De igual forma, al realizar el análisis externo, RETOS (internos y externos), se
deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos
demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear
preguntas como:
• ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños?
• En qué áreas se podrían generar altos desempeños?
• ¿Cuáles son las barreras que impiden que un producto o servicio alcance
sus metas de participación en el mercado?
En el listado de las fortalezas, logros, oportunidades y retos, el hecho de aplicar
la regla 80/20 está encaminado a determinar lo que se conoce como los
factores claves de más alto impacto que inciden verdaderamente sobre el éxito
de la organización. (FCE).
El análisis de los recursos y las predicciones de factores internos y externos
constituyen una base de datos para la toma de decisiones gerenciales. Un
mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organización y un reto para
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6. otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados
los retos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que
pueden explotar la situación.
Con todo ello, y una vez determinado el verdadero PCI de la empresa, se
procede a plasmar cada item en una matriz tal como se muestra a
continuación, según corresponda a uno u otro componente de la FLOR.
ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR
FORTALEZAS LOGROS
OPORTUNIDADES RETOS
Internos Externos
A manera de ejemplo, se esquematiza a continuación la Matriz FLOR para una
cooperativa de ahorro y crédito del gremio cafetero en Colombia, llamada
COAGRUPO.
* Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos.
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7. ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR
Caso: COAGRUPO
FORTALEZAS LOGROS
Adecuada estructura Confianza y credibilidad de sus asociados.
administrativa. Mejoramiento progresivo de la imagen corporativa.
Personal calificado y Altos índices de productividad (eficiencia y eficacia).
comprometido con la empresa. Incremento anual del No. de asociados.
Plataforma ideológica clara y Mejor poder de negociación en el mercado.
concisa, conocida por todos los Solidez Financiera
empleados (Visión, Misión y Conocimiento claro del mercado en el que
Valores) incursiona.
Adecuada capacidad tecnológica
para enfrentar la demanda de
nuevos servicios.
Capacidad de respuesta a los
clientes en forma oportuna.
OPORTUNIDADES RETOS
• Ampliar su participación en el Internos Externos
mercado.
Diversificar su portafolio de Adquirir una sede propia. Facilitar a asociados
servicios. Aumentar la tasa de la tecnología para
Segmentar y diversificar el captación por encima del mejorar la
mercado. mercado comunicación virtual
Interactuar más y mejor con el Disminuir la tasa de con ellos.
grupo familiar del asociado. interés por debajo del Liderar e innovar
Diferenciarse de sus mercado nuevos servicios.
competidores por la calidad de Mejorar la calidad de sus Realizar alianzas
sus servicios. servicios. estratégicas con
Mejorar la comunicación interna Identificar nichos en el otras entidades.
y externa. mercado. Crecer en conjunto
Identificar nichos en otros con sus asociados
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8. mercados. Proyectar la imagen
Poseer asociados leales, corporativa en el
comprometidos con el ámbito nacional.
devenir de la cooperativa.
Facilitar la educación y
capacitación de su
recurso humano,
asociados y familias.
Una vez realizada la matriz FLOR, (teniendo en cuenta los factores claves de
éxito, FCE), se procede a su correspondiente análisis, con el cual se podrá
entonces diseñar los planes estratégicos necesarios tendientes a aprovechar
tanto las oportunidades del mercado como las fortalezas y logros
institucionales, para hacer que los retos planteados se conviertan prontamente
en hechos ciertos; es decir, en logros.
La estructura de la matriz de análisis FLOR, es entonces como sigue.
MATRIZ DE ANÁLSIS FLOR
OPORTUNIDADES RETOS
Internos Externos
Los de mayor Los de mayor
Las de mayor impacto
impacto FCE impacto FCE
FCE
FORTALEZAS Estrategias Estrategias
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9. Las de mayor impacto FCE FO FRI
FRE
LOGROS Estrategias Estrategias
Los de mayor impacto FCE LO LRI
LRE
Obsérvese que ningún elemento negativo está inmerso en la estructura de la
matriz de análisis FLOR. Allí, cualquier situación indeseada es, en sí misma, o
una oportunidad para mejorar o un reto contraído. Por ello, lo mejor de la
organización; sus fortalezas y logros, están puestos al servicio para aprovechar
oportunidades y, sobre todo, alcanzar los retos.
Se aprecia así mismo cómo en la matriz, los retos están claramente
diferenciados entre internos y externos, ya que las estrategias
correspondientes para que se conviertan en logros institucionales son muy
específicas.
Es importante realizar ahora una descripción de carácter conceptual, sobre lo
que significa cada una de las estrategias inmersas en la matriz FLOR.
ESTRATEGIAS:
• FO: como bien se conoce, pretenden hacer uso de las fortalezas que posee
una empresa, para aprovechar adecuadamente las oportunidades que se
presentan en el mercado.
• FRI: plantean hacer uso de las fortalezas adquiridas, para convertir un reto
interno que debe superar la empresa en un logro institucional, que le
represente un mejor posicionamiento en el mercado.
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10. • FRE: son estrategias conducentes al aprovechamiento de las fortalezas
adquiridas, para hacer que los retos externos relacionados con el mercado y
su entorno, se tornen en logros que aseguren su mejor competitividad.
• LO: son estrategias encaminadas a usufructuar los logros o hitos
empresariales ya alcanzados, en procura del aprovechamiento de las
oportunidades que el mercado plantea.
• LRI : son estrategias planteadas de tal forma que los logros alcanzados por la
empresa, sean los pilares fundamentales para hacer que los retos internos
identificados, no sólo se afronten adecuadamente, sino que cuanto antes se
transformen en logros adquiridos.
• LRE : son estrategias tendientes a afrontar los retos externos de la empresa
(el mercado y su entorno), haciendo uso permanente de lo ya conquistado a
lo largo de su permanencia en el mercado.
Finalmente, como se puede apreciar, las diversas estrategias planteadas en la
matriz de análisis FLOR están enfocadas a hacer que la empresa y toda su
estructura adquieran más y más logros, de tal forma que esté siempre
preparada para afrontar exitosamente el mercado en el que se encuentra,
liderando, innovando e informando a sus clientes la posición de vanguardia y
solidez en la que se encuentra.
Para el caso de la cooperativa Coagrupo, la siguiente es la estructura de la
matriz de análisis FLOR.
* Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos.
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11. MATRIZ DE ANÁLISIS /// Caso Coagrupo
OPORTUNIDADES RETOS
Ampliar su Internos Externos
participación en el Adquirir una sede Facilitar a
mercado. propia. asociados la
Diversificar su Aumentar la tasa de tecnología para
portafolio de captación por encima mejorar la
servicios. del mercado. comunicación
Segmentar y Disminuir la tasa de virtual con ellos.
diversificar el interés por debajo del Liderar e innovar
mercado. mercado. nuevos servicios
Interactuar más y Mejorar la calidad de Realizar alianzas
mejor con el grupo sus servicios. estratégicas con
familiar del Identificar nichos en el otras entidades.
asociado. mercado. Crecer en
Diferenciarse de sus Identificar nichos en conjunto con
competidores por la otros mercados. sus asociados
calidad de sus Poseer asociados Proyectar la
servicios. leales, comprometidos imagen
Mejorar la con el devenir de la corporativa, en
comunicación cooperativa. el ámbito
interna y externa. Facilitar la educación y nacional.
capacitación del
personal, asociados y
sus familias.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FR
Adecuada Emprender la FRI FRE
estructura realización de Iniciar estudios de Obtener beneficios y
administrativa. estudios de factibilidad para la tratos preferenciales
Personal mercados. adquisición de de proveedores de
calificado y Destinar recursos una sede propia. equipos informáticos,
comprometido para ejecutar Establecer centros para los asociados.
con la empresa. programas de de costos y Asignar recursos al
Plataforma educación y racionalizar presupuesto, para
ideológica clara y capacitación en recursos I+D.
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12. concisa, conocida calidad, a los Realizar sondeos Plantear proyectos de
por todos los empleados. de satisfacción de Dllo. para realizar en
empleados Planear la ejecución asociados. conjunto con otras
(Visión, Misión y de actividades y Realizar estudios entidades.
Valores) programas de mercado para Patrocinar proyectos
Adecuada informativos y segmentar e cooperativos de sus
capacidad lúdicos con familias identificar “nichos”. asociados.
tecnológica para de los asociados. Establecer una Utilizar la tecnología
enfrentar la Diseñar un plan de estructura informática para
demanda de evaluación del administrativa consolidar imagen
servicios. personal, proactivo acorde con el corporativa.
Capacidad de y basado en sus nuevo portafolio
respuesta a los competencias. de servicios
clientes en forma planteado.
oportuna. Diversificar los
canales de
comunicación con
sus asociados y
sus familias.
LOGROS ESTRATEGIAS LO ESTRATEGIAS LR
Confianza y Crear incentivos LRI LRE
credibilidad de varios para que cada Asignar recursos Poseer un sistema
sus asociados. asociado motive la para estudios de de información
Mejoramiento asociación de otras factibilidad. para asequible a los
progresivo de la personas. adquirir sede asociados,
imagen Estructurar un propia. relacionado con las
corporativa. Sistema de Priorizar la características de
Altos índices de Información en rentabilidad social todos sus servicios.
productividad Mercadeo, que frente a la Asesorar y
(eficiencia y relacione las más económica. acompañar al
eficacia). importantes variables Desarrollar asociado en la
Incremento anual del mercado, y estrategias de elaboración de
del No. de permita tomar marketing proyectos
asociados. decisiones de enfocadas hacia la cooperativos.
Mejor poder de portafolio de captación de los Establecer
negociación en productos adecuadas “nichos” convenios de
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13. el mercado. y oportunas. detectados. cooperación sectorial
Solidez Realizar sondeos de Intensificar e intersectorial.
Financiera satisfacción de actividades
Conocimiento servicios dirigidos a lúdicas e
claro del las familias de los informativas con
mercado en el asociados asociados y sus
que incursiona. familias.
Emplear los
recursos
tecnológicos y
humanos para
consolidar los
principios
cooperativos en
sus asociados.
Finalmente, es un hecho claro la necesaria participación de todos los
empleados en la construcción de la Matriz FLOR, toda vez que son ellos
quienes han podido palpar de primera mano lo que la empresa ha significado
para ellos y lo que estarían dispuestos a hacer para consolidarla en el medio, o
lo que es lo mismo, su grado de compromiso. Sobra decir, que sólo con el
ejemplo de sus directivos, se podrá alcanzar los retos establecidos.
BIBLIOGRAFÍA
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Colombia. 1989
DRUCKER, Meter E., Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y más allá.
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