Gestão da mudança em gestão de projetos,

1. GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DA MUDANÇA
João N. Calado
LISBOA 2012

2. INTRODUÇÃO
Ao longo da disciplina de Gestão de Projetos de Sistemas de Informação, constatei que
todos os projetos acarretam riscos e eventuais mudanças na estrutura conceito a ser
desenvolvido ou até mesmo na própria organização. Ao criarmos um projeto que venha a
apresentar uma mudança a nível genérico na nossa organização trará constrangimentos, por
isso cabe ao gestor de projetos saber gerir esta mudança. Este artigo trata os principais
conceitos de gestão da mudança tendo em conta os dados e investigação do estudo realizado
pela IBM, Making Change Work, no ano de 2008. A amostra desta análise teve por base
aproximadamente 1500 profissionais, de um total de 15 países em 21 indústrias.
A mudança na organização é um processo cultural. A literatura é abrangente nas
definições deste termo, principalmente quando entramos nas ciências sociais, como a
antropologia ou a sociologia. Cohen (2002), refere que a mudança é uma passagem do
conhecido para o desconhecido, do certo para o incerto, do familiar para o diferente. O ser
humano é tem a necessidade de preservar o seu status, sobretudo se este lhe for confortável,
ou seja, tudo o que obrigue a sair deste “estado de conforto” exige renunciar ao passado e ao
presente visando um futuro melhor, mas que pode trazer complicações. A forma com que o
indivíduo gere as mudanças está associada às suas perceções individuais. Por este motivo,
alguns de nós procuram quebrar os paradigmas que os rodeiam podendo chegar a ser
empreendedores em algumas das suas ações, criando oportunidades, já para outros pode ser
algo ameaçador.
A maioria dos projetos ocorre, ou são implementados, inevitavelmente, num
ambiente de mudança. Esta pode ser gerada por decisões da equipa que gere o projeto, ou
pode surgir através da mutação de diversos outros fatores como por exemplo; do Governo
(mudando as regulamentações e leis); do Meio Ambiente (o clima altera-se); da
Obsolescência do produto (deixa de ser adequado ao mercado); sendo os mais comuns as
alterações tecnológicas, bem como as alterações a nível do financiamento; entre muitos
outros etc. Não é possível evitar as mudanças, mas é possível geri-las, todavia é necessário ter
em conta o alto risco para a organização que estas mudanças acarretam. Por esta razão são
criadas avaliações de controlo, onde devem ser acompanhados e auditados os custos,
benefícios e os impactos.
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3. ANÁLISE DO TEMA
Na maioria das empresas as mudanças organizacionais ainda ocorrem de forma
empírica e desestruturada, o que pode causar impactos negativos para a organização.
Conforme a abrangência e profundidade das mudanças, os impactos podem comprometer
desde a queda da produtividade até ao comprometimento de toda a companhia. As empresas
do futuro, ou aquelas que pretendem prevalecer, devem preparar-se, pois o ritmo, a
variedade e a abrangência da mudança cresce de uma forma colossal e as soluções testadas
até então podem já não ser as mais eficazes no futuro, isto devido à situação socio económica
em que vivemos.
Podemos identificar quatro categorias de mudanças que podem ser utilizadas pelas
organizações, são elas:
Mudança estrutural – a organização é vista como um conjunto de peças
funcionais, onde a organização procura reconfigurar a estrutura, com o intuito
de obter um melhor desempenho;
Reduções de custo – eliminando atividades não essenciais ou reduzindo
custos operacionais;
Modificação de processos – tem por objetivo a alteração do modo como as
coisas são feitas, essas mudanças normalmente visam tornar os processos
mais rápidos, eficazes e seguros e/ou menos dispendiosos para a organização;
Mudança cultural – o foco é o lado “humano” da organização, onde se busca a
mudança de comportamentos ou da gerência para conquistar melhorias no
desempenho geral.
As mudanças corporativas envolvem infraestruturas, processos, tecnologia e
pessoas. Os três primeiros são bastante lógicos e objetivos, porém, quanto à componente
humana envolve um conjunto mais abrangente de variáveis, pois são os colaboradores os
executores das mudanças nas organizações. Assim, o sucesso desta transformação está
diretamente relacionada com o comprometimento e empenho de todas as equipas. Cada
pessoa tem as suas perceções, valores e visão do seu cargo, da sua equipa e da sua empresa,
por isso, cada indivíduo é movido pelas suas convicções e desejos distintos. O gestor tem de
colmatar a este elemento de forma a garantir que os objetivos organizacionais sejam
alcançados de forma eficaz. O cenário cada vez mais competitivo e incerto em que as
organizações estão inseridas demonstra a necessidade de uma constante adaptação e
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4. diferenciação, de modo a garantir uma permanente competitividade e, consequentemente, a
sustentabilidade das suas atividades das organizações.
O estudo da IBM (IBM Global Making Change Work 2008) refere que em dois anos, a
percentagem de CEO’s que esperava por mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006
para 83% em 2008, mas a percentagem de sucesso na gestão da mudança cresceu apenas 4%,
ou seja, passou de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudança
esperada e a sensação de ser capaz de geri-la denomina-se “Change Gap”, este elemento
quase triplicou entre 2006 e 2008.
Apenas 41% dos projetos são descritos como bem-sucedidos, aqueles que
apresentam os indicadores mais elevados (os top 20 da amostra) foram intitulamos “Change
Masters”. Estes projetos detêm um grau de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Por
outro lado, os projetos que apresentam somente uma taxa de sucesso de 8% são designados
“Change Novices”, estes estão no final da tabela. Através dos dados recolhidos e criando
padrões entre os projetos estudados, foram identificados os principais fatores de sucesso.
Resumidamente para alcançar o sucesso os projetos não dependem substancialmente da
tecnologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas. São também expostos
os estímulos necessários para criar um ambiente propício ao desenvolvimento deste tipo de
mudanças, bem como as principais barreiras ao desenvolvimento dos mesmos (Tabela 1).
Fatores de Mudança
Estímulos
Barreiras
Patrocínio da alta gestão
92%
Cultura corporativa
58%
Envolvimento dos empregados
72%
Complexidade subestimada
49%
Escassez de recursos
35%
Comunicação honesta no tempo 70%
certo
Cultura corporativa que motiva e
65%
Falta de comprometimento da alta 33%
promove a mudança
direção
Agentes de mudança (pioneiros da 55%
Falta de saber como mudar
32%
mudança):
Tabela 1. Fatores de Mudança (Fonte: IBM, Making Change Work 2008)
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5. Para chegar ao denominado “Change Diamond”, que se caracteriza pelo projeto
perfeito, o estudo menciona quatro ações que correspondem a quatro consequências diretas,
sendo elas:
1. Perceções Reais, Ações Reais
2. Métodos Sólidos, Benefícios Sólidos
3. Melhores Habilidades, Melhor Mudança
4. Investimento Correto, Impacto Correto
A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência do projeto de
mudança. Analisando as experiências dos “Change Masters”, estas demonstram que a
abordagem mais fidedigna é a de empregar ações que considerem cada uma das fases
anteriormente mencionadas, para guiar a empresa na busca dos seus objetivos.
Os valores e referências da Tabela 1 podem ser catapultadas através de alguns
fatores decisivos para a gestão de projetos, tais como:
Divulgação as mudanças para minimizar os rumores;
Mensagens consistentes e unificadas. Compartilhar as atividades que vão ser
implementadas e quais os seus resultados;
Encorajar a participação de funcionários;
Formação contínua e frequente;
Manutenção dos colaboradores com mais taxa de retenção de conhecimento;
Dotar membros da equipe para gerir a mudança a nível interpessoal;
Realismo no desenvolvimento do projeto, quanto a objetivos, prazos e
orçamentos.
Como verificamos estes fatores estão diretamente ligados à gestão das pessoas e à
cultura e ideologia empresarial, podendo consequentemente variar a taxa de motivação das
equipas. Torna-se importante formar os responsáveis das equipas, em gestão de pessoas e
gestão da mudança, com o intuito de auxiliarem os gestores de projetos aquando da
implementação de alguma mudança na organização.
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6. CONCLUSÕES
Confirma-se que a maior percentagem de insucessos nos investimentos em TI
decorrem da resistência das pessoas em mudar, ou em se comprometerem com os projetos.
As pessoas são mais importantes do que a tecnologia para o sucesso de projetos de TI, esta é a
regra básica para qualquer gestor de projetos.
Quando a empresa cria um projeto, este pode ser bem-sucedido, ou não. Este nível
de incerteza pode ocorrer, dependendo do seu envolvimento e dimensão. Um projeto
estratégico pode ter um de duas tipologias de mudanças, sejam elas, mudanças evolutivas ou
mudanças revolucionárias. Nas mudanças revolucionárias, será eficaz se existirem muitas
equipas de gestão, tais como as financeiras, as de produção, as de recursos humanos e o topo
estratégico. Além disso, a empresa deve ser gerida através de uma estrutura onde a
comunicação seja aberta, a fim de resolver problemas e compartilhar ideias de forma
transversal e bidirecional. Para ter sucesso na mudança evolutiva, a empresa tem que ter uma
boa estratégia e gestão da cultura empresarial (Endomarketing). O papel do topo estratégico
passa por estabelecer e promover os processos da organização, a cultura e a inovação da
mesma. Nesta tipologia o processo de comunicação também tem um papel importante na
organização, pois se este fluxo for livre os colaboradores podem compartilhar os seus
conhecimentos trazendo valor para todas as equipas da organização.
Em suma, seja qual for a tipologia da mudança a flexibilidade é fulcral, sendo que a
comunicação tem de ser clara, aberta e totalmente fluída para haver a consolidação das
informações gerando conhecimento para a organização. Desta forma, o fator decisivo na
gestão da mudança, as pessoas, têm de acompanhar todo o processo, podendo até auxiliar na
sua manutenção. Com isto, a chefia motiva as suas equipas e consequentemente aumenta a
eficácia e a produtividade efetiva dos seus colaboradores.
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7. REFERÊNCIAS
COHEN, D. S. The heart of Change: Real-life stories of how people change their
organizations.(2002) Massachusetts: Harvard Bussiness School
IBM. (2008) Making Change Work
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. (2006) New Jersey: John Wiley & Sons
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