UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
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Ao meu pai Gamaliel e a minha mãe Nilza por terem me
ensinado a encarar os grandes desafios da vida,
com perseverança e...
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Agradecimentos
À Universidade Federal de Santa Catarina por dispensar aos alunos todo o apoio
necessário ao desenvolvime...
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Á todos aqueles que, não tendo sido citados nominalmente, contribuíram, direta ou
indiretamente, para a realização dest...
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"Depois que conhece uma nova idéia, a mente do homem
não pode voltar a suas dimensões originais”.
Wendell Holmes Jr.
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SUMÁRIO
LISTA DE ANEXOS ................................................................................................
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LISTA DE ANEXOS
ANEXO I: Questionário 96
ANEXO II: Instrumento de Alinhamento Estratégico 101
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Relação Valor X Tempo de Compartilhamento 26
FIGURA 2: Conhecimento Possibilitando a Prática ...
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Mapeamento das Conversões da Espiral do Conhecimento 75
GRÁFICO 2: Porcentagem por Convers...
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1:Variáveis e suas Descrições 59
QUADRO 2: Variáveis Pessoais e Funcionais e suas Descrições 6...
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BI : Business Intelligence
IAE: Instrumento de Alinhamento Estratégico
GED : Gerência ...
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Professores por Departamento 69
TABELA 2: Dados Pessoais e Funcionais 70
TABELA 3: Tabela d...
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RESUMO
FELIX, Patrícia do Prado. Análise Situacional da Gestão do Conhecimento em
uma Instituição de Ensino Superior po...
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ABSTRACT
FELIX, Patrícia do Prado. Situational Analysis of Knowledge Management in a
Higher Education Institution by m...
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do tema
A história se apresenta em processo de ampla aceleração e as características
...
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ser humano. Em aproximadamente três mil anos, o conhecimento passa a ter como
seu núcleo de interesse os produtos e, po...
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informação e; quando o conhecimento é vendido na forma processo, o que
realmente está sendo negociado é conhecimento (Z...
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dele. Nesse contexto, ao mesmo tempo em que a sabedoria é estimulada, a criação
de conhecimento, por meio do inter-rela...
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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo deste estudo é analisar os processos relacionados à gestão do
conheciment...
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sobre a gestão do conhecimento de outros autores e estudiosos consagrados, como
Stewart (1998), Davenport (1998), Von K...
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conhecimento, considerando a abordagem de alguns dos principais estudiosos do
assunto, da estratégia organizacional ali...
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO EMPÍRICA
“Hoje é vital não só aprender, não só desaprender,
mas sobretudo organizar nosso siste...
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Inserido na categoria de competência do funcionário, o conhecimento humano é
o mais primitivo dos intangíveis, pois em ...
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Gráfico 1 – Ativos convencionais Gráfico 2 - Conhecimento
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Valores
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Figura 2: Conhecimento Possibilitando...
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gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de
preocupação. A satisfação está no reco...
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O conhecimento, visto como forma de sobrevivência e de competitividade das
organizações contemporâneas, precisa ser cui...
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Na busca da sabedoria, a transformação da rotina das empresas injeta
dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do ní...
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2.2 A Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é um processo que tem história. Associada à teoria
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conhecimento enfatiza a exploração do capital humano, do conhecimento tácito
individual; do capital estrutural, present...
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organização precisa construir um sistema para capturar e transferir internamente o
conhecimento e as melhores práticas ...
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redes de comunicação que possibilitam a codificação, o armazenamento e o
compartilhamento do conhecimento (HANSEN et al...
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na educação corporativa. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da
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2.3 Algumas Abordagens em Gestão do Conhecimento
Nesta seção serão apresentadas duas visões sobre a gestão do conhecime...
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conhecimento prático individual e o conhecimento de equipes (HANSEN et al.,
1999).
Na estratégia da codificação torna-s...
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como o processo de criação do conhecimento, resultado do que eles intitulam de
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socialização, da externalização, da combinação e da internalização (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001).
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pelo mapa de conhecimento, apesar de não possibilitar diretamente o
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processamento de informações. Possibilita aos indivíduos a realização da
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simulações de aplicação de conhecimento em contextos diferenciados (CARVALHO
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armazenamento e a exploração do conhecimento. A dificuldade do processo não é a
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A estratégia de criação do conhecimento é segmentada em duas: a de
sobrevivência e a de avanço. A estratégia de sobrevi...
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viabilizando a troca de experiências e a sincronização dos ritmos mentais e
corporais.
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produto ou do serviço, etc. O objetivo maior da justificação do conceito é não
descartar precipitadamente um conceito p...
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2.4 Gestão Estratégica
A estratégia tem um caráter revolucionário, declara Henderson (1998).
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Este planejamento pode ser abordado em três níveis, o estratégico, o tático e o
operacional. No nível estratégico, perm...
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objetivos são especificações de como se pretende alcançar cada meta (OLIVEIRA,
1999).Os objetivos estratégicos organiza...
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selecionada para se atingir a excelência. A diferença entre uma estratégia e outra, é
a escolha dessas atividades e da ...
Análise situacional
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  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Patrícia do Prado Felix ANÁLISE SITUACIONAL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR POR MEIO DA ESPIRAL DO CONHECIMENTO Dissertação de Mestrado Florianópolis 2003
  2. 2. ii Patrícia do Prado Felix ANÁLISE SITUACIONAL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR POR MEIO DA ESPIRAL DO CONHECIMENTO Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr. Florianópolis 2003
  3. 3. iii Patrícia do Prado Felix ANÁLISE SITUACIONAL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR POR MEIO DA ESPIRAL DO CONHECIMENTO Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, Julho de 2003 Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Curso BANCA EXAMINADORA Prof. Paulo Maurício Selig, Dr. Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr. Orientador Profa. Andrea Valéria Steil, Dra.
  4. 4. iv Ao meu pai Gamaliel e a minha mãe Nilza por terem me ensinado a encarar os grandes desafios da vida, com perseverança e humildade Ao meu grande amor, Felix, por muito me apoiar em todos os momentos de dificuldades e de provações Aos meus três tesouros Brenda, Hugo e Athos, que alimentam a minha alma
  5. 5. v Agradecimentos À Universidade Federal de Santa Catarina por dispensar aos alunos todo o apoio necessário ao desenvolvimento de profissionais capacitados. À União Educacional de Brasília por ter proporcionado aos seus docentes uma oportunidade de capacitação. Ao estimado orientador Roberto Carlos dos Santos Pacheco, por possibilitar a conclusão de mais esta etapa na minha vida. À minha admirada e querida professora, Andrea Valéria Steil, sempre muito equilibrada e comprometida com a boa condução dos trabalhos, possibilitando o desenvolvimento do senso disciplinar dos alunos e da responsabilidade que deve ter um pesquisador ao desenvolver uma pesquisa. Aos professores da UFSC, por contribuírem na construção destes conhecimentos. À professora Edis Mafra Lapolli, por ter dispensado a todos os alunos palavras que precisávamos ouvir para prosseguirmos com o desenvolvimento de nossos trabalhos. Aos amigos de turma, Joselma Oliveira Pinto, Maria Dalva Martins Palhano, Heliane Maria Bergo e Orcimar Cláudio Santos, que sempre apoiaram o desenvolvimento deste trabalho, trocando informações e conhecimentos. Ao meu irmão de coração, Roberto Silveira, aos amigos Eduardo de Sousa da Silva e Sílvio Moreira Santana pelo incentivo. Aos amigos docentes da UNEB, cujas participações foram determinantes para a realização deste trabalho.
  6. 6. vi Á todos aqueles que, não tendo sido citados nominalmente, contribuíram, direta ou indiretamente, para a realização desta pesquisa. Ao nosso PAI por nos doar toda a energia necessária ao aprendizado DA VIDA.
  7. 7. vii "Depois que conhece uma nova idéia, a mente do homem não pode voltar a suas dimensões originais”. Wendell Holmes Jr.
  8. 8. viii SUMÁRIO LISTA DE ANEXOS ................................................................................................................ix LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................x LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................xi LISTA DE QUADROS ............................................................................................................xii LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS .............................................................................xiii LISTA DE TABELAS ............................................................................................................xiv RESUMO .................................................................................................................................xv ABSTRACT ............................................................................................................................xvi 1 INTRODUÇÃO................................................................................................................17 1.1 Contextualização do tema.........................................................................................17 1.2 Delimitação do Problema .........................................................................................19 1.3 Objetivos...................................................................................................................21 1.3.1 Objetivo geral ..........................................................................................21 1.3.2 Objetivos específicos...............................................................................21 1.4 Justificativa teórica e prática ....................................................................................21 1.5 Estrutura do trabalho ................................................................................................22 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO EMPÍRICA ...............................................................24 2.1 A Era do Conhecimento ...........................................................................................24 2.2 A Gestão do Conhecimento......................................................................................31 2.3 Algumas Abordagens em Gestão do Conhecimento...............................................36 2.4 Gestão Estratégica ....................................................................................................53 3 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................................58 3.1 Método da Pesquisa..................................................................................................58 3.2 População e amostra.................................................................................................59 3.3 Variáveis...................................................................................................................59 3.4 Coleta de Dados........................................................................................................61 3.4.1 Questionário ............................................................................................61 3.4.2. Instrumento de Alinhamento Estratégico - IAE.........................................65 3.5 Delimitações e limitações da pesquisa .....................................................................67 3.5.1 Generalização dos resultados .................................................................67 3.5.2 Restrições do IAE.................................................................................67 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................68 4.1 Organização em Estudo..........................................................................68 4.2. Características da amostra......................................................................69 4.3 Verificação de uma metodologia para a aquisição, construção e disseminação do conhecimento.........................................................................70 4.4 Identificação dos processos de conversão do conhecimento antes da aplicação do IAE ................................................................................................71 4.5 Estratégias instituídas a partir do alinhamento dos objetivos estratégico, tático e operacional com a utilização do IAE......................................................78 4.6 Processos de conversão do conhecimento do nível operacional após a aplicação do IAE ................................................................................................80 5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES..........................................................................85 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................89 ANEXO ....................................................................................................................................95
  9. 9. ix LISTA DE ANEXOS ANEXO I: Questionário 96 ANEXO II: Instrumento de Alinhamento Estratégico 101
  10. 10. x LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: Relação Valor X Tempo de Compartilhamento 26 FIGURA 2: Conhecimento Possibilitando a Prática o Entendimento do Mundo 27 FIGURA 3: Escala de Crescimento do Conhecimento Humano 28 FIGURA 4: Espectro da Informação 29 FIGURA 5: Visão Epistemológica da Espiral do Conhecimento 43 FIGURA 6: Visão Ontológica da Espiral do Conhecimento 44 FIGURA 7: Espiral de Criação do Conhecimento 45 FIGURA 8: Sinergia das Unidades Organizacionais 56 FIGURA 9: Transformação dos Ativos Intangíveis 57
  11. 11. xi LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1: Mapeamento das Conversões da Espiral do Conhecimento 75 GRÁFICO 2: Porcentagem por Conversões após IAE 83
  12. 12. xii LISTA DE QUADROS QUADRO 1:Variáveis e suas Descrições 59 QUADRO 2: Variáveis Pessoais e Funcionais e suas Descrições 60 QUADRO 3: Classificações das Questões 63 QUADRO 4: Formulário do IAE 65 QUADRO 5: Mapeamento resumido do Instrumento de Alinhamento Estratégico 79
  13. 13. xiii LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS BI : Business Intelligence IAE: Instrumento de Alinhamento Estratégico GED : Gerência Eletrônica de Documentos PDI: Plano de Desenvolvimento Institucional UFSC: Universidade Federal de Santa Catarina UNEB: União Educacional de Brasília
  14. 14. xiv LISTA DE TABELAS TABELA 1: Professores por Departamento 69 TABELA 2: Dados Pessoais e Funcionais 70 TABELA 3: Tabela de Médias por Questões 72 TABELA 4: Tabela de Média por Conversão 74 TABELA 5: Ações Docentes por Conversão do Conhecimento 81 TABELA 6: Totalização de Ações por Conversão após o IAE 83
  15. 15. xv RESUMO FELIX, Patrícia do Prado. Análise Situacional da Gestão do Conhecimento em uma Instituição de Ensino Superior por meio da Espiral do Conhecimento. 2003. 102f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis. O estudo aborda o impacto da gestão do conhecimento na área pedagógica da União Educacional de Brasília – UNEB, como fator para a maximização do processo de ensino-aprendizagem, viabilizado por um alinhamento à estratégia organizacional. Considera-se na pesquisa como se encontra a gestão do conhecimento na prática docente a partir da identificação dos processos de conversão da espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), antes e após a aplicação do alinhamento estratégico. A pesquisa se classifica com um estudo de caso e tem um caráter descritivo, quantitativo e qualitativo. Utilizou-se dois instrumentos de coletas de dados em cada uma das etapas da pesquisa, o questionário e o instrumento de alinhamento estratégico. A coleta e a análise de dados foram realizadas por meio de instrumentos aplicados a 37 % dos docentes da instituição e 100% dos docentes do Departamento de Processamento de Dados e do Departamento de Matemática. A análise de dados possibilitou identificar ações que expressam a viabilidade da implementação da gestão do conhecimento em uma instituição educacional. Palavras chave: gestão do conhecimento; alinhamento estratégico; espiral do conhecimento.
  16. 16. xvi ABSTRACT FELIX, Patrícia do Prado. Situational Analysis of Knowledge Management in a Higher Education Institution by means of the Knowledge Spiral. 2003. 102f. Dissertation (Masters in Production Engineering ) – Production Engineering postgraduate program, UFSC, Florianópolis. The study analyses the impact of knowledge management in the pedagogical area of the União Educacional de Brasília – UNEB, as an allowing factor for the maximization of the teaching-learning process, made possible by an alignment with the organizational strategy. The study describes how knowledge management has been applied in educational practice, starting from the identification of the processes of conversion of the knowledge spiral of Nonaka and Takeuchi (1997), before and after the application of the strategic alignment. The research classifies as a case study and has descriptive, quantitative and qualitative characteristics. Two means data collection where applied to each phase of the research, questionnaires and strategic aligment instrument. The data collection and analysis was carried out by means of applying instruments to 37 % of the professors of the institution and precisely 100% of the staff of the Department of Data Processing and of the Department of Mathematics and Economy. Data analysis enabled the identification of actions that demonstrate the feasibility of the knowledge management in an educational institution. Keywords : knowledge management; strategical alignment; knowledge spiral .
  17. 17. 17 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização do tema A história se apresenta em processo de ampla aceleração e as características econômicas duram cada vez menos, evidenciando um ritmo bastante propício às rápidas mudanças, que atingem uma taxa expressiva de pessoas, resultando na transformação de suas epistemes (SVEIBY, 1998). Analisando o desenvolvimento da sociedade em episódios, o capítulo mais longo foi o da Era Agrária, durando aproximadamente 200 anos. Depois foi a vez da Era Industrial, marcada pelo desenvolvimento tecnológico, pelo surgimento da indústria automobilística, pelo desenvolvimento da energia, pela conquista do espaço e pelo ajuste amenizado do trabalhador às novas tarefas, que continuavam a ser desempenhadas por meio da capacidade física. Por último, na Era da Informação, alavancada pela fácil disseminação da informação por meio das tecnologias da informação e da comunicação, o setor produtivo, que se concentrava na agricultura e na indústria, passa a ser centrado nos serviços (SVEIBY, 1998). A Era da Informação iniciou-se aproximadamente em 1990 e favoreceu um aumento na velocidade das mudanças, possibilitado pela facilidade no acesso às informações. Nesse contexto, tem-se observado um deslocamento das empresas que produzem e distribuem produtos tangíveis, consideradas as geradoras de riqueza, para as que produzem e distribuem informações. O ritmo de inovação começa a cultivar a necessidade de se descobrir formas de utilização de informação relevante em um contexto específico, deflagrando-se a busca pelo conhecimento. A análise desse cenário sugere a configuração de um momento híbrido, onde há a convivência simultânea da Era da Informação e da Era do Conhecimento. Entretanto, é notório o fortalecimento da Era do conhecimento, visto que o conhecimento pode se recriar a cada instante (SVEIBY, 1998; CARVALHO e TAVARES, 2001). O conhecimento tem apresentado uma característica metamórfica com o passar dos tempos, que pode ser analisada em relação à sua funcionalidade. Na Antiguidade, por exemplo, as descobertas eram muitas e o grande beneficiado era o
  18. 18. 18 ser humano. Em aproximadamente três mil anos, o conhecimento passa a ter como seu núcleo de interesse os produtos e, posteriormente, os serviços. Atualmente, constata-se que cinqüenta e cinco por cento dos trabalhadores, nos EUA, estão vinculados a trabalhos do tratamento da informação e do conhecimento (LAUDON e LAUDON, 1999; QUINN, apud SVEIBY, 1998; (CAVALCANTI; GOMES; PEREIRA,, 2001); DRUCKER, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A crescente demanda por serviços vinculados à informação e ao conhecimento, em parceria com o avanço dos recursos tecnológicos, permitiu uma crescente competitividade entre as organizações e, conseqüentemente, um aumento significativo das necessidades de se solucionar problemas. E assim como os seres humanos, as organizações começam a sentir necessidade de se reconstruir, continuamente, a partir de seu conhecimento e mergulhando num processo efetivo de aprendizagem integrada. Começa a ser retratada uma grande preocupação com os aspectos humanos da organização, tais como sua sobrevivência e sua saúde. As organizações passam a ser vistas metaforicamente como organismos providos de vida própria e que precisam de oxigênio. Esta oxigenação é feita pela conversão de conhecimentos e de informações, que se encontram fragmentados e isolados, em conhecimentos integrados. Este processo, caracterizado como contínuo, nas organizações, passa pelo indivíduo, pelo grupo de indivíduos, é institucionalizado, podendo até ser estabelecido entre organizações (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; FLEURY e FLEURY, 1995; MARIOTTI, 1999; MORGAN, 1996). A visão econômica atual fortalece o alicerce dos capitais não-monetários do processo de inovação e renovação das organizações e justifica a relevância da clarificação do significado dos termos informação e conhecimento. A compreensão desta análise é fator permissivo para o planejamento de uma estratégia orientada para a mudança e possibilita aos profissionais a sensibilidade necessária para participar da exploração de novos caminhos. Uma dessas formas é viabilizada pela captação do conhecimento, através da percepção de registros escritos, por meio do exercício da sensibilidade e, principalmente, pela linguagem. Neste processo, a informação é uma peça fundamental e exerce a função de matéria-prima necessária ao desenvolvimento do conhecimento. A diferença existente entre estes elementos é realçada quando se toma como base à maneira de se realizar negócios: quando o conhecimento é vendido em forma de pacote, o que está sendo comprado é
  19. 19. 19 informação e; quando o conhecimento é vendido na forma processo, o que realmente está sendo negociado é conhecimento (ZACK, 1999; NONAKA e TAKEUCHI, 1997; CARVALHO e TAVARES, 2001; PRESSMAN, 1995; SVEIBY, 1998). A perpetuação de um estado de inércia no processo de renovação de conhecimentos pode ser analisada considerando-se o contexto educacional em sua realidade histórica, devido ao interesse das ditaduras em não incentivar os debates (LUCKESI et al., 1998). O surgimento das tecnologias informacional e da comunicação provocou uma efetiva transformação na história da educação, determinando uma incontrolada dinâmica de troca de conhecimentos, alterando radicalmente sua categorização de elemento perene. A produção de conhecimentos retrata a necessidade humana de se refazer continuamente e estabelece uma relação bastante estreita com o processo de aprendizagem encontrado nas escolas, assumindo como sua base criadora os conhecimentos antigos, vinculando-os a uma realidade concreta e atual (LUCKESI et al. ,1998; RENKL, 1996). As organizações, de uma forma geral, e as instituições educacionais em particular, começaram a se preocupar com um processo de renovação contínuo. Esse processo fortaleceu a área da gestão do conhecimento, que tem o objetivo de auxiliar na criação e a disseminação de conhecimentos em ambiente organizacional e tem como seu principal foco o indivíduo e o grupo, já que a produção do conhecimento é própria da natureza humana (VON KROGH, 2001; LUCKESI et al., 1998). 1.2 Delimitação do Problema O ambiente de ensino-aprendizagem das instituições de ensino superior esteve por muito tempo desvinculado da disseminação do conhecimento e do intercâmbio de idéias, comportando-se de forma individualizada, sem propiciar a criação de um ambiente harmônico e adequado à comunhão de idéias de docentes e discentes. Tal característica possibilitava a cada aluno o acesso à sabedoria e ao mesmo tempo à ignorância. Os professores, agentes motivadores do saber, não submetiam integralmente os seus conhecimentos ao processo de ensino-aprendizagem, temendo perder a sua posição, pois o domínio das informações não seria somente
  20. 20. 20 dele. Nesse contexto, ao mesmo tempo em que a sabedoria é estimulada, a criação de conhecimento, por meio do inter-relacionamento professor-aluno, é refreada (LUCKESI et al., 1998). A gestão do conhecimento pode ser compreendida como o processo de criação de um ambiente de ensino-aprendizado, a partir da criatividade, do julgamento e do diálogo entre os indivíduos, que na sociedade do conhecimento necessitam desenvolver a proatividade, a flexibilidade, a multidisciplinaridade e a abertura para novos ensinamentos (SVEIBY,1998). Analisando-se a abordagem de um ambiente de ensino e da gestão do conhecimento, pode-se considerar que ambos têm como base o ensino- aprendizagem e que a gestão do conhecimento pode ser vista, potencialmente, como um processo que auxilia na maximização da área pedagógica de uma escola, uma vez que sua teoria se baseia na hipótese de que quanto maior a troca de conhecimentos, mais ele se amplia (VON KROGH, 2001). Parte-se do pressuposto que a prática da gestão do conhecimento tem o potencial de maximizar o processo de ensino-aprendizagem. Na medida em que uma instituição de ensino estrutura-se como uma organização, sua estratégia alia-se a uma visão de negócio. O alinhamento estratégico configura-se em um elemento compartilhado tanto por instituições de ensino quanto por organizações tradicionais. De acordo com Von Krogh (2001), caso não exista o alinhamento da estratégia do conhecimento com a da organização, há uma possibilidade muito grande do sonho não se tornar exeqüível. Considerando-se esses aspectos, a pesquisa tem como base a seguinte questão: quais os processos relacionados à gestão do conhecimento existentes no ambiente de ensino-aprendizagem de uma instituição de ensino superior, antes e depois do alinhamento estratégico dessa instituição?
  21. 21. 21 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral O objetivo deste estudo é analisar os processos relacionados à gestão do conhecimento de uma instituição de ensino de nível superior, a União Educacional de Brasília, UNEB, no nível de graduação, antes e após a aplicação de um instrumento de alinhamento estratégico. 1.3.2 Objetivos específicos a) Verificar a existência de uma metodologia formalizada para a aquisição, a construção e a disseminação do conhecimento, entre as coordenações e o professor; entre os professores e entre os professores e os alunos. b) Descrever os processos de conversão do conhecimento, considerando a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), identificados na prática dos docentes da UNEB, antes da aplicação do instrumento de alinhamento estratégico. c) Descrever a metodologia relacionada à gestão de conhecimento instituída a partir do alinhamento dos objetivos do nível estratégico, do nível tático e do nível operacional. d) Verificar quais os processos de conversão do conhecimento foram identificados no nível operacional após a aplicação do instrumento de alinhamento estratégico. 1.4 Justificativa teórica e prática Este trabalho de pesquisa materializa sua relevância teórica ao abordar um assunto carente de estudos científicos e que é um potencial campo de aplicação da gestão do conhecimento: os ambientes educacionais de ensino superior. O seu desenvolvimento considera também o processo de produção do conhecimento como característica inerente ao ser humano e à escola (LUCKESI et al., 1998). A teoria da criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) é a base da aplicação deste estudo, mas a pesquisa não deixa de considerar pontos relevantes
  22. 22. 22 sobre a gestão do conhecimento de outros autores e estudiosos consagrados, como Stewart (1998), Davenport (1998), Von Krogh (2001), Edvinsson (1998), entre outros. A pesquisa tem o objetivo de auxiliar a consolidação de estudos que tornem possível a implementação da gestão do conhecimento na área de educação, subsidiando a construção de uma metodologia de desenvolvimento da gestão do conhecimento alinhada estrategicamente aos objetivos da instituição de ensino. O estudo tem sua relevância prática, inicialmente por abordar o ambiente pedagógico de uma escola, pouco estudado pela gestão do conhecimento, tornando possível a análise de quais os tipos de transformação do conhecimento estão presentes na vida acadêmica, no exercício do processo de ensino-aprendizado dos docentes e possibilitando a explicitação daqueles processos de conversão que necessitam de maior atenção, uma vez que não estão sendo efetivados. A importância da produção do conhecimento interdisciplinar e interdepartamental para uma instituição de ensino superior vislumbra não só os grandes beneficiados, os alunos e os professores, potenciais produtores de conhecimentos, mas em maior escala, possibilita a alavancagem da gestão do conhecimento em toda a instituição, por meio de uma ampliação da estratégia utilizada para as demais áreas da organização. Em proporções maiores, torna possível a projeção da produção desses conhecimentos para o lado de fora dos muros da universidade, viabilizando a conversão dos conhecimentos acadêmicos produzidos em benefícios à sociedade. 1.5 Estrutura do trabalho Esta pesquisa tem uma estrutura de ordenação composta por seis capítulos. O primeiro capítulo é destinado à parte introdutória, dividida em quatro itens, identificados por contextualização do tema, delimitação do problema, objetivos, justificativa teórica e prática e a apresentação da estrutura do trabalho. O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórico-empírica necessária à realização da pesquisa, enfocando a gestão do conhecimento e o alinhamento estratégico. O primeiro está centrado na capacidade de gerir o conhecimento por meio da aquisição, construção, compartilhamento e disseminação do conhecimento nas organizações. O segundo objetiva aprofundar o estudo da gestão do
  23. 23. 23 conhecimento, considerando a abordagem de alguns dos principais estudiosos do assunto, da estratégia organizacional alinhada, considerados como a base teórica que possibilita a criação de um contexto favorável à renovação e a maximização do aprendizado. Posteriormente, são apresentados embasamentos sobre a gestão estratégica. O terceiro capítulo apresenta a base metodológica para o desenvolvimento desta pesquisa, com apresentação do método da pesquisa, da população e da amostra, das variáveis, da coleta de dados e finalmente, das delimitações e das limitações da pesquisa. No quarto capítulo são apresentados e analisados os dados, sistematizados com a apresentação da organização em estudo, das características da amostra, da primeira etapa da pesquisa – questionário e da segunda etapa da pesquisa – instrumento de alinhamento estratégico. O quinto capítulo é construído com as conclusões do trabalho de pesquisa e recomendações para futuros trabalhos, tomando como base de verificação a relação com os objetivos propostos. No sexto capítulo encontram-se as referências bibliográficas utilizadas na construção desta pesquisa. E finalmente, são apresentados os anexos.
  24. 24. 24 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO EMPÍRICA “Hoje é vital não só aprender, não só desaprender, mas sobretudo organizar nosso sistema mental para aprender a aprender” Edgar Morin 2.1 A Era do Conhecimento A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo, quando da criação de sistemas de avaliação financeira, que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão, como o salário dos empregados e a despesa com a energia. Entretanto, profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas, organizacionais, profissionais e sociais, sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. Os ativos intangíveis têm sido considerados, crescentemente, os grandes trunfos da atualidade. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis, requerem, outrossim, um adequado gerenciamento, uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo, caracterizando-se como um recurso de longo prazo, de difícil medição, mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa, o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY,1998; EDVINSSON, 1998). Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional, apesar de serem considerados invisíveis, são discernidos com muita facilidade e se classificam em três grupos: a competência do funcionário, a estrutura interna e a estrutura externa. A competência diz respeito à escolaridade e a experiência do funcionário; a estrutura interna trata da estrutura legal, os sistemas manuais e a gerência das organizações; e a estrutura externa, as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY,1998).
  25. 25. 25 Inserido na categoria de competência do funcionário, o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis, pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. É também considerado o intangível mais importante, pois não é propriedade de mais ninguém, a não ser daquele que o possui. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações, uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias, que surgem a partir das experiências, da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo, caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY, 1998; MARIOTTI, 1999; TERRA, 2001). O conhecimento, ou connaissance na língua francesa, significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano, sujeito do processo, que é dotado, desde o seu nascimento, da capacidade de extrair informações da realidade, necessárias à formação de uma nova compreensão. Complementarmente, é considerado como redimensionável, por depender de perspectiva pessoal e de ambiente; e tem o poder da libertação, pois desprende o homem de todas as amarrações sociais, geográficas e tecnológicas, exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo, caracterizando-o como histórico; e como social, por ser possível o seu compartilhamento, com as pessoas. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento, o conhecimento se valoriza, como mostra a Figura 1. Seu caráter social embasa a premissa do potencial sinérgico da totalidade de conhecimentos ser maior que a soma dos conhecimentos individuais (SVEIBY, 1998; CARVALHO e TAVARES, 2001; MARIOTTI, 1999; LUCKESI et al., 1998; BACON, apud MARQUARDT, 1996; VON KROGH, 2001; ZACK, 1999; VON KROGH e ROOS, apud VON KROGH, 2001).
  26. 26. 26 Gráfico 1 – Ativos convencionais Gráfico 2 - Conhecimento Valor Valor Tempo de compartilhamento Tempo de compartilhamento Figura 1: Relação Valor X Tempo de Compartilhamento Fonte: Adaptado de Sveiby (1998, p. 33). O conhecimento começou a ser considerado, pelos economistas do século XVIII, como um recurso contabilizável, acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros, que podem ser adquiridos, produzidos e armazenados. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial, o conhecimento, na nova perspectiva econômica, é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional, ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. No entanto, o conhecimento é constituído por dados, pela fé, pelos costumes e pelos valores de quem o detém, que, ao entendimento de Luckesi et al.(1998), organiza intencionalmente todas estas substâncias possibilitando a formação de uma compreensão do mundo e fundamentando a ação, dotando-a de perícia, conforme Figura 2. (MARIOTTI, 1999; NONAKA e TAKEUCHI, 1997; LUCKESI et al., 1998; VON KROGH, 2001).
  27. 27. 27 Valores Costumes Fé Dados Prática Fundamentada Entendimento do Mundo Conhecimento Figura 2: Conhecimento Possibilitando a Prática e o Entendimento do Mundo Fonte: Adaptado de Luckesi et al. (1998, p. 47-94). Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem, que é uma típica característica humana, e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente, uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo, pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. Paradoxalmente, a análise apresenta uma característica destrutiva, uma vez que se propõe a eliminação de antigos patrimônios do conhecimento individual. A aprendizagem é uma ação infinita, caracterizando-se sempre como provisória. Algumas premissas essenciais, que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica, que propõe a reconstrução do indivíduo, são: a motivação, o processo formativo, a aprendizagem interdisciplinar, o verdadeiro processo de aprendizagem, a reconstrução permanente, a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO, 1999; LUCKESI et al., 1998; DRUCKER, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997). As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem, construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos, sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização (STEWART, 1998). Para as universidades, instituições que tratam o conhecimento, a representatividade da
  28. 28. 28 gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio- econômico; e a preocupação, na necessidade de se requalificar como instituição de educação, em meio à multiplicidade de instâncias, que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA, 2001). De acordo com Mariotti (1999), o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar, confirmando que cada vez mais em espaços de tempos menores o ser humano precisa aprender, evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. Conforme pode ser visualizado na Figura 3, o conhecimento sofreu um aumento no decorrer dos tempos. Verificou-se que de 1950 a 1980, o conhecimento humano aumentou na proporção de dois; de 1980 a 1990, dez anos corridos, o aumento permaneceu na mesma proporção; de 1990 a 1994, idem; e de 1994 a 2002, ou seja, em oito anos, estima-se um aumento de dezesseis vezes. Tempo X Período 30 anos – de 1950 a 1980 10 anos – de 1980 a 1990 04 anos – de 1990 a 1994 08 anos – de 1994 a 2002 Aumento de 16 vezes Aumento de 2 vezes Tempo (em anos) Em 30 anos Em 10 anos Em 4 anos Em 8 anos 1950 1980 1990 1994 2002 Figura 3: Escala de Crescimento do Conhecimento Humano Fonte: Adaptado de Mariotti (1999, p. 23).
  29. 29. 29 O conhecimento, visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas, precisa ser cuidado, mantido, compartilhado e reinventado. Mas apesar desta abordagem organizacional, o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano, com todas as suas emoções, aspirações, esperanças e intenções (DEMO, 1999; SVEIBY,1998). A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento, pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. O intitulado conhecimento sábio ou sabedoria é aquele conhecimento que não se limita em ser considerado uma episteme – verdade absolutamente certa. Sua evolução é diretamente proporcional à sua manipulação e troca, reconstruindo-se como verdade a cada instante. Os conhecimentos estão sendo aplicados sobre eles próprios e a sabedoria deriva de generalizações do conhecimento, em diversos contextos (Figura 4) (PRESSMAN, 1995; POLANYI, apud SVEIBY, 1998; MARIOTTI, 1999; KIM, 1998; DRUCKER, apud BACKLER, 1995). Dado Informação Conhecimento Sabedoria Nenhuma associatividade. Associatividade a um contexto. Associatividade dentro de múltiplos contextos. Criação de princípios generalizados baseados no conhecimento existente de diferentes fontes. Figura 4: Espectro da Informação Fonte: Adaptado de Pressman (1995, p. 1020).
  30. 30. 30 Na busca da sabedoria, a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. Proferir a transformação de dificuldades empresariais em estimulantes desafios, através da perspectiva do conhecimento, é uma almejada realização de toda em qualquer organização contemporânea. Von Krogh (2001) sugere que cada descoberta de conhecimento; incluindo os insights, as intuições e os ideais práticos; precisam ser disseminados à organização para que, em menor tempo possível, sejam utilizados. Drucker (1994), um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial, menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. De acordo com o referido autor, a melhoria das atividades de forma continuada, o desenvolvimento de maneiras próprias, criadas a partir de práticas de sucesso, e o processo de inovação contínuo, são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. Acreditava-se que esses métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem, e não se considerava a interação pessoal como necessária ao processo de transformação do conhecimento, demonstrando o descrédito à faceta humana do conhecimento (DRUCKER, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Atualmente, o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz, por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados, de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY,1998). Abordar os desafios fundamentais das organizações e de seus visionários, considerando o conhecimento como a base metamórfica, que permite manter a organização erguida e em primeiro plano, requer o desenvolvimento da capacidade de reter, desenvolver, organizar e utilizar a competência de seus funcionários. Este objetivo cabe à gestão do conhecimento (GRÖNHAUG e NORDHAUG, apud MARTENSSON, 2000).
  31. 31. 31 2.2 A Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento é um processo que tem história. Associada à teoria organizacional, tem um enfoque contemporâneo, mas é um processo que sempre existiu em todos os tipos de empresas. Há aproximadamente cem anos, a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de pais para filhos, de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. Nesta nova abordagem, a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito (HANSEN et al.,1999; TERRA, 2001). O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90, não somente associado ao processo operacional, mas principalmente à estratégia organizacional (SANTOS, 2001; SVEIBY, 1998). A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização, de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação, com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. Em termos práticos, refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam, capturam e alavancam o conhecimento (McCAMPBELL et al., 1999; ARTHUR, apud McCAMPBELL et al., 1999). Abordar a gestão do conhecimento é uma tarefa complexa. De acordo com Bailey e Clarke (2000), a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura, entretanto, pode gerar ansiedade aos gerentes da organização, que precisam visualizar o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. A gestão do conhecimento é inicialmente retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação, do capital intelectual e sob uma ótica prática. Considerando a tecnologia da informação, a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina sinergeticamente os dados e as informações processadas por sistemas informacionais, com a criatividade e a inovação do ser humano (MALHOTRA, apud BAILEY e CLARKE, 2000). Para Bontis (apud BAILEY e CLARKE, 2000), que considera a perspectiva do capital intelectual, a gestão do
  32. 32. 32 conhecimento enfatiza a exploração do capital humano, do conhecimento tácito individual; do capital estrutural, presente nas rotinas organizacionais; e do capital presente nas relações com o cliente. Sob uma ótica de caráter prático, é definida como os procedimentos que administram a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. Bailey e Clarke (2000) registram a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia, a mensuração e o processo. Em sua análise, Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento, partindo do conceito de conhecimento e considerando duas questões. A primeira quando definem ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional, relevância pessoal e acessibilidade facilitada. A segunda questão retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial, onde cada gerente, para encontrar qual o melhor caminho, precisa analisar a sua organização. Em sua definição, a gestão do conhecimento é a forma de um gerente poder generalizar, comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização. A gestão do conhecimento tem sido relacionada ao conceito de capital intelectual (ROOS e ROOS, 1997). Guthhrie (2000) define a gestão do conhecimento como o processo responsável pelo gerenciamento do capital intelectual de uma organização; e Edvinsson (1997) define o capital intelectual como a posse do conhecimento, da experiência ampliada, da tecnologia organizacional, do relacionamento com o cliente e de profissionais, que promovem a competitividade no mercado (MARTENSSON, 2000). Para Martensson (2000), a gestão do conhecimento é referenciada como uma ferramenta operacional ou como uma ferramenta de gerenciamento com foco estratégico. Como uma ferramenta operacional, é utilizada no tratamento da informação, que acontece em quatro estágios, o da coleta da informação, o de armazenamento da informação, o de disponibilizar a informação e o de usar a informação. Como ferramenta estratégica, tem a idéia central de fundamentar uma estratégia organizacional de ajuste das competências internas para acompanhar as variações do ambiente externo (GRÖNHAUG e NORDHAUG, apud MARTENSSON, 2000). Para iniciar o processo de criação de uma estratégia de gestão do conhecimento, a
  33. 33. 33 organização precisa construir um sistema para capturar e transferir internamente o conhecimento e as melhores práticas (ALLERTON, apud MARTENSSON, 2000). Alguns elementos são considerados essenciais para o sucesso e para a implementação desta estratégia organizacional, tais como: a comunicação, a criatividade, a cultura e as pessoas, o compartilhamento de conhecimentos, os incentivos para a participação do processo, o tempo destinado à aprendizagem, a criação de um sistema de avaliação, o suporte da alta administração e contínuo questionamento de qual é a importância do conhecimento para a organização (MARTENSSON, 2000). Davenport et al. (1998) estudaram a gestão do conhecimento a partir de empresas que utilizavam formas de gerenciar o seu conhecimento e constataram quatro objetivos. Um desses objetivos foi o de criar um repositório de conhecimento; outro de prover acesso ao conhecimento; o terceiro, de ressaltar o conhecimento do ambiente; e por último o de conscientizar os funcionários que a gestão do conhecimento gera vantagens organizacionais, a partir do valor do conhecimento (ROWLEY, 1999). A gestão do conhecimento é reconhecida por muitas organizações engajadas em projetos e outras atividades que envolvam a capacidade de processar o conhecimento (ROWLEY, 1999). É definida por Galagan (apud ROWLEY, 1999) a partir de um elenco de processos: 1) a geração de novos conhecimentos; 2) o acesso ao conhecimento externo; 3) a representação do conhecimento em documentos e banco de dados; 4) os conhecimentos embutidos em processos, produtos e serviços; 5) a transferência de conhecimento existente na redondeza da organização; 6) a utilização do conhecimento para tomada de decisão; 7) o aumento do conhecimento através de incentivos e da cultura organizacional; 8) a mensuração do valor do conhecimento e; 9) o impacto da gestão do conhecimento. A criação do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação social, que considera como características fundamentais a coerência, a relevância e a ação, permitindo e viabilizando a generalização, a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da organização. Configura-se em um processo, que requer pró- atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das
  34. 34. 34 redes de comunicação que possibilitam a codificação, o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento (HANSEN et al., 1999; McCAMPBELL et al., 1999; ARTHUR, MANASCO, SVEIBY, apud McCAMPBELL et al., 1999; BAILEY e CLARKE, 2000; BACON, apud MARQUARDT, 1996). A gestão do conhecimento, segundo Sveiby (1998), Von Krogh (2001) e Michaelis (2002), é considerada o processo mais eficiente no gerenciamento organizacional, potencializando o diferencial competitivo do mercado contemporâneo. Em função desse aspecto, configura-se também em um paradigma conceitual. O termo gestão, cujo significado é gerir, administrar ou dirigir processos controláveis, é uma função ou um conceito dinâmico relacionado com a direção de um conjunto de fluxos de conhecimentos externos ou internos, captados ou criados, explícitos ou tácitos. O termo é um objeto bastante abordado em discussões e estudos na área de gerenciamento de negócios e é denominado por Von Krogh (2001) não como gestão do conhecimento, mas como capacitação para o conhecimento. De acordo com McCampell et al. (1999), o sucesso de um projeto de gestão do conhecimento está na ligação do conhecimento com o desempenho econômico da organização, na infra-estrutura técnica e organizacional, no padrão flexível da estrutura do conhecimento e de uma cultura amigável e linguagem compatível; conduzindo, a partir de práticas motivacionais, a transferência de conhecimentos. Terra (2002) sugere que um projeto de gestão do conhecimento, para ser implantado precisa, inicialmente, administrar os conhecimentos da empresa, criando o conhecimento internamente ou optando em buscá-lo fora da empresa. Seguidamente, criar procedimentos para manter o conhecimento estratégico. O referido autor também considera o conhecimento nas organizações como um meio de produção patrimonial. Esse patrimônio corporativo se divide entre a empresa e seus funcionários, e é um desafio para a organização que tem várias unidades e muitos funcionários e também áreas que não se comunicam. A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização, que permite à organização reconhecer o que ela sabe. Como um processo corporativo, a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização, nas suas competências, no capital intelectual, na aprendizagem organizacional, na inteligência empresarial e
  35. 35. 35 na educação corporativa. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa, que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS, 2001). A gestão do conhecimento, considerada como um sistema de gestão estratégica, consiste em sistematicamente coletar, criar, organizar, compartilhar e quantificar o acervo de conhecimentos a fim de alcançar os objetivos estratégicos da organização (HERNANDES et al., 2000). Para Cuevas (2003), a gestão do conhecimento resulta na melhoria dos resultados financeiros e não financeiros, garantindo o desenvolvimento, o crescimento e a sobrevivência da organização. Os programas de formação em gestão do conhecimento podem oferecer às pequenas e médias empresas condições de ampliação, a partir da utilização de ferramentas simples e escaláveis. Ferramentas que possam ser usadas considerando a complexidade da organização em questão, podendo se tratar de empresas com grandes rendimentos a pequenos escritórios. Segundo Stewart (1998), a existência de uma vertente que incentive um ambiente de compartilhamento de idéias e uma cultura organizacional que permita o livre fluxo de informações, são fatores primordiais para o favorecimento da gestão do conhecimento. De acordo com Terra (2001), os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a vencer: mapear o conhecimento individual existente nas empresas; encontrar as competências da empresa; estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores; atrair e reter pessoas com as competências requeridas; equilibrar o trabalho em equipe e o individual; investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa, não apenas para acelerar o fluxo de informações; identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo, a criatividade e ao aprendizado; e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA, apud SANTOS, 2001). Segundo Almeida (2002), a criação e a utilização do conhecimento na organização passa pela construção, formalização, disseminação, uso e administração. A gestão do conhecimento preocupa-se com aspectos que variam de acordo com o tipo de conhecimento e a maneira como o conhecimento é construído e constituído; e se apresenta em diferentes abordagens.
  36. 36. 36 2.3 Algumas Abordagens em Gestão do Conhecimento Nesta seção serão apresentadas duas visões sobre a gestão do conhecimento. Iniciando-se pela abordagem de Hansen et al. (1999) e concluindo-se com a de Nonaka e Takeuchi (1997). Os dois enfoques foram considerados fundamentais para a pesquisa, pois ambos desenvolvem suas análises baseando-se em dois tipos de conhecimento: o conhecimento documentado e o não documentado. Abordagem de Hansen, Nohria & Tierney à Gestão do Conhecimento Hansen et al. (1999) analisaram as estratégias da gestão do conhecimento em empresas de consultoria, de informática e de saúde. Os autores constataram que as organizações adotavam uma das estratégias de gerenciamento do conhecimento, a da codificação ou a da personalização. A estratégia de codificação implementa o gerenciamento do conhecimento a partir de sua codificação e de seu armazenamento em bases de dados. Esta estratégia permite, aos funcionários da empresa, reutilizar os conhecimentos, anteriormente codificados e armazenados. A codificação do conhecimento é realizada a partir da extração do conhecimento da pessoa que o desenvolveu, é executada de forma impessoal e está pronto ao reuso, sem a necessidade do contato com aqueles que o produziram. Esta abordagem é caracterizada como pessoa-para-documento. A implementação desta estratégia pode se efetivar com a implantação de sistemas de informações testados e aprovados, que conseguem por isso, ter um preço competitivo, pelo processo de reuso do conhecimento. As empresas de consultoria desenvolvem uma solução construída com a reutilização de conhecimentos existentes e a partir da sua habilidade de construir algo novo (HANSEN et al., 1999). A estratégia de personalização tem o seu foco nas pessoas, e desenvolvem a criação e o compartilhamento do conhecimento mediante contatos face a face e disseminados através de redes de computadores mas, apesar da utilização da tecnologia, o conhecimento não é caracterizado como passível de ser codificado e estocado. O diálogo entre os indivíduos, nessa estratégia, é enfatizado e a sua disseminação pode acontecer em sessões de brainstorming, em comunicação face a face, por telefone, por e-mail e por videoconferências. A estratégia utiliza o
  37. 37. 37 conhecimento prático individual e o conhecimento de equipes (HANSEN et al., 1999). Na estratégia da codificação torna-se necessária à implementação de um sistema de informação, que viabilize a reutilização do conhecimento codificado. O gerenciamento de documentos possibilita o repasse do conhecimento do indivíduo a um documento eletrônico, que codifica, armazena, dissemina e permite a sua reutilização, que viabiliza rendimentos econômicos globais. Seu reuso acontece por inúmeras vezes e em se tratando da tecnologia da informação, com o objetivo de conectar as pessoas aos conhecimentos codificados, cabe um alto investimento, realizado uma única vez. Há uma necessidade de criação de uma política de treinamento de aprendizagem à distância baseada em computador, com utilização das redes de comunicação e da utilização de um plano de incentivo às pessoas no uso da base de conhecimento (HANSEN et al., 1999). Na estratégia da personalização, a competitividade é garantida pela criatividade da solução proposta, diante das dificuldades do alto nível estratégico, utilizando a expertise dos indivíduos. Cabe ao gerenciamento do conhecimento o desenvolvimento de redes que facilitem a conversação e liguem pequenos grupos de pessoas, permitindo que as experiências sejam compartilhadas. As pessoas são treinadas de forma personalizada, para se sentirem estimuladas a compartilhar o conhecimento desenvolvido com outras pessoas. Os autores acreditam que qualquer organização possa gerenciar o conhecimento baseando-se em uma dessas estratégias. No entanto, para que a escolha da estratégia de gestão do conhecimento seja acertada, deve-se considerar a estratégia do negócio. Primeiramente, a organização precisa entender por que os clientes compram os seus produtos, identificando quais os valores são esperados e finalmente compreender como o conhecimento existente na organização pode agregar valor ao cliente (HANSEN et al., 1999). Abordagem de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi à Gestão do Conhecimento Nonaka e Takeuchi definem o conhecimento como um produto de interação entre dois tipos de conhecimentos, o explícito e o tácito; e a gestão do conhecimento
  38. 38. 38 como o processo de criação do conhecimento, resultado do que eles intitulam de espiral de aquisição do conhecimento (MARTENSSON, 2000). Os autores discutem o conhecimento na organização de negócios, acreditando que nela não só aconteça o seu processamento, mas também a sua criação (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; MARTENSSON, 2000; NONAKA e TAKEUCHI (1995), apud MARTENSSON, 2000). Esta abordagem não enfatiza o conhecimento como alavancador de inovação, mas a capacidade de criá-lo dentro de uma organização, impactando na produção de novos produtos e serviços. O estado proativo do patrimônio humano da organização, considerado agente de inovação, garante o processo de criação do conhecimento. O ponto principal da abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) é entender como possibilitar esta constante recriação de conhecimento organizacional. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a gestão do conhecimento só acontece quando a organização completa a espiral do conhecimento, um processo que transforma o conhecimento tácito e o explícito. Os autores se concentram no conhecimento explícito e no tácito, como unidades básicas e mutuamente complementares. Denominam como explícito o conhecimento codificado, caracterizado pela sua facilidade em ser veiculado de forma elaborada, por meio de linguagem formal e sistemática, em manuais, especificações, expressões matemáticas e outros; e como tácito, o conhecimento que envolve a experiência individual e que é segmentado em duas dimensões: a técnica e a cognitiva. A dimensão técnica abrange um tipo de capacidade informal, o know-how; e a dimensão cognitiva compreende os modelos mentais, as crenças pessoais, e as percepções arraigadas e tomadas como certas, que refletem a imagem da realidade atual, o que é, e uma visão de futuro, o que deveria ser. Sendo difícil de ser articulado em linguagem formal, o conhecimento tácito é considerado o mais importante deles (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A espiral do conhecimento é o processo dinâmico de criação do conhecimento organizacional ou a capacidade de uma empresa criar um novo conhecimento e agregar valores aos seus produtos, serviços e sistemas. A espiral do conhecimento mapeia as possíveis interações entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. Este processo permite a realização de trocas nas atividades criativas dos seres humanos e se apresenta por quatro processos de conversão: o da
  39. 39. 39 socialização, da externalização, da combinação e da internalização (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Carvalho e Ferreira (2003) realizaram um estudo sobre os benefícios que a tecnologia informacional pode trazer à gestão do conhecimento e classificaram os softwares em categorias, considerando a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) para identificar a predominância das conversões em cada software analisado. As categorias serão apresentadas respectivamente em cada conversão. A socialização é o processo responsável pela transformação do conhecimento tácito em conhecimento tácito, pela aquisição direta de experiências, de modelos mentais ou de habilidades técnicas compartilhadas e sem a articulação da linguagem. Caracteriza-se como processos de interação num grupo de pessoas. O processo capta conceitos embutidos em práticas e auxilia na transformação de conhecimentos em valor organizacional. A abordagem da troca de experiências requer que os indivíduos envolvidos nesta conversão tenham algum tipo de experiência compartilhada em um mesmo contexto, uma vez que o processo de projeção no modelo mental do outro é um fator determinante do processo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Esta conversão pode ocorrer no ambiente de produção, dentro do ambiente organizacional, mas também pode acontecer na fronteira da organização com o meio, abrangendo a relação entre os responsáveis pela produção e seus clientes. A socialização pode acontecer em dois momentos distintos e relacionados ao processo de produção, o momento anterior ao da produção e no posterior. Quando a conversão acontece antes da produção a tentativa é a de buscar os padrões desejados pelos clientes e após a produção, objetiva o aperfeiçoamento do produto. A utilização da técnica de brainstorming é uma das possíveis formas de ação do processo de socialização e considera fundamental a participação efetiva dos indivíduos presentes na sessão, na garantia do direcionamento dos modelos mentais, estimulando o comprometimento e a confiança entre todos. O processo também é passível de acontecer pela observação, imitação, insight e prática. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001; CICCONE, 2002). O mapeamento de conhecimento tem uma associação com o processo de socialização do conhecimento, pois cria oportunidades para se trocar conhecimento tácito entre especialistas e aprendizes. Os contatos entre as pessoas são sugeridos
  40. 40. 40 pelo mapa de conhecimento, apesar de não possibilitar diretamente o compartilhamento de experiências (CARVALHO e FERREIRA, 2003). A externalização trabalha a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, por meio da articulação do conhecimento operacional em conceitual. É considerado o processo de criação do conhecimento perfeito e, mesmo almejando-se o domínio desta transformação, é o processo menos discutido pelas teorias organizacionais. Pode ser viabilizada pelo uso de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, e da verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. Na externalização, o conhecimento tácito é traduzido em conceitos justificados, categorizados e contextualizados na organização. Este conhecimento pode ser armazenado podendo servir de fonte de inovação futura (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001; CICCONE, 2002). O processo de externalização do conhecimento provocado pelo diálogo e pela reflexão coletiva, pode ser viabilizado pelos softwares de groupware, que possibilitam o compartilhamento do conhecimento tácito pela escrita, tais como: chats, grupos de discussão; o workflow e; as bases inteligentes de conhecimento (CARVALHO e FERREIRA, 2003). A criação de conceitos é normalmente provocada pela prática do diálogo ou pela reflexão coletiva, que são que formas de se compartilhar idéias entre pessoas, e tem o potencial de transformar-se em um novo conhecimento. Esta transformação deve- se ao processo de reequilibração causada pela dissonância criada entre a ação comportamental e o modelo cognitivo, geradora do sentimento de desequilíbrio mais favorável à descoberta de novos conceitos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Segundo Zack (1999), o conhecimento tácito pode se tornar explícito, através de fórum de debates, formalmente transferido via ensino à distância e reutilizado em diferentes contextos, uma vez que pode, facilmente, ser modelado. A cada momento que este conhecimento reinicia o ciclo de evolução sente o seu reflexo no crescimento do conhecimento organizacional, que potencialmente propicia uma alavancagem competitiva. A combinação é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. Caracterizada pela sistematização de conceitos, é orientada para o
  41. 41. 41 processamento de informações. Possibilita aos indivíduos a realização da combinação e da troca de conhecimentos, através de documentos, reuniões, conversas ao telefone, além das redes de comunicação computadorizadas e da utilização de banco de dados. Nesta conversão os conhecimentos organizacionais são agrupados em conjuntos que possuem relação entre si. Os conjuntos são criados considerando as etapas de classificação dos conceitos, acréscimo de informações relevantes, divisão em categorias e a combinação de fatores comuns (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001; CICCONE, 2002). A combinação é definida como o processo que conecta áreas do conhecimento explícito, sistematizando-os. Os documentos, para Nonaka e Takeuchi (1997), são a forma eficiente de intercambiar esse conhecimento entre os indivíduos. Dentre as ferramentas informacionais que viabilizam esta sistematização estão ferramentas baseadas na intranet, o Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED e o Business Intelligence - BI (CARVALHO e FERREIRA, 2003). A educação e o treinamento instituídos pelas escolas, na maioria das vezes assume este tipo de conversão para a criação do conhecimento. É possível com a utilização deste processo de conversão tornar o conhecimento estratégico explicitamente disseminado na organização. O desenvolvimento da disseminação acontece possibilitando a criação de novos conceitos sobre a produção e sobre o negócio, que surgem do alinhamento da visão estratégica com os aspectos operacionais, sendo esta uma função própria do gerente de nível médio, que interdepartamentalmente precisa interagir (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). O quarto processo é o da internalização que possibilita a criação do conhecimento tácito partindo do conhecimento explícito. Está diretamente relacionado ao aprender fazendo e vinculado à aprendizagem organizacional, pois é o fim e ao mesmo tempo o início da criação do novo conhecimento. É caracterizado pelo processo de internalização do conhecimento operacional, que modifica os modelos mentais ou o know-how técnico. Esta conversão está relacionada com a captação do conhecimento organizacional pelo indivíduo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001; CICCONE, 2002). O processo de internalização foi relacionado com as ferramentas informacionais de apoio à inovação, pois facilitam o processo de “learn by doing” , possibilitando
  42. 42. 42 simulações de aplicação de conhecimento em contextos diferenciados (CARVALHO e FERREIRA, 2003). A internalização provoca um novo ciclo na espiral do conhecimento, passando pela socialização, pela externalização, pela combinação, e voltando a internalização. Este processo pode ser viabilizado pela comunicação oral ou por meio da codificação do conhecimento tácito em documentos que podem servir como um facilitador na sua internalização permitindo a reexperimentação. A construção de um compartilhamento de modelo mental a partir do processo coletivo de internalização torna possível ao conhecimento tácito ser vinculado à cultura organizacional. Algumas formas de concretizar esta conversão são: a criação de um tempo para aumentar a criatividade individual, a experimentação dos novos conceitos e o uso de simuladores (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997) apontam o indivíduo como a partida para a criação do conhecimento organizacional e abordam o tema considerando as duas categorias do conhecimento, o conhecimento explícito e o conhecimento tático e duas dimensões, que são subdivididas em processos dinâmicos de criação do conhecimento, a epistemológica e a ontológica. A dimensão epistemológica está ligada à teoria que estuda o conhecimento e baseia-se na diferenciação do conhecimento tácito e do explícito. O conhecimento tácito se apóia na ação, no compromisso e no envolvimento em um contexto específico e está relacionado com elementos técnicos e cognitivos de um modelo mental. O conhecimento explícito pode ser sistematizado, armazenado em arquivos e acessado seqüencialmente. A interação das categorias do conhecimento decorre de fatores que influenciam as conversões. A socialização e a externalização são conversões passíveis de acontecer a partir do diálogo e de interações face a face. A internalização e a combinação são processos viabilizados por meio de interações virtuais e do aprender fazendo (Figura 5) (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; FILHO, 2003).
  43. 43. 43 Diálogo Conhecimento tácito hecimento tácito emem Conhecimento explícito Conhecimento explícitoConhecimentoConhecimento TácitoTácito (Interaçõesfaceaface)(Interaçõesfaceaface) ConstruçãodocampoConstruçãodocampo ConhecimentoConhecimento ExplícitoExplícito (InteraçõesVirtuais)(InteraçõesVirtuais) AssociaçãodoAssociaçãodo ConhecimentoexplícitoConhecimentoexplícito Socialização (Conhecimento Compartilhado) Internalização (Conhecimento Operacional) Combinação (Conhecimento Sistêmico) Externalização (Conhecimento Conceitual) Aprender FazendoAprender Fazendo Figura 5: Visão Epistemológica da Espiral do ConhecimentoFigura 5: Visão Epistemológica da Espiral do Conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80). A dimensão ontológica está vinculada à teoria que estuda o ser. Os conhecimentos individuais são ampliados e desenvolvidos a partir da interação entre as pessoas. Esta dimensão enfatiza que a criação do conhecimento acontece de forma contínua e em todos os níveis da organização, como um processo de ampliação do conhecimento, que passa por uma fase individual, uma grupal e uma organizacional. Na prática o processo em espiral começa no nível individual, ampliando-se por outro indivíduos, transformando-se em comunidades de interação, ultrapassando as fronteiras das seções, dos departamentos, das divisões e, possivelmente até da própria organização. É um processo que, gradativamente, toma proporções maiores (Figura 6), advindo de uma variedade de fontes, que A dimensão ontológica está vinculada à teoria que estuda o ser. Os conhecimentos individuais são ampliados e desenvolvidos a partir da interação entre as pessoas. Esta dimensão enfatiza que a criação do conhecimento acontece de forma contínua e em todos os níveis da organização, como um processo de ampliação do conhecimento, que passa por uma fase individual, uma grupal e uma organizacional. Na prática o processo em espiral começa no nível individual, ampliando-se por outro indivíduos, transformando-se em comunidades de interação, ultrapassando as fronteiras das seções, dos departamentos, das divisões e, possivelmente até da própria organização. É um processo que, gradativamente, toma proporções maiores (Figura 6), advindo de uma variedade de fontes, que
  44. 44. 44 muitas vezes não são compatíveis, mas que se combinam possibilitando benefícios organizacionais (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; PRESSMAN, 1995; VON KROGH, 2001). A organização tem um papel fundamental no processo de criação do seu conhecimento, que é o de facilitar a realização de atividades em grupo, de forma a permitir a recriação e o armazenamento do conhecimento individual. O processo de criação do conhecimento organizacional acontece com a ação de apoiar o indivíduo criativo e cultivar um ambiente adequado à sua criação. As redes de pessoas que são formados por interações sociais desenvolvem a possibilidade de emersão de novos conhecimentos. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; PRESSMAN, 1995; VON KROGH, 2001; FILHO, 2003). Figura 6: Visão Ontológica da Espiral do Conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997). Didaticamente, a completeza do ciclo enfatiza a dimensão epistemológica da criação do conhecimento, que é dinâmica e que para chegar ao âmbito organizacional, dá voltas na espiral e cada vez atinge um contexto mais abrangente, contemplando-se assim a dimensão ontológica. Ambas interagem dinamicamente ao Organizacional Equipe Individual
  45. 45. 45 longo do tempo, concretizando um percurso simultâneo e complementar (Figura 7) (NONAKA e TAKEUCHI,1997). Combinação Dimensão Epistemológica InterorganizaçãoOrganização Nível do conhecimento Indivíduo Grupo Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Interiorização Socialização Externalização Dimensão ontológica Figura 7: Espiral de Criação do Conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82). O desenvolvimento de um ambiente capacitante, baseado nos relacionamentos pessoais e na solicitude, é requisito essencial à criação do conhecimento (VON KROGH, 2001). O ambiente capacitante proporciona aos seus trabalhadores atividades que envolvam grupos e possibilitem o desenvolvimento e o armazenamento do conhecimento individual. A criação de um lugar proativo, agrega a flexibilidade organizacional e projeta a organização para o futuro. Cinco condições consideradas como capacitadoras à criação do conhecimento são apresentadas por Nonaka e Takeuchi (1997) e Von Krogh (2001): a intenção, a autonomia, a flutuação e o caos criativo, a redundância e a variedade de requisitos. A primeira condição capacitadora é a intenção, que representa a vontade de alcançar as metas estratégicas da organização. A intenção vislumbra concretizar a visão organizacional com o comprometimento dos funcionários. Esta condição é traduzida em forma de estratégia, tendo como objetivo a aquisição, a criação, o
  46. 46. 46 armazenamento e a exploração do conhecimento. A dificuldade do processo não é a criação da estratégia, mas a identificação do conhecimento que precisa ser desenvolvido e operacionalizado no ambiente empresarial (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). A autonomia é a segunda condição, na qual o indivíduo não desperdiça as suas contribuições e maximiza as chances de aproveitá-las em benefício da organização. A organização ratifica a abordagem holográfica agregada aos seus funcionários e motiva ontologicamente à criação de novos conhecimentos. Proporcionar aos indivíduos a autonomia das equipes, que se organizam para desenvolver uma atividade inovadora, considerando as perspectivas individuais corrobora para a criação de um ambiente capacitante (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Como terceira condição, a flutuação e o caos criativo são vinculados à interação entre a organização e o ambiente externo. A flutuação é um processo que desencadeia uma crise nas rotinas, nos hábitos e nas estruturas cognitivas de seus membros. Possibilita um repensar do estado atual das coisas e provoca uma reflexão dos padrões em relação ao mundo. É possível de se institucionalizar a reflexão na ação, processo importante para a criação do caos criativo. Pode ser compreendido como um momento de incomodar ou interromper um estado habitual e confortável, visando despertar um processo contínuo de questionamento e avaliação de premissas praticadas (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). A geração do caos é acionada pelo sentimento de crise decorrente de um declínio de desempenho do mercado ou do crescimento de concorrentes. É estabelecida com a finalidade de se lançar propostas com metas desafiadoras pelos líderes organizacionais. O caos é considerado um processo criativo, pois provoca uma ampliação da tensão dentro da organização, além de uma intensa motivação para encontrar o problema e sua respectiva solução (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). A quarta condição a viabilizar o processo de espiral do conhecimento é a redundância. É diferente da abordagem dada pela tecnologia da informação, que considera a redundância um agravante da ineficiência do processamento. Na criação do conhecimento, a redundância permite aos membros da empresa o
  47. 47. 47 repensam a respeito de algum aspecto, caracterizando o compartilhamento do conhecimento tácito. O processo permite a análise do conhecimento sob várias perspectivas organizacionais. Na tentativa de compartilhamento do conhecimento tácito, a redundância é o fator permissivo à criação do conhecimento organizacional, propiciado pelo aprendizado de intrusão. A redundância pode ser implementada a partir de uma abordagem de superposição, do rodízio estratégico e do brainstorming (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Na abordagem de superposição, há uma divisão da equipe em grupos concorrentes, que desenvolvem perspectivas diferentes do mesmo projeto. Discussões sobre as vantagens e desvantagens de cada estudo possibilitam uma compreensão comum de qual seria a melhor alternativa. O rodízio estratégico de pessoas pode favorecer a compreensão de várias perspectivas pelos membros da organização de diferentes áreas. E o brainstorming facilita o compartilhamento de conhecimento tácito e explícito. Entretanto, Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem que esta fase seja vinculada ao problema de sobrecarga informacional, que pode aumentar o custo da criação do conhecimento em curto prazo, por meio do aumento de ineficiência operacional, já que muita informação estaria ligada a uma única atividade (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). A variedade de requisitos é a quinta condição capacitadora da espiral do conhecimento e diz respeito à variedade e a complexidade do contexto organizacional, no momento de enfrentar os desafios propostos pelo ambiente. Sua maximização, aumenta o acesso às diferentes interpretações de informações, necessárias para efetivar a interação entre os membros da organização (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Quanto à solicitude, um ambiente capacitante é aquele que se responsabiliza pela conscientização de decisões importantes e suas possíveis conseqüências. É o lugar onde se fomenta o conhecimento individual e se compartilha seus insights e onde se discutem suas preocupações (VON KROGH, 2001; NONAKA, 1998). Segundo Milton Mayeroff (apud VON KROGH, 2001), ter solicitude com outra pessoa significa dispensar a ela ajuda no seu crescimento e realização. A solicitude é aplicada de forma similar a que uma mãe se comporta com relação ao seu filho ou como um professor se comporta com relação ao seu aluno. De forma análoga, pode- se ampliar esta demonstração para o nível organizacional e verificar o seu impacto
  48. 48. 48 na criação do conhecimento. Esta habilidade é muito comum na forma de condução gerencial do sexo feminino, estando as mulheres, atualmente, muito ligadas aos processos de transformação das empresas. Entretanto, a solicitude é caracterizada por ser nata do ser humano. Para Platão, a solicitude pode ser visualizada, quando o docente, assume a responsabilidade sobre a formação de conhecimento dos seus alunos, concretizando um ambiente letivo germinador de idéias (VON KROGH, 2001). A solicitude pode ser medida a partir de dimensões observáveis com relação a outros membros da organização, tais como a confiança mútua, a empatia ativa, o acesso à ajuda, a leniência no julgamento e a coragem (VON KROGH, 2001). A confiança mútua é um sentimento que se desenvolve sobre bases difíceis de serem explicadas racionalmente, mas que tem uma característica de reciprocidade. A empatia ativa torna possível a compreensão proativa e a avaliação das necessidades das outras pessoas com relação a alguma coisa, seja através de perguntas explícitas ou de observação. É utilizada como fundamento na criação do conhecimento emocional, considerado como um ferramental dos psicólogos. Um exemplo desse construto no contexto educacional ocorre quando um professor confessa aos seus alunos que aquela frustração experimentada por eles naquele momento, em que trabalha um novo conteúdo, também fez parte da história do professor. Desta forma, o que está sendo trabalhado é a aceitação do emocional do outro como fator para a construção dos relacionamentos de trabalho, promovendo, por sua vez, uma criação de conhecimento efetiva (VON KROGH, 2001). O acesso à ajuda compreende a facilidade do mestre em estar ao alcance de seus aprendizes, além do compartilhamento de conhecimento com os aprendizes. Significa ajudar alguém a se desenvolver, sem temer perdas (VON KROGH, 2001). A leniência no julgamento é o poder de considerar, num momento de julgamento, como parte inerente do processo de criação do conhecimento, os aspectos relevantes do contexto estudado, e ao mesmo tempo não ser rigoroso demais, a ponto de querer avaliar a plenitude da situação. A rigorosidade excessiva do julgamento pode sufocar as fases da criação do conhecimento. A coragem é, finalmente, a última dimensão da solicitude. Seu estudo se desenvolve em três aspectos: o primeiro, constatando a coragem das pessoas que admitem os experimentos dos membros da comunidade ou até mesmo dos seus. O
  49. 49. 49 segundo, a bravura dos ativistas do conhecimento em submeterem seus conceitos ao julgamento dos outros. O terceiro refere-se à coragem necessária aos que manifestam suas opiniões e seu feedback como um ato de ajuda aos que buscam crescer (VON KROGH, 2001). A análise do nível de solicitude no processo de criação do conhecimento pode variar do extremo alto nível de solicitude ao extremo baixo nível de solicitude, ou até de sua ausência e ser estudada considerando a criação do conhecimento individual e o social. Quando no processo de criação do conhecimento individual a solicitude é baixa, a criação acontece basicamente pela captura, processo do cada um por si. Quando, nesta mesma análise, a solicitude é alta, a criação é evidenciada pela transferência, auxílio pelo compartilhamento de insights. Quanto ao conhecimento social, quando a solicitude é baixa, a transação é o procedimento mais comum, acontecendo a partir da troca de conhecimentos explícitos. De forma diferenciada, quando este nível é alto, encontra-se o processo de convivência, que depende de relações harmoniosas entre os indivíduos, para juntos formarem uma única visão (VON KROGH, 2001). A gestão do conhecimento se resume em aspectos práticos dentro de um ambiente de negócios, logo a aplicação de uma estratégia na criação do conhecimento organizacional é considerada como fator determinante do sucesso do processo (PORTER, FAJEY e NARAYANAN, apud VON KROGH, 2001). No entanto, a estratégia precisa estar alinhada com os objetivos da organização. A implementação de uma estratégia do conhecimento torna possível a realização do sonho e não se concentra apenas nos resultados decorrentes de sua aplicação, mas principalmente dos processos que controlam sua produção (PORTER, FAJEY e NARAYANAN, apud VON KROGH, 2001; PORTER, 1990). A primeira ação gerencial a ser tomada em uma empresa criadora de conhecimento é a identificação do potencial de conhecimento da organização, ou seja, buscar o que a organização sabe, e transformar este conhecimento tácito em conhecimento reusável e acessível. A segunda ação gerencial é garantir a criação de conhecimentos exclusivos, que podem ser aproveitados em atividades criadoras de valor ou ainda melhorar a utilização de conhecimentos considerados públicos, por estarem acessíveis a todos da empresa e aos seus concorrentes também (PORTER, FAJEY e NARAYANAN, apud VON KROGH, 2001; PORTER, 1990).
  50. 50. 50 A estratégia de criação do conhecimento é segmentada em duas: a de sobrevivência e a de avanço. A estratégia de sobrevivência diz respeito àquela em que a empresa pretende assegurar a rentabilidade e os padrões atuais de sucesso e de desempenho. Esse aspectos decorrem de um processo de realçar os efeitos de um longo período de experiência, dificultar o aparecimento de outra concorrente e preparar a organização para reagir aos substitutos de seus produtos (PORTER, FAJEY e NARAYANAN, apud VON KROGH, 2001; PORTER, 1990). A estratégia de avanço pretende projetar a organização no futuro e aumentar também o seu desempenho. Ela desconsidera os pontos fracos e realçar os fortes tirando proveito das oportunidades de negócios existentes. As estratégias de avanço estão tipicamente ligadas aos setores emergentes da organização, tais como a tecnologia da informação, os serviços financeiros e telecomunicações, mas identificam também quais são os potenciais concorrentes e suas reações às inovações da empresa. Possibilita a criação de novos conceitos de produtos e serviços, além de tornar visível a posição dos produtos, em comparação com as concorrentes, no mercado (PORTER, FAJEY e NARAYANAN, apud VON KROGH, 2001; PORTER, 1990). A classificação do conhecimento, no ambiente de negócio, é feito em duas classes: o conhecimento público e o conhecimento exclusivo, constituído pelo encontro do conhecimento com a estratégia do negócio, ou simplesmente a competência, e considerado como fonte de competitividade, deste que satisfaça a três critérios: ser valioso, de difícil imitação e de difícil substituição (PORTER, FAJEY e NARAYANAN, apud VON KROGH, 2001; PORTER, 1990). A estratégia de avanço não se desenvolve sem a efetivação da criação do conhecimento organizacional, que é composta por cinco fases: o compartilhamento do conhecimento tácito, a criação de conceitos, a justificação de conceitos, a construção de um arquétipo e a difusão interativa do conhecimento (NONAKA, 1997; VON KROGH, 2001). O compartilhamento do conhecimento tácito entre indivíduos com diferentes históricos, perspectivas e motivações torna crítica a etapa da criação do conhecimento organizacional. Para se efetivar o compartilhamento, cria-se um campo de indivíduos que interagem uns com os outros através do diálogo pessoal,
  51. 51. 51 viabilizando a troca de experiências e a sincronização dos ritmos mentais e corporais. O fato de o conhecimento tácito estar vinculado aos sentimentos, às experiências e aos movimentos corporais, exige no seu compartilhamento, uma proximidade física. O processo de compartilhamento pode ser viabilizado por uma, ou pela combinação das seguintes formas: a) por observação direta das tarefas em andamento e das habilidades de seus executantes, como na relação mestre- aprendiz, aprimorando a capacidade de agir em situações semelhantes; b) por observação direta e narração, quando os observadores acompanham a execução de uma tarefa e recebem explicações sobre o trabalho, por meio de metáforas; c) por imitação, quando os observadores tentam imitar a execução das tarefas; d) por experimentação e comparação, quando diversas soluções são experimentadas e comparadas com o desempenho de um outro especialista; e) e por execução conjunta, quando conjuntamente os membros de uma comunidade, executam uma tarefa, agregando valores a atividade, por meio de dicas dos mais experientes (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). A criação de conceitos por meio do diálogo permite a conversão facilitada do conhecimento tácito em explícito por meio da utilização do raciocínio dedutivo e indutivo. A equipe autônoma se expressa dialogicamente, provocando reflexões coletivas; o modelo mental compartilhado é externado em conceitos explícitos, através da linguagem, de práticas e de julgamentos compartilhados (VON KROGH, 2001). Nonaka e Takeuchi (1995) consideram essencial a linguagem figurativa, de metáforas e de analogias, para a criação de conceitos, uma vez que muitos deles são abstratos ou não sugerem uma compreensão clara na experiência analisada (NONAKA e TAKEUCHI, apud VON KROGH, 2001). A justificação de conceitos é a fase de avaliação dos conceitos criados e nela consideram-se os objetivos do negócio. Nesta etapa são envolvidos os membros da comunidade, os chefes de departamento, os gerentes de negócios, a alta administração, os fornecedores, os clientes. Antes da justificação, os participantes chegam a um acordo quanto aos critérios a serem considerados. Primeiramente, os participantes estudam o conhecimento em questão, objetivando saber se é uma potencial fonte de vantagem competitiva, indagando se o conceito é compatível com os valores futuros da empresa, quais as competências necessárias para a criação do
  52. 52. 52 produto ou do serviço, etc. O objetivo maior da justificação do conceito é não descartar precipitadamente um conceito por insuficiência de dados. As respostas às questões a serem elaboradas, podem afetar, não só a estratégia de avanço da empresa, mas a estratégia de sobrevivência também. É bem possível que ao se desenvolver esta fase, atribuam-se novos significados aos conceitos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). A quarta fase considera importante a criação de protótipos para novos produtos, uma reprodução fictícia, porém com uma perspectiva concreta. O protótipo é produzido a partir da combinação de conceitos, produtos, componentes e procedimentos já existentes com o novo conceito. Os participantes desta fase abrangem uma ampla variedade de funções, como marketing, fabricação, manutenção e planejamento estratégico. A construção do protótipo é considerada um processo linear e lúdico. É positiva uma demonstração aos clientes, ainda nas fases iniciais do protótipo, para receber as primeiras reações ao projeto (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). A quinta e última fase, é a difusão interativa do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) ou nivelação do conhecimento (VON KROGH, 2001), que toma a forma de uma semente, permitindo a produção e a colheita de novos conhecimentos, proporcionando a completeza do seu ciclo de criação na organização. O ciclo de criação não termina com a construção do arquétipo, apenas passa para um nível ontológico diferente dentro da organização (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH, 2001). Resumidamente, a abordagem da gestão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) abrange duas dimensões, a epistemológica e a ontológica, que por sua vez se complementa em quatro modos de conversão – socialização, externalização, combinação e internalização, que interagem de forma mútua e contínua com o passar do tempo. Como capacitadoras, as cinco condições organizacionais e mais as cinco fases de criação do conhecimento organizacional finalizam o complexo processo de gestão do conhecimento na organização (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A implementação da gestão do conhecimento no contexto organizacional considera um dos principais conceitos de administração de processos complexos, o da estratégia (MICHAELIS, 2002).
  53. 53. 53 2.4 Gestão Estratégica A estratégia tem um caráter revolucionário, declara Henderson (1998). Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem (HENDERSON, 1998). A palavra estratégia significa a arte da liderança. Inserir estratégia no contexto empresarial significa: a) descrever como alcançar as metas e objetivos organizacionais; b) considerar os valores pessoais e sociais existentes na empresa; c) orientar a utilização de pessoas e de recursos financeiros; d) criar e sustentar vantagem competitiva (TIFFANY e PETERSON, 1998). Tiffany e Peterson (1998) associam normalmente a falha de estratégia a aspectos não relevantes considerados como essenciais e o sucesso da estratégia à garantia de um processo de adequação do planejamento com as operações contínuas do negócio. A estratégia é uma forma de fazer bons negócios em um longo prazo, trata-se de um processo contínuo que necessita de indicadores efetivos. Precisa estar de acordo com a situação em que se encontra a organização, visando a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o desenvolvimento. O sucesso de uma estratégia se vincula “a fazer as perguntas certas e a encontrar boas respostas” . Uma estratégia é competitiva quando busca uma posição favorável ao nicho de mercado, visando se estabelecer em posição lucrativa e sustentável (TIFFANY e PETERSON, 1998; OLIVEIRA, 1999; PORTER, 1989). Segundo Oliveira (1999), a estratégia é um caminho que visa o alcance de forma diferenciada de objetivos estabelecidos. A estratégia não é o único fator a determinar o fracasso ou o sucesso da organização, o seu corpo administrativo tem uma equivalência de importância idêntica ao da estratégia. O planejamento estratégico é o primeiro item a ser abordado pela administração estratégica, pois possibilita o planejamento do desenvolvimento e de mudanças organizacionais. Neste processo a empresa é considerada de forma completa, mas pressupõe que o todo também possa ser representado por uma unidade de negócio.
  54. 54. 54 Este planejamento pode ser abordado em três níveis, o estratégico, o tático e o operacional. No nível estratégico, permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização; no nível tático, tem a finalidade de otimizar uma unidade de negócio da empresa e; no nível operacional, são definidas formas de desenvolvimento e de implementação de resultados específicos a serem alcançados (CERTO, 1993; OLIVEIRA, 1999). O processo de planejamento estratégico tem o propósito de aumentar a eficácia de uma organização ou de uma unidade de negócio e aprimorar sua missão, sendo considerada uma forma sustentável para a criação de valores organizacionais (KAPLAN e NORTON, 2000). Segundo Certo (1993), o processo de administração estratégica é dividido em cinco etapas básicas: (1) execução de uma análise do ambiente, (2) estabelecimento de diretriz organizacional, (3) formulação de uma estratégia organizacional, (4) implementação da estratégia organizacional e (5) exercício do controle estratégico. A análise do ambiente tem o propósito de identificar riscos e oportunidades, que influenciam na realização das metas organizacionais. Estabelecer a diretriz da organização trata essencialmente da definição da missão e dos objetivos organizacionais. A formulação de uma estratégia organizacional visa determinar ações apropriadas ao alcance dos objetivos. Trata dos três níveis estratégicos presentes nas empresas, o organizacional, o de negócio e o funcional.A implementação de estratégia compreende a colocação da estratégia em ação. O controle estratégico consiste em fazer com que o planejado se desenvolva. Abrange como comparar o desempenho organizacional real com as metas e padrões estabelecidos. Segundo Kaplan e Norton (2000), a implementação de uma estratégia nunca foi tão necessária quanto atualmente no ambiente organizacional. No entanto, a grande maioria das organizações que consegue constituir a sua estratégia, não tem êxito em sua execução, ocasionando em perda de força, uma vez que a implementação da estratégia se caracteriza por ser mais importante que sua própria qualidade. No ambiente organizacional o que determina as principais intenções da empresa, o seu curso e o tempo para concretização da estratégia, são as metas e os objetivos. As metas são compromissos que a organização assume em alcançar e
  55. 55. 55 objetivos são especificações de como se pretende alcançar cada meta (OLIVEIRA, 1999).Os objetivos estratégicos organizacionais fundamentam o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Na falta deles, as organizações podem seguir quaisquer direções (CERTO, 1993). O alinhamento e o foco são os termos que possibilitam atingir bons resultados estratégicos a partir da sinergia entre as partes que compõe a organização.(KAPLAN e NORTON, 2000). O alinhamento dos objetivos organizacionais garante a cada segmento significativo da organização, tais como divisões e departamentos, saber executar o seu papel de forma a possibilitar que os objetivos globais sejam alcançados. A definição dos subobjetivos deve permitir a realização dos objetivos organizacionais. A hierarquia dos objetivos pode atingir o nível individual ao estabelecer objetivos para cada um dos indivíduos que trabalhe na organização, de modo que cada um colabore na realização do objetivo do setor onde está lotado (GRANDER, 1963). Os bens intangíveis redirecionam a gestão dos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento. A estratégia baseada no conhecimento se caracteriza pela relação com os clientes, inovações de produtos e serviços, tecnologia da informação e banco de dados, além de considerar também as competências individuais dos empregados e ser capaz de alinhar unidades de negócio, unidades de apoio e os funcionários à estratégia organizacional (KAPLAN e NORTON, 2000). A empresa que opta por uma política de valorização dos intangíveis, precisa de indicadores que possam medir resultados no fim de um período, pois, de acordo com Kaplan e Norton (1997) o que não é medido, não pode ser gerenciado. Segundo Herzog (2003), atualmente, algumas empresas vêm realizando o chamado alinhamento da organização à estratégia de Kaplan e Norton (2000), a partir da elaboração do Balanced Scorecard corporativo e seu detalhamento em suas áreas de negócios. As organizações que têm o foco na estratégia exigem que seus funcionários conduzam suas atividades cotidianas de forma a agregar continuamente valores para o êxito da estratégia. A estratégia para ser efetiva não se caracteriza como um processo isolado e sim como um processo em contínua evolução (KAPLAN, 2000). Segundo Porter (1990), a construção de uma estratégia depende da atividade
  56. 56. 56 selecionada para se atingir a excelência. A diferença entre uma estratégia e outra, é a escolha dessas atividades e da forma pela qual serão executadas. A avaliação da estratégia precisa acontecer não só após sua implementação, mas também no momento da sua escolha. A estratégia deve estar em concordância com a cultura, o clima organizacional e em sintonia com os aspectos externos a empresa (OLIVEIRA, 1999). A implementação de uma estratégia requer um alinhamento corporativo, como um processo contínuo e participativo (Figura 8). Unidade de apoio Unidade de apoioUnidade de apoio Unidade de Negócio Figura 8: Sinergia das Unidades Organizacionais Fonte: adaptado de Kaplan (2000). A estratégia é alinhada à unidade de negócio provocando o seu compartilhamento nas unidades de apoio e entre os indivíduos intra e inter unidade. Este processo propicia uma sinergia entre as unidades de negócios e os serviços da organização. (KAPLAN e NORTON, 2000).A transformação dos ativos intangíveis, envolve três categorias principais: as competências estratégicas, as tecnologias estratégicas e o clima favorável à ação (Figura 9) (KAPLAN e NORTON, 1997). As competências estratégicas abordam as habilidades e conhecimentos estratégicos necessários ao reforço da estratégia, suportado por tecnologias que visam facilitar um maior alcance das estratégias. Para que tudo isto seja viabilizado há necessidade de um clima apropriado às mudanças culturais necessárias à motivação, à capacitação e ao alinhamento com a estratégia (KAPLAN e NORTON, 1997).

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