LEAN & Green (Français)

Amenez votre entreprise à un
niveau supérieur de performance
avec la stratégie LEANecoProfits™
Révision 30 novembre 2009

Jean-Pierre Dubé, ing.
Vice-président, Solutions Lean

Fujitsu Conseil (Canada) inc.
Cellulaire : (514) 710-1550
Courriel : jean-pierre.dube@ca.fujitsu.com

Fujitsu Solutions Lean 1 Profits pour votre entreprise et la planète

Agenda de la présentation

Fujitsu en bref
Profits pour votre
entreprise et la
Nous avons un problème
planète
Qu’est-ce que le
LEANecoProfits™ ?



Fujitsu en bref
Profits pour votre
entreprise et la
planète
Qu’est-ce que le
LEANecoProfits™ ?


Fujitsu

Entreprise internationale avec 175 000 employés dans 70 pays
75 ans d’expérience et de succès
Solidité financière avec des revenus annuels de 47 Milliards $US
Savoir-faire et savoir technologique de classe mondiale avec plus
de 1 500 chercheurs et 14 000 ingénieurs
Envergure en R&D permettant d’être à la fine pointe des nouvelles
technologies dont plus de 34 000 brevets
Standards de performance élevés
Pouvoir d’attraction de professionnels de haut calibre
Fujitsu Canada est dirigée par des gens d’ici et emploie plus de
2 500 employés qui connaissent très bien votre environnement
d’affaires


Solutions LEAN - Industriel de Fujitsu Canada

Groupe-conseil spécialisé en stratégie et optimisation
offrant ingénierie + management pour repenser la
productivité et la profitabilité de l’entreprise
industrielle du 21e siècle

Des « ingénieurs d’affaires » qui comprennent votre
langage

La précision, la rigueur et la profondeur technique de
l’ingénierie alliées aux connaissances du management
moderne et des meilleures pratiques d’affaires


Projets LEAN réalisés dans 17 pays

Poland
England

Canada
Germany
United States Netherlands
China
Belgium
Switzerland
France
Mexico
Thailand
Suriname
Morocco

Malaysia
Brazil

Australia


Quelques-uns de nos clients



Fujitsu en bref
Profits pour votre
entreprise et la
planète
Qu’est-ce que le
LEANecoProfits™ ?


“Nous avons un problème”


La Révolution industrielle du 19e siècle était fondée
sur …

La croissance économique sans fin

L’utilisation intensive des ressources de la Terre

La croyance que ces ressources étaient illimitées et
resteraient toujours bon marché


Le processus actuel de développement économique
a été pensé au 19e siècle !!!

Extraire Transformer Fabriquer Consommer Jeter


Moins de 25% de ce qui entre dans ce processus est
transformé en produits et services

Ressources Produits et services Pollution, déchets et
de la Terre rejets d’exploitation


Si tous les pays
adoptaient le mode de
vie occidental qui repose
sur la consommation de
masse, … il faudrait 5
planètes pour subvenir
aux besoins de tous


La fin du modèle actuel de développement
économique

Croissance Maturité Déclin

19e siècle 20e siècle 21e siècle


L'épuisement des ressources de la Terre au rythme
actuel de consommation
2021 : fin de l’argent
2025 : fin de l’or et du zinc
2028 : fin de l’étain
2030 : fin du plomb
2039 : fin du cuivre
2040 : fin de l’uranium
2048 : fin du nickel
2050 : fin du pétrole
2064 : fin du platine
2072 : fin du gaz naturel
2087 : fin du fer
2120 : fin du cobalt
2139 : fin de l’aluminium
2158 : fin du charbon

sé N°
D’après Science et Vie hors série N° 243, construire un monde durable, de Juin 2008
aprè


Le nouveau modèle de développement industriel
devra être durable et plus performant

Pour survivre et
prospérer au 21e siècle,
les entreprises doivent
adopter dès maintenant
un nouveau modèle de
développement
industriel durable et plus
performant


Qu’est-ce que le développement durable ?

Un développement qui répond aux besoins des
générations du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre aux leurs
Définition proposée aux Nations Unies en 1986

Équitable

Société Économie
Durable
Vivable Viable

Environnement


Question à méditer ...

Nous faisons beaucoup pour préparer nos enfants
pour l’avenir … mais faisons-nous assez pour préparer
l'avenir pour nos enfants ?



Fujitsu en bref
Profits pour votre
entreprise et la
planète
Qu’est-ce que le
LEANecoProfits™ ?


Stratégie exclusive de FUJITSU pour développer
durablement votre entreprise

Pour vous aider à passer du concept à l’action, les
ingénieurs d’affaires de Fujitsu Canada ont conçu
une nouvelle stratégie appelée LEANecoProfits™,
pour développer votre entreprise de façon durable et
plus performante


Le LEANecoProfits™ est une évolution logique des
stratégies opérationnelles
1900 1900 – 1975 1975 – 1990 1990 – 2009
2009 –
Production Production Toyota Production Production et
LEANecoProfits™
artisanale de masse System Entreprise LEAN

Demande en Demande Demande égale à Demande Compétition pour
développement supérieure à l’offre l’offre inférieure à l’offre, les matières
Surcapacité premières et
mondiale de l’énergie
production Réglementation
environnementale

Produits/services Produits/services Produits/services Produits/services Produits/services
sur mesure standardisés standardisés avec standardisés plus « durables »
adaptés selon les options au choix adaptés selon les selon leurs cycles
besoins des des clients besoins des de vie
clients clients

Emphase mise sur Emphase mise sur Emphase mise sur Emphase mise sur Emphase mise sur
la qualité et la l’augmentation de la production et la la satisfaction le développement
relation client la capacité de livraison de client et l’agilité du durable et la
production, la produits de bonne système de performance de
productivité, le prix qualité, au bon production l’entreprise
de revient et les moment et en Économie
contrôles de bonne quantité Environnement
gestion (Juste-à-temps) Société


Le déploiement du LEAN dans les entreprises

Chaîne de valeur étendue 1 Approche stratégique étendue -
1-Chaîne d’approvisionnement
2- Chaîne de valeur interne
Vision à 5000 m. d’altitude
Emphase mise sur la performance
+
3- Chaîne logistique

Ratio Bénéfices ($) / Efforts ($)
globale de l’entreprise et de ses
4- Cycle de fin de vie partenaires

Niveau de détails
Chaîne de valeur interne 2 Approche stratégique interne
Les processus opérationnels
Vision à 3000 m. d’altitude
permettant de fabriquer une famille de
Emphase mise sur la performance
produits
globale de l’entreprise

Processus opérationnel 3 Approche opérationnelle
Ex: Votre processus de production Vision à 500 m. d’altitude
Emphase mise sur la réalisation
d’atelier Kaizen

Unité de production 4 Approche tactique
Ex.: Les méthodes de travail pour Vol au-dessus des pâquerettes
opérer et entretenir une machine Emphase mise sur le déploiement des
outils du LEAN : 5S, Kanban, Cellules, - +
Poka Yoke, …


Les objectifs LEANecoProfits™
LEANecoProfits™

Éliminer continuellement le gaspillage des
ressources utilisées par votre entreprise …
Humaines
Informationnelles
TI, équipements, outils, bâtiments, terrain, etc.
Matières
Financières
Naturelles (eau, air, terre, bois, etc.)
Énergétiques (électricité, gaz, pétrole, etc.)

… afin de livrer des bénéfices immédiats et
durables pour vos actionnaires, vos clients,
vos employés et la planète


Les 4 cibles (les 4P) LEANecoProfits™

Ressources:
Humaines
Informationnelles PROCESSUS OPÉRATIONNELS PRODUITS
Matières Trop longs, complexes, variables & inefficients Trop de matières
Matérielles Trop complexes
Trop risqués & inefficients
Financières Matières à risque
Utilisation risquée
Naturelles
Énergétiques

PERSONNEL
Participation à
l’amélioration de
votre entreprise PLANÈTE
Inefficacité énergétique
Pollution
eco Déchets

LEAN


1ère cible LEANecoProfits™ - Vos produits

Matières
Contribution
à vos coûts

Frais généraux

Développement Main d’œuvre
de produits
5% 50% 15% 30% =100 %
=100 %
Potentiel de réduction

70% 20% 5% 5%
de vos coûts


Un produit LEANecoProfits™ c’est …

Moins de dessins
Moins de pièces pour les mêmes fonctions
Moins de PO pour l’approvisionnement
Moins d’inventaire
Moins de manutention
Moins de temps d’assemblage
Moins de bris en utilisation
Moins de déchets
Moins de pollution
Moins de tout…


2e cible LEANecoProfits™ - Vos processus
opérationnels

Citation de Taiichi Ohno, père du
Toyota Production System :

«Tout ce que nous faisons, c’est
regarder le temps écoulé à partir du
moment où nous recevons la
commande du client jusqu’à son
paiement. Nous cherchons
constamment à réduire ce délai en
éliminant toutes les activités à non-
valeur ajoutée. »


Le temps c’est de l’argent !

Temps de passage = En jours, en semaines ou en mois !!!

Chaîne Chaîne
d’approvisionnement
Chaîne de valeur logistique

Fournisseurs Votre entreprise Clients
Processus Processus Processus
1 2 X 1 2 X 1 2 X

Département A Sous-traitant Département X


La santé de vos processus opérationnels

Les matières et les Le PCE mesure la santé de
informations qui attendent à vos processus
chacune des étapes de votre
Le PCE de la majorité de vos
chaîne de valeur sont un processus ≤ 5 %
excellent indicateur de la santé
de vos processus Le PCE d’un processus LEAN
opérationnels ≥ 30 %

Process Cycle Efficiency - PCE
Processus
PCE = ∑ Activités à valeur ajoutée X 100
1 2 X
Temps de passage du processus
Département X


La course contre l’escargot

• L’escargot se déplace à une vitesse
moyenne de 450 pouces/heure
450

400
• Si vous calculez la distance
parcourue par vos matières 350
premières, de la réception jusqu’à 300
l’expédition, en passant par les
différentes étapes de transformation 250

200
• Et que vous divisez cette distance par 150
le temps total que ces matières sont
100
demeurées dans votre usine …
50

• Vous découvrirez que l’escargot est 0
Escargot Vos
généralement beaucoup plus rapide
processus
que vos processus opérationnels !!!


Beaucoup d’efforts, peu de résultats

Vous consacrez beaucoup
d’efforts et d’argent à améliorer,
automatiser et informatiser vos
activités à valeur ajoutée … Processus
1 2 X
Ces activités représentent
moins de 5 % du temps Département X
requis pour satisfaire les
besoins de vos clients

… sans chercher à éliminer ou
réduire 95 % du temps non
créateur de valeur pour vos
clients


Les 3 obstacles à la performance de vos processus

3 types d’obstacles, appelés les 3M, nuisent
à la performance de vos processus

1 MURA signifie irrégulier. Les irrégularités des
flux matières et informationnels dans vos
processus opérationnels

2 MURI signifie excès ou déraisonnable. Vos
ressources sur-utilisées ou sous-utilisées, et
vos pratiques d’affaires qui ne sont pas
justifiées par le gros bon sens

3 MUDA signifie gaspillage. Vos activités qui
consomment des ressources sans créer de
valeur aux yeux de vos clients


MURA, MURI & MUDA

La partie visible pour un œil exercé à la pensée LEAN
3- MUDA
Les gaspillages

2- MURI
Les excès

1- MURA La partie invisible à l’œil- Souvent ignorée par les
Les irrégularités entreprises lors du déploiement du LEAN


3e cible LEANecoProfits™ - La planète

Tiré du document « Toyota
au Canada, Notre vision »

« L’élimination des déchets
de l’ensemble des opérations
de la compagnie est l’un des
objectifs clés de Toyota au
Canada. Les déchets ne sont
pas seulement nocifs pour
l’environnement : ils sont
synonymes d’inefficacité et
de coûts supplémentaires,
sans parler d’occasions
d’affaires manquées. »


Tout ce qui sort de votre entreprise et qui n’est pas
un produit est un gaspillage ($)

Ressources
- Matières premières
Produits
- Naturelles : eau, air, terre, bois, …
- Énergétiques : électricité, gaz, ...
Processus d’affaires, Bâtiment(s),
Terrain(s), Procédés de production
Votre entreprise


4e cible LEANecoProfits™ - Votre personnel

Tout a fortement évolué
depuis 100 ans …

Toutefois, votre organisation
du travail a peu évolué et est
encore fortement inspirée de
la production de masse
pensée et développée il y a
près de 100 ans !


L’organisation traditionnelle du travail

Votre gestion est segmentée et organisée verticalement par silo (département)
Vos produits ou services passent horizontalement à travers les silos
Vous n’avez pas de responsable pour gérer les interfaces entre les silos
Chaque silo a ses propres objectifs et vos gestionnaires sont évalués
individuellement en fonction de ceux-ci

Votre entreprise
Direction générale
Fournisseurs

Clients
Objectif A1 Objectif ST1 Objectif X1
Objectif A2 Objectif ST2 Objectif X2
Etc. Etc. Etc.

Processus Processus Processus
1 2 X 1 2 X 1 2 X



L’organisation du travail LEANecoProfits™

Directrice
Directrice Directeur Directrice Directeur
Ressources
Marketing Ingénierie Logistique Production
Humaines

Gestionnaire
Famille produits A
Agent
Projets d’amélioration de la chaîne de valeur A
LEAN

Gestionnaire
Famille produits B
Agent
Projets d’amélioration de la chaîne de valeur B
LEAN

Directrice générale


La performance de vos employés

Seulement 25% à 40%
des activités réalisées par
vos employés sont à
valeur ajoutée 3 jours
par
semaine

Indicateur de performance
Dans une Entreprise
LEANecoProfits™, la
valeur ajoutée par les
employés est ≥ à 60 %


Les 3 principales causes de la faible productivité de
vos employés
1. Vos employés ignorent souvent ce
que vous attendez d’eux
Les objectifs de performance n’ont pas été
établis, expliqués et communiqués
clairement à vos employés

2. Vos employés ignorent s’ils font
ou non un bon travail
La performance actuelle du travail n’est
pas mesurée et communiquée en continu
à vos employés

3. Vos employés utilisent des
méthodes de travail non optimales
Les méthodes de travail n’ont pas été
optimisées et standardisées
Vos employés ne sont pas impliqués dans
la standardisation et l’amélioration des
méthodes de travail
La plupart de vos employés ont été formés
sur le « tas » par leurs collègues plus
anciens


Système de gestion de la performance
LEANecoProfits™

STANDARDISATION des

Augmentation de la productivité de 10 à 20 %
méthodes de travail améliorés
AMÉLIORATION des méthodes de
travail par vos employés (Small Kaizen)
Analyse des ÉCARTS par vos gestionnaires
et employés
SUIVI RIGOUREUX par vos gestionnaires
des KPI actuels VS les KPI visés
Définition et implantation d’un PROCESSUS DE SUIVI ET
D’IMPUTABILITÉ pour vos gestionnaires
Analyse et optimisation du TEMPS consacré à la SUPERVISION
DIRECTE et au COACHING par vos gestionnaires
Définition et implantation de TABLEAUX DE BORD VISUELS pour le
suivi et le contrôle en continu des KPI
Définition de vos CHAÎNES DE VALEUR, des principaux indicateurs de
performance opérationnelle (KPI – Key Process Indicators) et d’un SYSTÈME
DE MESURE (Qui, Quand, Comment)


Processus de création de valeur MAPS™

Mesure & Analyse Projets Succès
STRATÉGIQUE STRATÉGIQUE STRATÉGIQUE
Modélisation de votre Amélioration de votre Contrôle et correction
entreprise par la mesure entreprise par la mise en des projets pour assurer
et l’analyse de vos flux œuvre des projets avec la création de valeur
informationnels, la participation active de
matériels, financiers, vos employés TACTIQUE
énergétiques et
Contrôle et amélioration
environnementaux TACTIQUE en continu de vos
Implantation d’un opérations pour éliminer
Ce modèle permet
système de gestion les écarts de
d’identifier les projets
pour mesurer et suivre en performance
créateurs de valeur pour
continu la performance
vos actionnaires, vos
actionnaires de vos opérations
clients, vos employés et
clients
la planète

1 mois 18 à 24 mois


Pourquoi modéliser votre entreprise ?

Une entreprise qui n’a pas été définie, mesurée et analysée
globalement, ne peut pas être améliorée et contrôlée

Fournisseurs Votre entreprise Clients
1 2 X 1 2 4 5 6 7 8 X 1 2 X

Flux informationnels

1 2 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 X

Flux matières

Flux financiers

Flux environnementaux et énergétiques

eco LEAN


Comment identifier les projets créateurs de valeur ?

Vous ne pouvez pas
uniquement répéter les
meilleures pratiques d’affaires
des autres entreprises
(Benchmarking) pour
développer durablement votre
entreprise
Vous devez viser la perfection
et définir votre propre image de
celle-ci
Cette image doit devenir votre
modèle de référence et non
l’image de vos concurrents
Cette règle a permis à Toyota
de devenir LE leader mondial


Comment identifier les projets créateurs de valeur ?

Les entreprises qui réussissent

Haut
le mieux sont celles qui savent

BÉNÉFICES
désélectionner des projets, en

Moyen
dépit de l’enthousiasme des
employés et des gestionnaires,
afin d’en réduire le nombre à

Bas
un niveau compatible avec les Bas Moyen Haut
ressources dont elles EFFORTS
disposent

Haut
BÉNÉFICES
Vous ne pouvez pas tout

Moyen
régler en même temps car
vos ressources humaines et
monétaires sont limitées Bas

Bas Moyen Haut

EFFORTS


Exemple réel d’une transformation d’entreprise avec
la stratégie LEANecoProfits™
Compagnie manufacturière fondée en 1982 et située au Canada

Usine de 22 000 pieds carrés

121 employés

Chiffre d’affaires en 2007: 19,5 M$

L’actionnaire à décidé d’utiliser la stratégie LEANecoProfits™ pour
augmenter la valeur de son entreprise avant de la vendre


Projets LEANecoProfits™ réalisés

PROJET 1 – Atelier de planification PROJET 8 – Améliorer le processus de
stratégique pour revoir la stratégie planification
opérationnelle avec le comité de
direction PROJET 9 – Améliorer la gestion des
achats
PROJET 2 – Développer un plan de
gestion du changement afin de faciliter PROJET 10 – Améliorer le processus de
la transformation de l’entreprise mise en production et
d’ordonnancement
PROJET 3 – Développer et implanter un
système de gestion de la performance PROJET 11 – Implanter des cellules
LEANecoProfits™ virtuelles de production

PROJET 4 – Améliorer et informatiser la PROJET 12 – Réduire les temps de
gestion du développement de produits mise en course (SMED) sur les
incluant l’éco-conception équipements de production goulots

PROJET 5 – Revoir et optimiser la PROJET 13 – Améliorer la gestion des
conception des produits dédiés au produits finis incluant l’expédition & la
marché européen distribution

PROJET 6 – Améliorer le processus PROJET 14 – Améliorer le système de
SOP (Sales & Operation Planning) prix de revient

PROJET 7 – Améliorer le processus de
traitement des commandes clients


Résultats LEANecoProfits™

Augmentation de 3,1M$ de la valeur du capital-actions en 18 mois

Investissements
Réalisation par FUJITSU de la phase Mesure & Analyse = 52,480$
Partenariat avec FUJITSU pour les phases Projets et Succès =
295,650$
TOTAL = 348,130$

L’investissement total ne représente que 11,2 % de l’augmentation de
la valeur du capital-actions de 3,1M$


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reproduction, sous quelque forme que ce soit, du
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