proyecto de mayo inicial 5 añitos aprender es bueno para tu niño
ERP SAP ECUADOR-UDLA
1. Soportando la estrategia Empresarial
Portafolio de Soluciones de SAP
Junio 2010
Karla Ojeda
Business Manager Ecuador
Santiago Meneses
Solution Engineer MCLA
2. Agenda
• Marco Conceptual
• Propuesta de Valor ERP de SAP
• Portafolio de Productos
• Ingeniería de Valor y Metodología
• Clientes de Referencia
6. Que es un ERP?
Depende de cuando se haga la pregunta:
1979
No había definición
1989
ERP = Software Standard de Negocios
1999
ERP = Pasado E-Business = Futuro !
Hoy
E-Business ya no remplaza, pero si complementa al ERP aparece el
concepto del ERP Extendido
7. Desde MRP hasta el ERP Extendido
MRP
Manufactura Material
Requierement
Planning
Depto.
8. Material Requirement Planning
PP
Planific Producción
MRP
Planif. Capacidades
Proveedor MM PP-
Control SFC
Compras de producción
Gestión de Stocks Control en planta
Verif. Facturas PDC
CAD CAM CAP CAQ
9. Desde MRP hasta el ERP Extendido
MRP II
Manufacturing
Logistica
Resource
Planning
Manufactura
MRP
Depto. Compañía
10. MRP II
PP PM
Plan de Ventas
Mantenimiento
Cliente Planific Producción Planif. Paradas
SD
MRP
Ventas QM
Distribución
Facturación Planif. Capacidades Planif. Inspección
Gestión de Inspección
Proveedor MM Control
de producción PP-
Compras SFC
Gestión de Stocks CAD CAM CAP CAQ
Verif. Facturas Control en planta
PDC
11. Desde MRP hasta el ERP Extendido
ERP
Enterprise
Finanzas
Resource
Planning
MRP II
Logistica
Manufactura
MRP
Dept. Compañía Corporacion
12. Enterprise Resource Planning
PP PM
Plan de Ventas
Mantenimiento
Planific Producción
Cliente Planif. Paradas
SD
MRP
Ventas QM
Distribución
Facturación Planif. Capacidades
Planif. Inspección
Gestión de Inspección
Control
Proveedor MM
de producción
CAD CAM CAP CAQ PP-
Compras SFC
Gestión de Stocks
Verif. Facturas Costo de Productos Control en planta
PDC
FI Contabil. CO Contabilid. AM Activos HR Recursos
Financiera de Costos Fijos Humanos
13. Desde MRP hasta el ERP Extendido
ERP Extendido
Servicios
SCM
ERP
Finanzas CRM
SRM
Logistica
MRP II BI
PLM
BPM
Manufactura
MRP HCM
Dept. Compañía Corporacion Cadena
14. El ERP de hoy…
Un medio para soportar el capital humano, los procesos
y la innovacion
Senior
Managers
Employees Production
Analysts
Financial
Analysts Supply Chain
Analysts
Account
Executives
22. SAP SOA
Orden Comer Pagar
Orden
Orden Comer
Comer Pagar
Restaudantes tradicionales Orden Comer Pagar
Comida rápida
Orden Pagar Comer
Buffet Pagar Comer
Sit Down Buffet Pagar Orden Comer
Procesos de negocio reusables permite tomar 3 procesos para
implementar 4 modelos de negocio diferentes
23. Agenda
• Marco Conceptual
• Propuesta de Valor ERP de SAP
• Portafolio de Productos
• Ingeniería de Valor y Metodología
• Portafolio de Productos
25. EL SIGNIFICADO DE INNOVAR
¡CAMBIAR ES DIFÍCIL!
CULTURA 56%
CORPORATIVA
INCONVENIENTES CON LA 42%
INSFRAESTRUCTURA DE IT
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
42%
PROCESOS
DE NEGOCIO 33%
Fuente: GartnerG2/Forbes.com
Alineado con una encuesta del uso de IT, Agosto 2003
26. Descripción Resumida de SAP, Hoy
Ingresos de SAP AG en 2009: €11,500 millones
Más de 92,000 compañías en el mundo operan sobre software SAP
Oferta de más de 25 soluciones industriales
42.000 empleados SAP (a diciembre de 2005)
12 millones de usuarios en más de 120 países forman equipo
con SAP para…
Integrar sus procesos de negocios
Extender sus capacidades competitivas
Obtener un mejor rendimiento sobre la inversión (ROI), a unos más bajos costos
totales de propiedad (TCO)
Exclusivo ecosistema de Partners
Más de 1,600 partners
A nivel global, más de 180,000 certificaciones de partner SAP
27. Expandiendo el Liderazgo en el Área de Software
de Negocios*
Las Seis Principales Compañías de
Principales Competidores de SAP, en
Software en el Mundo, Según su Valor
Términos de Ingresos por concepto
Patrimonial en el Mercado (en miles de
de Software
280 millones de US$)
SEBL
9%
63 MSFT
13%
55
ORCL+ SAP
PSFT
17
20 62%
16%
6
MSFT ORCL SAP CA SYMC SEBL
* A 25 de enero de 2006
30. SAP Está Bien Posicionada para el
Crecimiento
Partner de negocios de confianza
para más de 32,000 compañías – la base
instalada de partners más grande dentro del
sector de software empresarial
Amplia experticia Vertical,
con soluciones estratégicas para más de 25
industrias
Gran poder innovador,
con cerca de11,600 desarrolladores
El más grande ecosistema de la
industria, abarcando integradores de
sistemas, ISVs, resellers y partners
Una de las principales marcas
globales
La # 36, según BusinessWeek
31. Organización Global de Investigación y Desarrollo de
SAP
Más del 30% de los desarrolladores de SAP está localizado
en los 10 Laboratorios Internacionales de SAP
Hungría
Alemania
Canadá Walldorf y satélites
Budapest China
Montreal Shangai
Bulgaria
Francia Sofía
Norteamérica Sophia Antipolis Japón
Palo Alto y satélites Israel Tokio
Ra’anana
India
Bangalore
32. Objetivos para 2010
Expandir Expandir
Mercado Objetivo Posición de Liderazgo
~$30,000 ~$70,000
millones millones Estrategia de Crecimiento
#1 en Plataformas Crecimiento Orgánico
de Procesos de
Negocios Inversión en talento/productos
#1 en Mercado
Medio Innovación Compartida
Líder en Inversión en ecosistema
Soluciones de
Usuarios de Adquisiciones Complementarias
Negocios
Inversión en productos
Líder en
Soluciones
complementarios
#1 CRM, #1 SCM, Industriales
#1 SRM, #1 PLM +
#1 CRM, #1 SCM
#1 SRM, #1 PLM
#1 ERP #1 ERP
2005 2010E
33. Agenda
• Marco Conceptual
• Propuesta de Valor ERP de SAP
• Portafolio de Productos
• Ingeniería de Valor y Metodología
• Clientes de Referencia
34. Que ofrece SAP….
Aplicaciones de clase Tecnología de clase mundial
mundial que permitan : que ofrezca:
Crear valor para la organización Bajo costo de propiedad
Empoderar a cada empleado Estandares abiertos
Para cada tamaño de negocio Escalabilidad
Funcionalidad apropiada Seguridad
Colaboración Confiabilidad
Experiencia en la Industria
41. Gestión Ciclo de Vida del Empleado
PLANIFICAR
Estructura de las Entidades
Planificación estratégica y alineamiento
Planificación De Costos de Personal
MEDIR Gestión Integral Gasto con Personal
Reportes Gerenciales
Benchmarking & KPIs
300 metricas
RECLUTAR
Gestión por Competencias
200 queries predefinidos
Reclutamiento y Selección
30 HCM info cubos
Ciclo de Vida
AUTOSERVICIO
Autoservicio de Gerente del Empleado
Autoservicio de Empleado
PROCESOS
TRANSACCIONALES
Contratación
Administración de Personal
Liquidación de Nómina
Gestión de Tiempos
RECONOCER Gestión de Viajes
Evaluación Desempeño Salud Ocupacional y Seguridad
Medición Clima Laboral Industrial
Gestión de la Remuneración DESARROLLAR
Plan de Carrera
Entrenamiento
E-learning
47. Agenda
• Marco Conceptual
• Propuesta de Valor ERP de SAP
• Portafolio de Productos
• Ingeniería de Valor y Metodología
• Clientes de Referencia
48. Cliente Vs. Grupo de Referencia
cliente
Peer Worst Peer Best
48.5%
Crecimiento en Vtas
Cargill -3.2% 48.5% Agripac
2007-2008
77%
COGS como % de
Cargill 89.3% 45.2% Syngenta
Ventas
14.05%
SG&A como % de
Bayer 33% 5.4% BASF
Ventas
58
Dias de Cartera Syngenta 73 38 Cargill
130
Dias de Inventario Bayer 178 42 Gargill
Que significa mover la aguja para Cliente:
Cada punto adicional de crecimiento en ventas representa USD$ 370K en utilidad operacional
Cada punto % en reducción de los costos de ventas equivale a USD$1.65M en utilidad operacional
Cada punto % en reducción en los costos administrativos representa USD$1.65 M en utilidad operacional
Un dia de mejora en cartera libera USD$452K de caja y mejora en USD$45K en costos de capital
Un día de inventario libera USD$1.28M de caja y mejora en USD$128K en costos de capital
Note 1: Grupo de Referencia esta compuesto por Syngenta, Dupont, Basf Agro Products, Bayer, Cargill
49. Principales Retos de la Industria
■ Insufficient systems and technology to support people development
■ Limited ability to identify and develop workforce needs
■ Limited insight to recruiting effectiveness
■ Limited visibility into metrics
■ Unable to track and monitor when employees have completed training
■ Lack access to trend data to drive
programs
business decisions
■ Lack system to manage global part-time work force
■ Sub-optimized business processes
Proveedor Estrategia y
■ No existe proceso global de manejo de RRHH Operaciones
proveedores ■ Lack confidence in validity of
■ Habilidad limitada de evaluación de master data
proveedores IT
Abastecimiento ■ Data replication challenges
■ Información desactualizada o
■ Lack real-time tracking
inadecuada de proveedores
■ Manejo manual de proceso ■ Limited access to customer/grower
Finanzas
information and analytics, particularly
■ Esfuerzo gastado en el proceso emitir outside US
facturas de valores bajos Manufactura y ■ Poor communication between sales and
■ Habilidad limitada para controlar el uso Cadena program, marketing and channel strategy
de materiales Suministro Ventas
■ Difficult to create target lists for marketing
comerciales y
campaigns
Mktg
■ Lack standard mobile device in the field
■ Cumbersome, manual process for Import /
Export transactions
■ Multiple and disparate systems for planning, Key Functions
budgeting and forecasting Customers
■ Unable to link strategic objectives with the
budgeting, planning and reporting processes
■ Unable to consistently capture accurate data
■ Lack global forecasting and planning capabilities from the customer/grower
■ Supplier lack visibility into plans ■ Limited customer/grower facing interactions
■ Limited ability to track and trace shipments throughout ■ ASI wants controls of large corporation with
the supply chain simplicity and ease of use in execution
■ Lack real-time visibility due to business processes ■ Ability to initiate and manage customer/grower
being performed in non-integrated systems intimacy programs
50. Principales Palancas de Valor
■ KPI visibility that is role and level appropriate to
■ Sistemas que soporten la atracción, desarrollo y retención del
aid in decision-making
mejor recurso humano
■ Quickly identify key business trends to allow for
■ Appropriate, effective compensation programs
rapid response
■ Effectively manage global part-time workforce
■ Redesign / optimize business processes
Proveedor Estrategia y
■ Centralizada y armonizada
RRHH Operaciones
■Administración del Proveedor administración de la infomación
■ Control resultados scorecard por ■ Rapidly harmonize data from
proveedor y depurar listado acquired entities
IT
■ Portal del proveedor con autoservicio Abastecimiento ■ Real-time data visibility
– Factura, control pago
Finanzas
■ Capacidad de presupuestación y
planificación
■ Global procurement processes Manufactura y
■ with full visibility into relevant areas
■Procesos transac automatizados Cadena
■ Integrada ejecución de abastecimiento Suministro Ventas ■ Increase forecast accuracy by integrating
y ciclo de vida de los contratos comerciales y inputs with processes globally
■ Utilizar análisis de costos para mejorar Mktg ■ Leverage rolling forecasts to influence
negociaciones con proveedores interim decision-making
Principales Funciones
■ Control automatico de las restricciones de
Clientes
cartera y de la info financier
■ Leverage a single, integrated system for
planning, budgeting, forecasting,
consolidations, and transactional information
■ Presupuestación y planificación integrada con
■ Standardized global business processes
manufactura
■ Interacción en tiempo real entre proveedores y clientes –
incrementa visibilidad de requerimientos e inventatios
■ Identificación clara de productos, lotes por vencimiento
en bodega
■ Manufactura, cadena de suministro en sistema integrad
51. Beneficios Potenciales
Beneficios Potenciales Anuales: USD($) 1.87M 3.5M
Beneficios Potenciales por Unica Vez: * 5.3M 9.8M
Estimación Conservadora Estimación Optimista Beneficio One-Time
1. Gestión de Pedidos – Order to Cash 4. Gestión de Recursos Humanos
Reducción de días de cobro de venta Reducción de costos de
2.1M 3.9M reclutamiento 8% 10 %
(one-time) – Cuentas por Cobrar
Reducción de días de cobro de venta Reducción de costos de
213K 399K 5% 15 %
(costo de capital) reprocesamiento en nómina
Reducción de costos totales de
Disminución de pérdida de ventas 20 % 40 %
239K 383K RR.HH. Por uso de autoservicios
potenciales (fill rate improvement)
5. Administración, Finanzas
2. Gestión de la Cadena de Suministros
Mejora en la generación de informes 8% 10 %
Reducción del inventario (one-time) 3.25M 6.9M
Reducción de inventario (costo de Mejora en eficiencias – área
325K 696M 5% 15 %
capital) financiera
Reducción de costos de transporte 192K 320K Reducción de esfuerzo de cierre
20 % 40 %
contable
Reducción de costos de almacenaje 135K 224K
6. Gestión de TI
3. Compras
Reducción en costos de Reducción costos de integración IT 30 % 50 %
768K 1.5M
abastecimiento Reducción de costos de desarrollo de
Eficiencia por ambiente colaborativo 10 % 15 %
12 % 16 % aplicaciones IT
con el proveedor
52. Caso de Negocios – Escenario
Conservador
Flujo de Fondos Proyectado (USD M)
Flujo de Fondos Proyectado (USD M)
5
4 Indicadores
3 TIR – 5 años 69.2%
1.6 1.6 1.6 1.6 1.6
2 TIR – 3 años 54.3%
1
VPN 3 años(*) USD 1.86M
0
-1 Período de meses
Repago
-2
-3 -2.2 (*) Tasa de Descuento del 10% en Dólares
-4
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Beneficios incluyen los beneficios por una única vez en el primer año
Los beneficios inician al año de realizar la inversión
Proyecciones de flujo de efectivo incluyen el costo del mantenimiento
La inversión inicial incluye licencias mas la implementación del software y el hardware