LIDERANÇA NO CALL CENTER
TOMADA DE DECISÃO PARA MOTIVAR
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Orientador: Professor Fern...
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Fig. 1. Registo cronológico dos dados em estudo _________________________________________5
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1. RESUMO
O principal objetivo deste artigo é identificar as vantagens que a motivação
oferece para as empresas de Call Ce...
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Em qualquer organização os colaboradores têm de estar motivados para ser
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4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
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BIBLIOGRAFIA / NETGRAFIA
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  1. 1. LIDERANÇA NO CALL CENTER TOMADA DE DECISÃO PARA MOTIVAR G3D – João Nuno António Calado - 209069 Orientador: Professor Fernando Romana RESUMO: Este artigo foca-se no estudo da liderança no Call Center, sendo este um meio de interface com os clientes cada vez mais usado. No entanto, devido à situação socioeconómica em que vivemos é cada vez mais difícil motivarmos as nossas equipas. É ainda necessários conciliar as fraquezas dos gestores pois são estes que podem potenciar e motivar a equipa. ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JUNHO DE 2012
  2. 2. ÍNDICE Índice de Figuras e Tabelas _________________________________________________________________ 3 1. Resumo _______________________________________________________________________ 4 2. Introdução ___________________________________________________________________ 5 2.1. Metodologia _______________________________________________________________ 5 2.2. Revisão da literatura _____________________________________________________ 6 3. Análise dos dados ___________________________________________________________ 6 3.1. Análise dos dados quantitativos _________________________________________ 8 3.2. Analise dos dados qualitativos _________________________________________ 10 4. Conclusões e Recomendações _____________________________________________ 12 Bibliografia / Netgrafia ____________________________________________________________________ 14 2 G3D - João N. Calado - 209069
  3. 3. ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS Fig. 1. Registo cronológico dos dados em estudo _________________________________________5 Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadação dos conceitos de Chiavenato (2005)) __________________________________________________________6 Fig. 2. Representação efetividade __________________________________________________________9 Tabela 2. Representação efetividade ______________________________________________________9 Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo ________________________________________________10 Fig. 3. Controlo qualitativo do rácio efectivo geral ______________________________________11 3 G3D - João N. Calado - 209069
  4. 4. 1. RESUMO O principal objetivo deste artigo é identificar as vantagens que a motivação oferece para as empresas de Call Center. Aqui são analisadas as inúmeras formas de utilização e manipulação da motivação na melhoria do ambiente de trabalho. Outro objetivo é esclarecer e ajudar as pessoas a estarem sempre motivadas no seu trabalho. A intenção desta acção passa por compreender a importância da presença de um gestor dentro do departamento, no sentido de estimular os colaboradores na obtenção dos resultados pretendidos. Este tema tem um elevado nível de pertinência devido ao turn over que se verifica cada vez mais, em muito devido à falta de motivação por parte dos operadores de Call Center. Para o desenvolvimento deste estudo iremos usar dados recolhidos de uma das maiores empresas a nível nacional, especializada na área de relacionamento com os clientes telefonicamente. 4 G3D - João N. Calado - 209069
  5. 5. 2. INTRODUÇÃO Em qualquer organização os colaboradores têm de estar motivados para ser possível apresentar um serviço de qualidade ao cliente. Indo ao encontro do que é referido por Hal Rosenbluth temos fazer com que a equipa viva a empresa e se sinta parte integrante da mesma. Seguindo o conceito geral de motivação, anteriormente referido, este estudo tem o objetivo de analisar a evolução dos resultados quantitativos e qualitativos (ao longo dos últimos 5 meses – Fig. 1), tomando como exemplo um departamento de retenção de uma das maiores empresas a nível nacional. Jan. Fev. Mar. Abr. •Normal •Apresentação da campanha de incentivo •Após a campanha de motivação sem a manutenção da mesma •Alargamento do atendimentos de serviços sem formação Fig. 1. Registo cronológico dos dados em estudo Este artigo é elaborado com a ambição de auxiliar o departamento em análise, na área da gestão de pessoas. As recomendações a apresentar serão desenvolvidas com origem em fatos teoricamente sustentáveis, porém teremos em conta as limitações existentes. 2.1. Metodologia O estudo tem por base bibliografia especializada, com um enfoque qualitativo, representativo de uma pesquisa em dados secundários. Para desenvolver uma estrutura mais sólida, este documento é ainda composto por dados primários recolhidos das avaliações qualitativos dos operadores, bem como dos resultados quantitativos, tanto do desempenho do departamento a nível geral, como individual. 5 G3D - João N. Calado - 209069
  6. 6. 2.2. Revisão da literatura A motivação não é uma ciência matemática, por este motivo configuramos e aplicamos as técnicas que estão ao nosso alcance conforme a situação com que nos deparamos. Segundo Robbins (2008), a motivação define-se como a disposição de um indivíduo para fazer alguma coisa que seria condicionada a nível física ou psicológica, no entanto torna-se possível. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor as suas tarefas do que as desmotivadas. Salgado (2005) complementa este pensamento definindo a motivação como a preponderância do indivíduo em esforçar-se permanentemente, em favor das metas da empresa, condicionando que este esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Chiavenato (2005) refere que o bom desempenho depende do nível de motivação do empregado. Sendo que a motivação pode ser definida como o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência do esforço de cada operador, para alcançar uma determinada meta. Este autor indica ainda algumas ferramentas para melhorar o ambiente de trabalho, tal como referido na Tabela abaixo. Ferramentas Conceitos Recompensas monetárias Incentiva e reduz carências ou necessidades e pode reduzir ansiedade, consolidando a auto-confiança e a autoavaliação das pessoas. Recompensas não-monetárias Se as pessoas acreditam que há outras recompensas ligadas ao desempenho, procuram incentivar esse desempenho entre colegas. Enriquecimento de tarefas Promove o desenvolvimento da pessoa que a executa, tenha a tarefa objetivos a nível vertical, ou horizontal. 6 G3D - João N. Calado - 209069
  7. 7. Flexibilização do horário de trabalho  O funcionário trabalha dez horas por dia ganhando um dia de folga, ou seja, ao invés de trabalhar oito horas por dia, durante cinco dias na semana, trabalha dez horas em somente quatro dias.  Colocar um horário núcleo, onde todos os funcionários devem estar naquele horário e o restante escolhem se preferem trabalhar antes ou depois, desde que complete as 40 horas semanais. Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadação dos conceitos de Chiavenato (2005)) 7 G3D - João N. Calado - 209069
  8. 8. 3. ANÁLISE DOS DADOS Baseado na necessidade de melhorar a qualidade e a percepção de valor do Call Center, Roberto Madruga, apresenta um estudo das necessidades de melhoria. Esta análise abrange os desafios para o novo gestor, a monitorização moderna e a influência na motivação do colaborador. Segundo Madruga, para melhorar a qualidade de um Call Center é preciso primeiro que a empresa procure entregar a informação ao consumidor para aprimorar a percepção do público. No seguimento da abordagem referida, iremos analisar os dados sobre os resultados quantitativos e qualitativos nos meses em estudo. Apresentando breve comentários sobre os diversos fatores. Os resultados abaixo mencionados foram recolhidos através de dados lançados para a facturação, sendo que são estes valores que definem o vencimento dos trabalhadores. A análise é representativa dos meses de Fevereiro a Abril, apesar do estudo ter o objetivo de conter os valores de Maio, estes não foram fornecidos. 3.1. Análise dos dados quantitativos Dos 175 indivíduos que trabalham no Call Center, globalmente, perto de ¼ falta. No entanto, houve uma melhoria entre Janeiro e Fevereiro pois a taxa de absentismo passa respectivamente de 27% para 23%. A nível individual, nenhum dos colaboradores atinge uma efectividade completa durante os meses analisados. Em média, globalmente um colaborador do Call Center falta pouco menos de 25% do tempo efetivo. Igualmente, esta tendência piorou entre os dois primeiros meses do ano passando de, em média de 76% para 75.08%. Dos colaboradores que possuem uma taxa de efetividade maior, um único trabalhador esteve ativo 100% do tempo efetivo, mas de forma geral, não ultrapassam os 90% do tempo durante os meses de Janeiro (89%) e Fevereiro (86.4%), tal como se verifica na Fig. 2. 8 G3D - João N. Calado - 209069
  9. 9. 100,0% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 86,4% 77,1% 75,08% 76% 73,1% Média individual Maior individual Menor Individual Colaboradores presentes sobre um total de 175 3,13% 0% 8,15% 0% Hr N-1 % Hr Efectivo Fevereiro Colaboradores presentes neste meses Fig. 2. Representação efetividade Sobre os 175 colaboradores presentes nos 2 meses, 11 faltaram no mês de Janeiro, mas unicamente no mês de Fevereiro (6% do efetivo total), incluindo o trabalhador cuja taxa de efetividade individual é completa. Pelo contrário, 4 colaboradores dos 175 (2% do efetivo total) não compareceram no mês de Fevereiro, no entanto trabalharam em Janeiro. Assim sendo, podemos afirmar que uma minoria (globalmente 9% do efetivo total) só efetuou metade do tempo analisado. Média Desvio Mediana ind. Padrão Ind. Maior Menor Ind. Ind. Colaboradores Rep. em presentes Operadores % nestes meses Nr total de 0,08879 8937 77% 100,0 % 0% 128 73,1% 3,13% % Hr 75,08 0,08444 Efectivo % 6067 Fevereiro 76% 86,4% 0% 135 77,1% 8,15% 0,03 p.p. 13,60 p.p. 0% 7 -4,00 p.p. 5,02 p.p. Hr N-1 Evolução 76% 0,55 p.p. 4,25532 9398 Tabela 2. Representação efetividade Não é possível encontrar uma razão plausível para verificar o porquê do absentismo efetivo, só fazendo um estudo interno é possível conotar as conclusões que de forma empírica tiramos. Todavia, podemos referir os diversos motivos pelos quais os colaboradores estão presentes no seu local de trabalho mas não produzem. Estes tempos podem ser contados como formação, coaching, reuniões de equipa, atividades fora de procedimento, feedback qualidade, entre outras situações. 9 G3D - João N. Calado - 209069
  10. 10. 3.2. Análise dos dados qualitativos O número de colaboradores avaliados de forma qualitativa aumentou entre Fevereiro e Abril de 2.34%. No entanto, este aumento esconde uma diminuição dos colaboradores controlados entre Março e Abril de 9.03%, tal como um reforço da avaliação de 12.5% entre os meses de Fevereiro e Março. Estas variações vêm ao encontro da entrada e saída repentina de colaboradores. Todos os formandos são avaliados e conforme o resultado passam a ingressar numa equipa, ou não. Para além disso, os meses de adaptação por vezes são difíceis devido ao grau de existência, o que faz com que parte dos recém-contratados desista. No que diz respeito aos resultados do controlo do Call Center, globalmente, a média da qualidade dos recursos humanos encontram-se superior à média pretendida e perto do máximo exigido (4.08/5), guardando o valor quase constante nestes 3 meses. No entanto, entre os meses de Fevereiro e Março deu-se uma variação nos resultados, passando de 4.14% para 3.97%, como é representado na Tabela 3. Média Mediana Desvio Padrão Maior Menor Indivíduos avaliados Fevereiro 4,14 4,205 0,471294774 0,88 0,077 128 Março 4,98 4,03 11,80397115 0,9 1,59 144 Abril 4,15 4,23 0,445665807 0,89 0,48 131 Total 4,4421043 4,16 7,075003232 Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo Esta referência pode ser justificada pelo aumento do número de indivíduos avaliados e pelo desvio padrão maior a nível de anotações. Pois na comparação nos meses seguintes, o aumento foi bastante equivalente à descida anterior com uma nota média da qualidade de 4.08 no mês de Abril. A propósito da repartição dos indivíduos perante a média, a tendência continua com um aumento nos dois primeiros meses do número de colaboradores abaixo da média (de 40% para 43%), seguido por uma diminuição consequente nos dois últimos de 8 pontos percentuais (43% para 35%). 10 G3D - João N. Calado - 209069
  11. 11. A nível individual, a melhor nota dos 3 meses analisados como a pior foram no mês de Março. O melhor colaborador da equipa recebeu a nota de 4.9, pelo contrário, o indivíduo que recebeu a nota mais baixa, (1.14/5), representado na Fig. 3. 2,48 Abril 4,15 1,59 Março 4,9 4,98 2,077 Fevereiro 4,14 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 Menor 4,89 2,50 Maior 3,00 3,50 4,00 4,50 4,88 5,00 Média Fig. 3. Controlo qualitativo do rácio efectivo geral Quando foi lançado o desafio motivacional, verifica-se um forte empenho nas taxas de retenção desprezando a qualidade do serviço, tal como podemos denotar cruzando a Fig. 2 e a Fig. 3. Verifica-se que com a entrada de novas formações a média geral cai. Pois todos os colaboradores são avaliados e os considerados “Rookies” (iniciantes), apesar de eventualmente passarem na formação têm por norma uma nota baixa. Assim, o número de colaboradores aumenta, mas efetivamente só no mês seguinte é que conta para a estatística. 11 G3D - João N. Calado - 209069
  12. 12. 4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES As pessoas são capazes de conduzir a empresa até aos seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e criando valor para o mercado a nível global. Segundo o relatório de Estudo Diagnóstico e Benchmarking de 2007 (último onde a empresa em estudo participou), a organização em estudo refere que, “No contexto atual as empresas que não tiverem focadas no cliente terão poucas hipóteses de sobrevivência ou então verão diminuir as suas bases de clientes. Cada vez mais os gestores nacionais tomam consciência de que a melhoria do relacionamento com os seus clientes dita o desenvolvimento dos seus negócios.” Desta visão e foco no cliente depreendemos que tudo o que é feito por esta organização estabelece o cliente como alvo. Todavia, como já foi mencionado é necessário focarmo-nos nos nossos recursos humanos, afim de posteriormente apresentarmos uma estratégia colossalmente capaz. Denota-se que os níveis de motivação num Call Center têm de ser elevados, pois trata-se de uma atividade onde a eficiência dos processos depende somente do desempenho de quem os realiza. Uma forma de motivar os operadores é através dos benefícios da empresa para a qual trabalham. Aplicando esta situação ao exemplo em estudo, podia ser apresentado um desconto alargado na subscrição dos serviços que a organização. Esta ação já decorre, no entanto só os quadros da empresa é que têm acesso a estes descontos. Quando temos uma equipa desmotivada, observamos variações nos resultados quantitativos bem como nos qualitativos, mesmo com a implementação de campanhas de motivação (como no exemplo estudado). Como foi comentado aquando da análise dos dados, apenas um indivíduo não faltou durante todos os meses analisados. Podemos concluir que o índice de absentismo está ligado à motivação dos operadores, todavia é necessário verificar a origem exata desta situação. Para um estudo futuro é proposta uma metodologia baseada em dados primários, focada na recolha do grau de motivação dos operadores e da justificação da sua variação. Assim, 12 G3D - João N. Calado - 209069
  13. 13. torna-se possível cruzar os resultados do departamento com as respostas de cada membro e as suas justificações. Tal estudo permitir-nos-á concluir quais as formas mais adequadas de motivar a equipa em análise e assim procurar toda a estrutura. Outro fator a ter em conta é o final da formação, pois como vemos pelos valores da Tabela 3, após o término da época de formação 13 indivíduos desistiram do cargo. Uma das formas que diversos autores apresentam na fase de acolhimento é o mentoring. Esta é uma ferramenta altamente motivadora para o novo colaborador e para aquele que o acompanha, devendo ser orientada para a Organização e o Trabalho. Em suma, uma má aplicação dos fatores motivacionais pode levar ao descontentamento geral, bastando para isso que não sejam consideradas algumas consequências das decisões tomadas pelos supervisores (formação em gestão de pessoas). Para um supervisor se tornar um verdadeiro líder é necessário forma-lo adequadamente neste tipo de situações. Só sabendo como gerir a sua força humana é que alguém consegue liderar os seus subordinados e criar valor para o departamento que chefia. Com isto, propomos uma formação a todos os supervisões/gestores de pessoas, pois caso contrário serão apenas “administrativos de pessoas”, ou seja, não as gerem, tratam apenas dos seus pedidos e dos dados dos departamentos. 13 G3D - João N. Calado - 209069
  14. 14. BIBLIOGRAFIA / NETGRAFIA Auzoy, Xavier. 1992. A direcção de um serviço comercial: como dinamizar a organização comercial, Mem Martins; Associação Portuguesa de Contact Centers (APCC) & IZO Portugal. 2007 Estudo Diagnóstico e Benchmarking da Actividade de Contact Centers; Bergamini, Cecília Whitaker. 2006. Motivação nas organizações. Atlas; Chiavenato, Idalberto. 2005. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier; Dominique Rou ies, Anne T. Coughlan, Erin Anderson, & Dawn Iacobucci. Novembro de 2009. Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations. Journal of Marketing; Faculdade de Engenharia - UP - Unidade de Orientação e Integração – FEUP. Abril de 2004. “Liderança e gestão de equipas” http://paginas.fe.up.pt/~contqf/qualifeup/UOI/documents/Docs_Workshops_Forma cao/Manual%20de%20Lideranca%20e%20Gestao%20de%20Equipas.pdf (Consultado 25-05-2012); Justino, Luís. 2007. Direcção comercial. Edição Lidel; Madruga, Roberto Pessoa. 2009. Gestão moderna de Call Center e Telemarketing. Atlas; Montserrat, Xavier. 2006. Como motivar: dinâmicas com sucesso. Asa; Moulinier, René. 1991. A direcção de uma força de vendas. Biblioteca de gestão moderna (Volume 47); Rosebluth, Hal. 2002. The Customer Comes Second. Harper Business; Robbiens, Stephen P. 2002. Comportamento Organizacional. SP Editora; Salgado, Léo. 2005. Motivação no trabalho. Qualitymark. 14 G3D - João N. Calado - 209069

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