quees la motivacion y cual es su rol en la organizacion

1. 6 Conceptos de motivación 6-0 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados. Capítulo

2. Objetivos de aprendizaje del capítulo Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: Describir los tres elementos clave de la motivación. Identificar cuatro de las primeras teorías de la motivación y evaluar su aplicabilidad actual. Aplicar las predicciones de la teoría de la evaluación cognitiva a las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Comparar y contrastar la teoría del establecimiento de metas con la administración por objetivos. Contrastar la teoría del refuerzo con la del establecimiento de metas. Mostrar que la justicia organizacional es un refinamiento de la teoría de la equidad. Aplicar los principios clave de la teoría de las expectativas para motivar a los empleados. Comparar las teorías contemporáneas de la motivación. Explicar en qué grado acota la cultura a las teorías de la motivación. © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados. 6-1

3. Definición de motivación Resultados de la interacción entre un individuo y una situación. Proceso que involucra la intensidad, la dirección y la persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo; específicamente, un objetivo organizacional. Son tres sus elementos clave: Intensidad: La fuerza del intento de una persona. Dirección: Esfuerzo que es canalizado hacia los objetivos organizacionales. Persistencia: La cantidad de tiempo que alguien logra mantener el esfuerzo. 6-2 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

4. Primeras teorías de la motivación Quizás estas primeras teorías no sean válidas, pero son la base de las teorías utilizadas por los gerentes profesionales. Teoría de la jerarquía de las necesidades, de Maslow Teoría ERC (existencia, relación y crecimiento), de Alderfer Teoría X y teoría Y, de McGregor Teoría de los dos factores, de Herzberg Teoría de las necesidades, de McClelland 6-3 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

5. La jerarquía de las necesidades de Maslow Hay una jerarquía de cinco necesidades. Conforme cada una de ellas se satisface, la siguiente se vuelve dominante. Suposiciones Los individuos no pueden pasar al nivel siguiente hasta que se satisfagan las necesidades del nivel actual (inferior). Deben pasar en orden jerárquico. 6-4 Orden interno superior Orden externo inferior Véase F I G U R A 6-1 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

6. Teoría ERC de Alderfer Realiza un replanteamiento de las necesidades de Maslow para hacerlas más acordes con la investigación experimental . Tres grupos de necesidades fundamentales: De existencia (Maslow: fisiológicas y de seguridad) De relación (Maslow: sociales y de estatus) De crecimiento (Maslow: de estima y autorrealización) Eliminó la suposición de la jerarquía Un individuo puede ser motivado, a la vez, en las tres categorías o grupos. Es una teoría popular, pero no exacta 6-5 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

7. La teoría X y la teoría Y de McGregor Conllevan dos visiones de los seres humanos: la teoría X (negativa) y la teoría Y (positiva). Los gerentes utilizan un conjunto de suposiciones basadas en su visión. Las suposiciones moldean su comportamiento ante los empleados. No hay evidencia experimental que apoye dicha teoría. 6-6 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

8. La teoría de los dos factores de Herzberg 6-7 Sus puntos clave: la satisfacción y la insatisfacción, no son opuestos, más bien están separados. Extrínsecos y relacionados con la insatisfacción Intrínsecos y relacionados con la satisfacción Véase F I G U R A S 6-2 y 6-3 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

9. Críticas a la teoría de los dos factores Herzberg dice que se deben cumplir factores de higiene para eliminar la insatisfacción. Si se dan los motivadores, entonces puede lograrse la satisfacción. Herzberg se limita por su metodología. Los participantes tuvieron sesgo de autoservicio. Se cuestiona la confiabilidad de los evaluadores. Hubo sesgos o errores de observación. No se utilizó medición general de la satisfacción. Herzberg supuso una fuerte relación entre la satisfacción y la productividad. 6-8 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

10. La teoría de las tres necesidadesde McClelland Necesidad de logro (nLog) Impulso por sobresalir u obtener un logro en relación con un conjunto de estándares y de luchar por el triunfo. Necesidad de poder (nPod) Necesidad de hacer que los demás se comporten de una manera que no hubieran decidido por sí mismos. Necesidad de afiliación (nAfi) Deseo de sostener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Las personas poseen diferentes niveles de cada una de la tres necesidades.Son difíciles de medir. 6-9 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

11. Predicciones de desempeño para nLog Las personas con alta necesidad de reconocimiento es probable que: Prefieran realizar actividades con posibilidad de triunfar y de fracasar del 50/50, para evitar situaciones de alto o bajo riesgos. Se sientan motivadas en trabajos que ofrezcan alto grado de responsabilidad personal, mucha retroalimentación y moderado riesgo. No sean necesariamente buenos gerentes, por su enfoque demasiado personal. La mayoría de los buenos gerentes generales NO tienen un alto nLog. Requieran un alto nivel de nPod y uno bajo de nAfi para tener éxito a nivel gerencial. Son un buen apoyo de investigación, pero no una teoría muy práctica. 6-10 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

12. Teoría de la evaluación cognitiva Teoría del establecimiento de metas Administración por objetivos (APO). Teoría de la eficacia personal También conocida como teoría cognitiva social o teoría del aprendizaje social. Teoría del reforzamiento Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teorías contemporáneas de la motivación 6-11 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

13. Teoría de la evaluación cognitiva Proporcionar recompensas extrínsecas por un comportamiento, que ya se premió en forma intrínseca, tiende a disminuir el nivel general de motivación. Implicaciones importantes para las recompensas laborales: Las recompensas intrínsecas y extrínsecas no son independientes. Las recompensas extrínsecas disminuyen las intrínsecas. El pago debe ser no contingente al desempeño. Las recompensas verbales aumentan la motivación intrínseca; las recompensas tangibles, la reducen. Autoconsistencia Cuando las razones personales para perseguir los objetivos se corresponden con los intereses personales y los valores fundamentales (motivación intrínseca), las personas son más felices y más exitosas. 6-12 Véase F I G U R A 6-4 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

14. Teoría del establecimientode metas de Locke Premisa básica Las metas específicas y difíciles, con retroalimentación autogenerada, conducen a un mayor rendimiento. Las metas difíciles Enfocan y dirigen la atención. Energetizan a la persona para trabajar con más ahínco. La dificultad aumenta la persistencia. Obligan a las personas a ser más eficientes y más eficaces. La relación entre las metas y el desempeño depende de: El compromiso con las metas (¡cuanto más públicas mejor!). Las características de las tareas (sencillas y bien aprendidas). La cultura (la mayor compatibilidad ocurre en América del Norte). 6-13 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

15. La APO es una forma sistemática de utilizar el establecimiento de las metas. Las metas deben ser: Tangibles Verificables Mensurables Las metas corporativas se traducen en otras más pequeñas y específicas en cada nivel de la organización. Cuatro elementos comunes de los programas de APO: Especificidad de las metas. Toma de decisiones participativa. Plazo de tiempo explícito. Retroalimentación del desempeño. Puesta en marcha:Administración Por Objetivos 6-14 Véase F I G U R A 6-5 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

16. Teoría de la eficacia personal de Bandura La convicción de un individuo en cuanto a que es capaz de llevar a cabo una tarea. La eficacia se relaciona con: Mayor confianza. Mayor persistencia frente a las dificultades. Mayor respuesta a la retroalimentación negativa (trabaja con más ganas). La eficacia personal complementa la teoría del establecimiento de metas: 6-15 Mayor confianza Meta difícil establecida Mayor desempeño Meta personal alta Véase F I G U R A 6-6 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

17. Aumento de la eficacia personal Dominio de aprobación Es la fuente más importante de la eficacia. Se obtiene experiencia con la tarea o el trabajo. “La práctica lleva a la perfección”. Modelado indirecto Aumenta la confianza al observar cómo realizan los demás la tarea. La motivación es más efectiva cuando el observador ve que el modelo se parece a él. Persuasión verbal Motivación mediante el convencimiento verbal. Efectos Pigmalión y Galatea: profecías de autocumplimiento. Sacudida “Mentalizarse” –aumento de la emoción– para completar la tarea. Llega a perjudicar el desempeño si la emoción no es un componente de la tarea. 6-16 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

18. Es contraparte de la teoría del establecimiento de metas; se dirige más al enfoque de comportamiento que al enfoque cognitivo. El comportamiento es provocado por el entorno. El pensamiento (evento interno cognitivo) no es importante. Se ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas. El comportamiento es controlado por las consecuencias y los reforzadores. No es una teoría motivacional, sino un medio de análisis del comportamiento. El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es probable que sea la única causa que lo provoque. Teoría del reforzamiento 6-17 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

19. Teoría de la equidad de Adams Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con lo que obtienen de ellos en relación con las mismas acciones de los demás. Cuando las razones son iguales surge el estado de equidad; no hay tensión, ya que la situación se considera justa. Cuando las razones son desiguales, aparece tensión por la falta de equidad. Los estados de compensación inferior provocan enojo. Los estados de compensación superior provocan culpa. La tensión motiva a las personas a actuar para devolver la equidad a su situación. 6-18 Véase F I G U R A 6-7 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

20. Los “importantes otros” de la teoría de la equidad Pueden darse cuatro situaciones: Yo interior La experiencia de la persona en un puesto diferente dentro de la misma organización. Yo exterior La experiencia de la persona en un puesto diferente en una organización distinta. Otro interior Otro individuo u otro grupo dentro de la organización. Otro exterior Otro individuo u otro grupo fuera de la organización. 6-19 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

21. Reacciones a la desigualdad Comportamientos laborales para que surja la equidad: Cambiar aportes (bajar el rendimiento) Cambiar resultados (aumento de resultados) Distorsionar/cambiar las percepciones de sí mismos Distorsionar/cambiar las percepciones de los demás Elegir a una persona de referencia distinta Abandonar (renunciar al empleo) Proposiciones que se relacionan con el pago desigual: Pago por tiempo Los empleados con pago superior producen más. Los empleados con pago inferior producen menos y de menor calidad. Pago por calidad Los empleados con pago superior ofrecen mayor calidad. Los empleados con pago inferior producirán con menor calidad. 6-20 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

22. Teoría de la justicia y la equidad 6-21 Percepción generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo. Véase F I G U R A 6-8 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

23. La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido de un resultado, pues esto es atractivo para el individuo. Teoría de las expectativas de Vroom 6-22 Expectativa de éxito en el desempeño Probabilidad de éxito para obtener recompensas Valoración de la recompensa a ojos de los empleados Véase F I G U R A 6-9 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

24. Integración de las teorías contemporáneasde la motivación Basada en la teoría de las expectativas. 6-23 Véase F I G U R A 6-10 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

25. Implicaciones globales Las teorías de la motivación a menudo están vinculadas con la cultura. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: El orden de las necesidades no es universal. Teoría de las tres necesidades de McClelland: Las nLog presuponen una disposición para aceptar el riesgo y las cuestiones de desempeño; no son rasgos universales. Teoría de la equidad de Adams El deseo de equidad no es universal. “Cada uno debe estar acorde con su necesidad”. El deseo de tener un buen trabajo parece ser universal. Hay evidencias de que los factores intrínsecos de la teoría de dos factores de Herzberg son universales. 6-24 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

26. Resumen e implicaciones para los gerentes Teorías de la necesidad (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) Son muy conocidas, pero no buenas pronosticadoras del comportamiento Teoría del establecimiento de metas Aunque limitada en el alcance, es buena pronosticadora. Teoría del reforzamiento Poderosa como pronosticadora en muchas áreas laborales. Teoría de la equidad La mejor para la investigación en justicia organizacional. Teoría de las expectativas Es una buena pronosticadora de las variables de desempeño, pero comparte muchas de las suposiciones acerca de la toma de decisiones racional. 6-25 © 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

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