PROPÓSITO ESTRATÉGICO Y OTROS

1. Estrategia
01 La estrategia del océano azul
W. Chan Kim y Renée Mauborgne
10 Propósito estratégico
Gary Hamel y C. K. Prahalad
Estrategias regionales para el liderazgo global
25 Pankaj Ghemawat
37 Usar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestión estratégica
Robert S. Kaplan y David P. Norton
La ventaja competitiva de las naciones
48 Michael E. Porter

2. La estrategia del océano azul
La estrategia del
océano
azul
A
ntes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y
tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de
una de las exportaciones culturales más grandes
de Canadá, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un
grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas
de producciones que han sido vistas por unos 40 millones
de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20
por W. Chan Kim años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros.
and Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le
y Renée Mauborgne tomó más de un siglo alcanzar.
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un es-
cenario improbable. El negocio del circo estaba (y toda-
vía está) en larga decadencia. Formas alternativas de en-
tretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de
video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.
Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, pre-
ferían los PlayStation a los actos circenses. También había
un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de
Mick wiggins
derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicio-
nalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta,
los artistas estelares en los que Ringling y los otros circos
1 Harvard Business Review | Octubre 2004

3. a cycle – kim Oct04 dc/ao’c/kmr/kp Tight Approval 8.23.04 Spellchecked by kmr
La competencia en sectores congestionados no es la forma de
sustentar el alto desempeño. La verdadera oportunidad es crear
océanos azules de espacio de mercado no disputado.
descansaban para atraer multitudes muchas veces podían Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es ne-
fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue cesario reconocer que el universo de los negocios consta
golpeado por audiencias constantemente decrecientes y de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos
costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los
este negocio estaría compitiendo contra un incumbente sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido.
formidable que había fijado el estándar del sector durante En los océanos rojos, las fronteras del sector están defi-
gran parte del siglo pasado. nidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se
¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ven- comprenden bien. Aquí, las empresas intentan superar
tas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de
poco atractivo? El lema de una de las primeras produccio- la demanda existente. A medida que el espacio se torna
nes de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”. Cirque más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y
no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los con- crecimiento se reducen. Los productos se transforman en
fines del sector existente o robándoles clientes a Ringling materias primas, y la creciente competencia hace que el
y a los otros. En lugar de eso, creó un espacio de mercado agua se torne sanguinolenta.
no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo Los océanos azules identifican a todos los sectores que
a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no con-
eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos taminado por la competencia. En los océanos azules la de-
que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, manda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportu-
por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces más que nidades para el crecimiento rentable y además rápido. Hay
el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de dos maneras de crear océanos azules. En unos pocos casos,
una experiencia de entretenimiento sin precedentes. hay empresas que pueden dar lugar a industrias completa-
Octubre 2004 | Harvard Business Review 2

4. La estrategia del océano azul
mente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates
en línea. Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se
Una instantánea de la creación
crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modi- de océanos azules
fica las fronteras de un sector existente. Como se tornará Esta tabla identifica los elementos estratégicos que
evidente más adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al rom-
fueron comunes a creaciones de océanos azules en
per la frontera que tradicionalmente separaba el circo del
tres sectores diferentes y en épocas diferentes. No
teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del
pretende ser exhaustiva en cobertura ni en contenido.
océano rojo del sector circense.
Cirque es sólo uno de más de 150 creaciones de océano Elegimos mostrar sectores estadounidenses porque
azul que hemos estudiado en más de 30 industrias, usando representaban el mercado más grande y menos regu-
datos que se remontan a más de 100 años. Hemos anali- lado durante nuestro período de estudio. El patrón de
zado empresas que crearon esos océanos azules y a sus creación de océanos azules ejemplificado por estos
competidores de menor éxito, que estaban atrapados en tres sectores es consistente con lo que hemos obser-
océanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado vado en los otros sectores en nuestro estudio.
un patrón consistente de pensamiento estratégico detrás
de la creación de mercados de sectores nuevos, que llama-
mos estrategia de océano azul. La lógica detrás de la estra- biotecnología, minoristas de descuento, entrega express de
tegia de océano azul rompe con los modelos tradicionales paquetes, snowboards, bares de café y videos para el hogar,
enfocados en la competencia dentro de un espacio de un por nombrar algunos. Ninguno de estos sectores existía en
mercado existente. En realidad, se puede postular que la forma significativa hace sólo tres décadas.
incapacidad de los directivos para detectar las diferencias Esta vez, adelante su reloj en 20 años. Pregúntese:
entre estrategias de océanos rojos y azules se halla de- ¿Cuántos sectores que son desconocidos hoy existirán
trás de las dificultades que muchas empresas encuentran entonces? Si la historia sirve para predecir el futuro, la
cuando tratan de zafarse de la competencia. respuesta es: muchos. Las empresas poseen una gran ca-
En este artículo presentamos el concepto de estrategia pacidad para crear nuevos sectores y recrear sectores exis-
de océano azul y describimos los rasgos que lo definen. tentes, un hecho que se refleja en los profundos cambios
Evaluamos la rentabilidad y crecimiento derivados de los que han sido necesarios en la forma de clasificar los sec-
océanos azules y discutimos por qué su creación consti- tores. El sistema Standard Industrial Classification (SIC),
tuye un imperativo creciente para las empresas. Creemos de medio siglo de antigüedad, fue reemplazado en 1997
que la comprensión de la estrategia de océano azul ayu- por el North American Industry Classification System
dará a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en (NAICS). El nuevo sistema expandió los diez sectores in-
un universo de negocios en aceleración y en expansión. ductriales SIC a 20, para reflejar las emergentes realidades
de nuevos territorios sectoriales: los océanos azules. El
sector de servicios bajo el sistema antiguo, por ejemplo,
Océanos azules y rojos es ahora siete sectores que van desde la información hasta
Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules la atención de salud y la asistencia social. Dado que estos
siempre han estado con nosotros. Mire hacia atrás 100 años sistemas de clasificación están diseñados para su estanda-
y pregúntese qué sectores conocidos hoy eran desconoci- rización y continuidad, dicho reemplazo muestra cuán
dos entonces. La respuesta: sectores tan básicos como los significativa ha sido la creación de océanos azules como
de automóviles, grabación de música, aviación, petroquí- fuente de crecimiento económico.
micos, productos farmacéuticos y consultoría de gestión Mirando hacia adelante, nos parece claro que los océa-
no se conocían o acababan de emerger. Ahora retroceda nos azules continuarán siendo el motor del crecimiento.
sólo 30 años y hágase la misma pregunta. Nuevamente, Las perspectivas en la mayoría de los espacios de mercado
una plétora de sectores de varios miles de millones de dó- establecidos –océanos rojos– se están encogiendo en forma
lares salta a la vista: fondos mutuos, teléfonos celulares, sostenida. Los avances tecnológicos han mejorado sustan-
cialmente la productividad industrial, permitiendo a los
W. Chan Kim (chan.kim@insead.edu) es Boston Consulting proveedores producir una gama sin precedentes de produc-
Group Bruce D. Henderson Chair Professor de Estrategia y tos y servicios. Y a medida que caen las barreras comerciales
Gestión Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia. entre naciones y regiones, y que la información sobre pro-
Renée Mauborgne (renee.mauborgne@insead.edu) es In- ductos y precios se hace instantánea y globalmente dispo-
sead Distinguished Fellow y profesora de estrategia y gestión nible, los mercados de nicho y los refugios monopolísticos
en Insead. Este artículo está adaptado del próximo libro de continúan desapareciendo. Al mismo tiempo, existe poca
ambos Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested evidencia de un aumento en la demanda, por lo menos en
Market Space and Make the Competition Irrelevant (Har- los mercados desarrollados donde recientes estadísticas de
vard Business School Press, 2005). Naciones Unidas incluso apuntan a poblaciones decrecien-
3 Harvard Business Review | Octubre 2004

5. ¿Fue el océano azul Al momento de creación
creado por un nuevo ¿Fue impulsado por del océano azul, ¿era
entrante o por un tecnología pionera o el sector atractivo o no
Creaciones clave de océanos azules incumbente? por valor pionero? atractivo?
Ford Modelo T Nuevoentrante Pioneroenvalor* Noatractivo
Automóviles
Introducidoen1908, el ModeloTfueel prim autom producidoen
er óvil (principalm tecnologías existentes)
ente
m a unpreciotal quem
asa, uchos estadounidenses podíancomprarlo.
El “automóvil para cada bolsillo y propósito” de GM Incumbente Pioneroenvalor (algunas nuevas Atractivo
creóunocéanoazul en1924al inyectar diversiónyestiloal automóvil. tecnologías)
Automóviles japoneses de consumo eficiente Incumbente Pioneros envalor (algunas nuevas Noatractivo
Los fabricantes japoneses crearonunocéanoazul a m ediados delos tecnologías)
años 70conlíneas deautom óviles pequeños yconfiables.
Minivan de Chrysler Incumbente Pionera envalor (principalmente Noatractivo
C sum
on inivande1984, C hrysler creóuna clasenueva deautom óvil tecnologías existentes)
queera m fácil deusar com vehículo, perotenía el espaciopara
uy o
pasajeros deuna van.
Computadoras
Máquina tabuladora de CTR Incumbente Pionera envalor (algunas nuevas Noatractivo
En1914, C creóel sector dem
TR áquinas denegocios al simplificar, tecnologías)
m odularizar yalquilar máquinas tabuladoras. C después cam su
TR bió
nom a IBM
bre .
Computadora electrónica IBM 650 y Sistema/360 Incumbente Pioneroenvalor (650: principalmente Inexistente
En1952, IBMcreóel sector decom putadoras denegocios al tecnologías existentes)
simplificar yreducir el poder ypreciodela tecnología existente.
Yexplotóel océanoazul creadopor la 650cuandoen1964 Pioneroenvalor yentecnología
presentóel Sistem a/360, el prim sistem com
er a putacional (Sistem a/360: tecnologías nuevas y
m odular. existentes)
Computadora personal Apple Incumbente Pionera envalor (principalmente Noatractivo
Aunquenofuela prim com era putadora para el hogar, la todoenunoy tecnologías existentes)
fácil deusar AppleII fueuna creacióndeocéanoazul cuandoapareció
en1978.
Servidores PC Compaq Incumbente Pioneros envalor (principalmente Inexistente
C paqcreóunocéanoazul en1992consuservidor ProSignia, que
om tecnologías existentes)
dioa los compradores el dobledela capacidaddearchivoeimpresión
dela m inicomputadora a unterciodesuprecio.
Computadoras Dell fabricadas a pedido Nuevoentrante Pioneras envalor (principalmente Noatractivo
Am ediados delos años 90, D creóunocéanoazul enunsector
ell tecnologías existentes)
altam com
ente petitivoal idear una nueva experiencia decom y
pra
entrega para los compradores.
Cines
Nickelodeon Nuevoentrante Pioneroenvalor (principalmente Inexistente
El prim Nickelodeonabriósus puertas en1905, exhibiendofilm cortos
er es tecnologías existentes)
las 24horas a audiencias declasetrabajadora por cincocentavos.
Cines tipo palace Incumbente Pioneros envalor (principalmente Atractivo
Creados por RoxyRothapfel en1914, estos cines entregabanuna am - tecnologías existentes)
bientaciónparecida a la ópera para ver películas a unprecioaccesible.
Multiplex AMC Incumbente Pioneroenvalor (principalmente Noatractivo
Enlos años 60, la cantidaddem ultiplexenlos centros comerciales tecnologías existentes)
suburbanos deEE.UU. aum fuertem El m
entó ente. ultiplexdaba a los
espectadores m opciones, reduciendolos costos delos dueños.
ás
Megaplex AMC Incumbente Pioneroenvalor (principalmente Noatractivo
Los m egaplex, introducidos en1995, ofrecíantodos los éxitos actuales tecnologías existentes)
detaquilla yentregabanuna experiencia espectacular encom plejos de
cines grandes com estadios, a costos m bajos para los dueños.
o ás * Impulsado por valor pionero no significa que no hubo tecnología involucrada. Más bien, significa que
las tecnologías determinantes usadas ya existían desde hacía tiempo, ya sea en ese sector o en otro.
Octubre 2004 | Harvard Business Review 4

6. La estrategia del océano azul
tes. El resultado es que, en más y más sectores, la oferta está La tendencia de la estrategia corporativa de enfocarse
sobrepasando a la demanda. en vencer a los rivales se vio exacerbada por el ascenso
Esta situación inevitablemente ha acelerado el hecho de meteórico de las empresas japonesas en los años 70 y
que productos y servicios se comporten como commodities, 80. Por primera vez en la historia corporativa, los clien-
alimentando guerras de precios y encogiendo los márge- tes estaban abandonando a las empresas occidentales
nes de utilidad. Según estudios recientes, las principales en tropel. A medida que la competencia aumentaba en
marcas estadounidenses correspondientes a una variedad el mercado global, surgió un montón de estrategias de
de categorías de productos y servicios se han vuelto más océanos rojos, todas postulando que la competencia era
y más parecidas. Y a medida que las marcas se tornan más un componente principal del éxito o fracaso corpora-
similares, las perso- tivo. Hoy, apenas se
nas basan cada vez habla de estrategia
más sus opciones de sin usar el lenguaje
compra en el precio. de la competencia.
Las personas ya no El término que
insisten, como en mejor simboliza
el pasado, que su esto es “ventaja
detergente sea Tide. competitiva”. En el
Ni tampoco nece- mundo de la ven-
sariamente siguen taja competitiva,
usando Colgate las empresas sue-
cuando hay una promoción especial de Crest, y viceversa. len ser impulsadas a superar el desempeño de sus rivales
En sectores congestionados, la diferenciación de marcas y a capturar porciones mayores del espacio de mercado
se hace más difícil tanto en períodos de auge económico existente.
como de caída. Claro que la competencia importa. Pero al enfocarse
en la competencia, los expertos, empresas y consultores
han ignorado dos muy importantes –y, a nuestro juicio,
La paradoja de la estrategia mucho más lucrativos– aspectos de la estrategia: uno es
Por desgracia, la mayoría de las empresas parece a la de- encontrar y desarrollar mercados en los que hay muy poca
riva en sus océanos rojos. En una investigación de lanza- o ninguna competencia y el otro es explotar y proteger los
mientos de negocios en 108 organizaciones, hallamos que océanos azules. Estos desafíos son muy diferentes de aque-
86% de esos nuevos negocios eran extensiones de líneas llos a los que los estrategas han dedicado su atención.
–mejoras incrementales a ofertas existentes en el sector– y
que apenas 14% tenía por objetivo crear nuevos mercados
o sectores. Aunque las extensiones de línea sí correspon- Rumbo al océano azul
dían a 62% de los ingresos totales, entregaban sólo 39% de ¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para guiar la
la utilidad total. En contraste, 14% invertido en la creación creación de océanos azules? Para responder a esa pregunta,
de nuevos mercados y sectores entregó 38% de los ingresos hemos examinado más de 100 años de datos acerca de la
totales y un sorprendente 61% de las utilidades totales. creación de océanos azules para ver qué patrones podría-
Entonces, ¿a qué se debe el dramático desequilibrio a mos discernir. Parte de nuestra información se presenta
favor de los océanos rojos? Parte de la explicación es que en el recuadro “Una instantánea de la creación de océanos
la estrategia corporativa está fuertemente influenciada azules”. Allí se muestra una visión general de creaciones
por sus raíces en la estrategia militar. El propio lenguaje clave de océanos azules en tres sectores cercanos a las vidas
de la estrategia está imbuido de referencias militares: de las personas: automóviles, la forma en que las personas
“ofensiva”, “penetrar mercados”, “primera línea”. Visto de van al trabajo; computadoras, lo que las personas usan en el
esta forma, la estrategia dice relación con la competencia trabajo; y cines, donde la gente va después del trabajo para
en océanos rojos. Se trata de confrontar a un oponente divertirse. Encontramos que:
y ahuyentarlo de un campo de batalla determinado. La Los océanos azules no tienen que ver con innovación
estrategia de océano azul, en contraste, se refiere a hacer tecnológica. La tecnología de punta a veces está invo-
negocios donde no hay competencia. Se trata de crear te- lucrada en la creación de océanos azules, pero no es un
rritorio nuevo, no de dividir tierras existentes. Por lo tanto, rasgo que los defina. Esto incluso en sectores intensivos
enfocarse en el océano rojo significa aceptar los factores en tecnología. Tal como lo muestra el recuadro, a través de
restrictivos de la guerra: territorio limitado y la necesidad los tres sectores representativos, los océanos azules pocas
de derrotar a un enemigo para tener éxito. Y significa veces fueron el resultado de innovaciones tecnológicas
negar la fortaleza distintiva del mundo de los negocios: la en sí; la tecnología subyacente ya solía existir. Incluso la
capacidad de crear un nuevo espacio de mercado. revolucionaria línea de montaje de Ford proviene de la
5 Harvard Business Review | Octubre 2004

7. La estrateg i a del o céano a zu l
industria frigorífica en EE.UU. Tal como en el sector de au- perdura durante décadas. Casi todas las empresas mostra-
tomóviles, los océanos azules del sector de computadoras das en este recuadro son recordadas en gran medida por
no provinieron sólo de innovaciones tecnológicas, sino de los océanos azules que crearon hace tiempo. Hay muy
vincular la tecnología con lo que los compradores desea- pocas personas vivas que estuvieron presentes cuando el
ban. Tal como con la IBM 650 y con el servidor PC de Com- primer Modelo T salió de la línea de montaje de Henry
paq, esto a menudo implicó simplificar la tecnología. Ford en 1908, pero la marca de la empresa todavía se be-
Los incumbentes muchas veces crean océanos azules, neficia de ese movimiento de océano azul. IBM, también,
y normalmente dentro de sus negocios centrales. GM, es considerada como una “institución estadounidense” en
los fabricantes japoneses de automóviles y Chrysler eran gran parte por los océanos azules que creó en computa-
incumbentes cuando crearon océanos azules en el sector ción; la serie 360 fue su equivalente al Modelo T.
de automóviles. También lo eran CTR y su encarnación Nuestras conclusiones son alentadoras para los ejecu-
posterior, IBM, y Compaq en el sector de com-
putadoras. Y en la industria cinematográfica, lo
mismo puede decirse de los cines tipo palace y La estrategia de océano rojo vs
de AMC. Entre las empresas mostradas aquí, sólo
Ford, Apple, Dell y Nickelodeon eran nuevos en-
la de océano azul
trantes en sus sectores; las primeras tres eran Los imperativos de las estrategias de océano rojo y océano azul son
empresas recién creadas, y la cuarta era un in- marcadamente diferentes.
cumbente que ingresaba a un sector por primera
vez. Esto sugiere que los incumbentes no están Estrategia de Estrategia de
en desventaja al crear nuevos espacios de mer- océano rojo océano azul
cado. Además, los océanos azules creados por los
Competir en espacio Crear espacio de mercado no
incumbentes suelen encontrarse dentro de sus de mercado existente. disputado.
negocios centrales. De hecho, como lo muestra
el recuadro, la mayoría de los océanos azules fue Derrotar a la competencia. Hacer la competencia irrelevante.
creado desde dentro de los océanos rojos de sec- Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda.
tores existentes. Esto desafía la visión de que los
Escoger entre valor y costo. Romper el dilema valor/costo.
nuevos mercados están en aguas distantes. Los
océanos azules están cerca suyo en cada sector. Alinear el sistema completo de Alinear el sistema completo de
La empresa y el sector son las unidades equi- actividades de una empresa con actividades de una empresa en la
vocadas de análisis. Las unidades tradicionales su elección estratégica de diferen- búsqueda de diferenciación y bajo
del análisis estratégico, empresa y sector tienen ciación o bajo costo. costo.
poco poder explicativo cuando se trata de anali-
zar cómo y por qué se crean los océanos azules. No existe tivos de corporaciones grandes e incumbentes a quienes
la empresa sistemáticamente excelente; la misma empresa tradicionalmente se considera víctimas de la creación de
puede ser brillante en un momento y equivocarse en otro. nuevos espacios de mercado. Porque lo que revelan es
Toda empresa asciende y cae en el tiempo. De igual forma, que los grandes presupuestos de I&D no son la clave para
no hay sector eternamente excelente; su atractivo relativo crear nuevos espacios. La clave es realizar los movimien-
es impulsado en gran medida por la creación de océanos tos apropiados. Es más, las empresas que comprenden lo
azules desde su interior. que impulsa un buen movimiento estratégico estarán en
La unidad de análisis más apropiada para explicar la buena posición para crear múltiples océanos azules a lo
creación de océanos azules es el movimiento estratégico, largo del tiempo. La creación de océanos azules, en otras
el conjunto de acciones y decisiones ejecutivas involucra- palabras, es producto de la estrategia y como tal es en gran
das en presentar una importante oferta de negocios que medida producto de la acción de los ejecutivos.
cree mercados. Compaq, por ejemplo, es considerada por
muchas personas como “no exitosa” porque fue adquirida
por Hewlett-Packard en 2001 y dejó de ser una empresa. Las características determinantes
Pero el destino final de la firma no invalida el inteligente Nuestra investigación muestra varios rasgos comunes en
movimiento estratégico hecha por Compaq que llevó a la los movimientos estratégicos que crean océanos azules.
creación del mercado de miles de millones de dólares de Hemos encontrado que los creadores de océanos azules,
servidores PC, un movimiento que fue una razón clave del en fuerte contraste con las empresas que siguen las reglas
poderoso resurgimiento de la empresa en los años 90. tradicionales, nunca usan a la competencia como referen-
Crear océanos azules construye marcas. Tan poderosa cia. En vez de eso, la hacen irrelevante al crear un salto en
es la estrategia de océano azul que un movimiento estra- valor tanto para los compradores como para la empresa.
tégico de océano azul puede crear un valor de marca que Tal vez la característica más importante de la estrategia
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8. La estrategia del océano azul
En los océanos azules la demanda se crea, y no se
disputa. Hay abundancia de oportunidades para el
crecimiento rentable y además rápido.
de océano azul es que rechaza el principio fundamental de obligados a alternar su atención entre una pista y otra,
la estrategia convencional: que existe un compromiso entre sino que también hacían aumentar la cantidad requerida
valor y costo. Según esta tesis, las empresas pueden crear de artistas, con implicaciones obvias de costos. Y si bien las
mayor valor para los clientes a mayor costo, o bien, crear un ventas de concesiones de espacio de pasillo parecían una
valor razonable a un costo más bajo. En otras palabras, la es- buena manera de generar ingresos, los altos precios des-
trategia es esencialmente una elección entre diferenciación animaban a los padres que no compraban y consideraban
y bajo costo. Pero cuando se trata de crear océanos azules, que se estaban aprovechando de ellos.
la evidencia indica que las empresas exitosas persiguen la Cirque descubrió que el encanto duradero del circo
diferenciación y el bajo costo en forma simultánea. tradicional se reducía a sólo tres factores: los payasos, la
Para ver cómo se logra, regresemos al Cirque du Soleil. carpa y los clásicos actos de acrobacia. De manera que
Cuando Cirque debutó, los circos se centraban en compa- mantuvo a los payasos, aunque variando su humor a un
rarse unos con otros y en maximizar su participación de estilo más sofisticado. Le dio glamour a la carpa, la que
una demanda decreciente retocando actos circenses tradi- muchos circos habían abandonado en favor de locales
cionales. Esto incluía conseguir más payasos y domadores arrendados. Dándose cuenta de que la carpa, más que
de leones más conocidos, lo que incrementaba la estruc- cualquier otra cosa, capturaba la magia del circo, Cirque
tura de costos de los circos sin modificar sustancialmente el diseñó este símbolo clásico con un acabado externo mara-
espectáculo entregado. Esto hacía que los costos aumenta- villoso y un alto nivel de comodidad para la audiencia. El
ran sin que aumentaran los ingresos y que se produjera una aserrín y las bancas duras desaparecieron. Los acróbatas y
espiral descendente en la demanda general de los circos. otros artistas que provocaban emociones se mantuvieron,
Ingresa Cirque. En lugar de seguir la lógica convencional de pero Cirque redujo sus papeles y les imprimió más elegan-
superar a la competencia ofreciendo una solución mejor al cia a sus actos agregando un estilo artístico.
problema, Cirque redefinió el problema en sí, ofreciendo a Mientras eliminaba parte de la oferta circense tradicio-
las personas la diversión y emoción del circo y la sofistica- nal, inyectaba nuevos elementos extraídos del mundo del
ción intelectual y riqueza artística del teatro. teatro. Por ejemplo, a diferencia de los circos tradicionales
Al diseñar presentaciones que daban ambos golpes, Cir- que presentaban una serie de actos no relacionados entre
que tuvo que reevaluar los componentes de la oferta tra- sí, cada creación de Cirque se asemeja a una presentación
dicional de un circo. Lo que la empresa descubrió fue que teatral, en el sentido de poseer un tema y una trama. Aun-
muchos de los elementos considerados esenciales para la que los temas son intencionalmente vagos, aportan armo-
diversión y emoción del circo eran innecesarios y, en mu- nía y un elemento intelectual. Cirque también toma ideas
chos casos, costosos. Por ejemplo, la mayoría de los circos de Broadway. Por ejemplo, en lugar de hacer el tradicional
ofrece actos con animales. Éstos constituyen una pesada espectáculo “de una vez por todas”, Cirque monta produc-
carga económica, porque los circos no sólo tienen que gas- ciones múltiples basadas en temas y tramas distintos. Al
tar en ellos, sino también en su entrenamiento, cuidado igual que las producciones de Broadway, cada presenta-
médico, albergue, seguros y transporte. Pero Cirque des- ción posee una partitura musical original, que impulsa la
cubrió que el interés por las presentaciones con animales presentación, iluminación y secuencia de los actos, y no al
estaba disminuyendo rápidamente, debido a la creciente revés. Las producciones incluyen danzas abstractas y espi-
preocupación pública en torno al trato de los animales de rituales, una idea recogida del teatro y el ballet. Al intro-
circo y a la ética involucrada en su exhibición. ducir estos factores, Cirque ha creado entretenimientos
Aunque los circos tradicionales promocionaban a sus altamente sofisticados. Y al poner en escena producciones
artistas como estrellas, Cirque se dio cuenta de que el múltiples, brinda a las personas una razón para ir al circo
público ya no consideraba a los artistas circenses como es- más a menudo, aumentando así los ingresos.
trellas, al menos no en el sentido del cine. Cirque también Cirque ofrece lo mejor del circo y del teatro. Al eliminar
eliminó las presentaciones tradicionales de tres pistas. muchos de los elementos más caros del circo, ha podido
Éstas no sólo confundían a los espectadores, que se veían reducir drásticamente su estructura de costos, alcanzando
7 Harvard Business Review | Octubre 2004

9. La estrateg i a del o céano a zu l
diferenciación y bajos costos (vea el recuadro “La bús- Dado que los creadores de océanos azules atraen clientes
queda simultánea de la diferenciación y del bajo costo”). inmediatamente en grandes volúmenes, son capaces de
Al impulsar los costos a la baja, mientras simultánea- generar economías de escala muy rápidamente, dejando a
mente impulsa al alza el valor para los compradores, los potenciales imitadores en desventaja de costos inme-
una empresa puede lograr un salto en valor tanto para sí diata y continuada. Las enormes economías de escala en
misma como para sus clientes. Dado que el valor para los su compra de las que disfruta Wal-Mart, por ejemplo, han
compradores proviene de la utilidad y precio ofrecidos desalentado en forma significativa la imitación de su mo-
por una empresa, y que una empresa genera valor para sí delo de negocios por parte de otras empresas. La atracción
misma mediante la estructura de costos y el precio, la es- inmediata de un gran número de clientes también puede
trategia de océano azul sólo se alcanza cuando el sistema crear externalidades de red. Mientras más clientes tenga
completo de utilidades, precio y actividades de costo de eBay en línea, más atractivo se volverá el sitio de subastas
una empresa está alineado adecuadamente. Es este enfo- para vendedores y compradores de bienes, dando a los
que de sistema completo el que hace que la creación de usuarios pocos incentivos para acudir a otro sitio.
océanos azules sea una estrategia sustentable. La estrate- Cuando la imitación exige que las empresas efectúen
gia de océanos azules integra el rango de las actividades cambios a su sistema completo de actividades, el juego
funcionales y operacionales de una empresa. político interno de la organización puede impedirle cam-
El rechazo al compromiso entre bajo costo y diferen- biarse al modelo divergente de negocios de una estrategia
ciación implica un cambio de mentalidad estratégica fun-
damental; no podemos enfatizar lo suficiente cuán fun-
damental es este cambio. El supuesto del océano rojo de
que las condiciones estructurales del sector están dadas y
La búsqueda simultánea de la
que las empresas están forzadas a competir dentro de ellas diferenciación y del bajo costo
se basa en una visión de mundo intelectual que los aca- Un océano azul se crea en la región donde las acciones de
démicos llaman la visión estructuralista, o determinismo
una empresa afectan favorablemente tanto su estructura
ambiental. Según esta visión, las empresas y los ejecutivos
de costos como su propuesta de valor para los comprado-
están en buena medida a merced de fuerzas económicas
res. Los ahorros de costos se logran eliminando y redu-
más grandes que ellos. Las estrategias de océano azul, en
contraste, están basadas en una visión de mundo en que ciendo los factores sobre los cuales compite un sector. El
se pueden reconstruir las fronteras de mercados y sectores valor para el comprador se eleva aumentando y creando
mediante las acciones y creencias de los actores del sector. elementos que el sector nunca ha ofrecido. Con el tiempo,
Llamamos a esto la visión reconstruccionista. los costos se reducen aún más a medida que entran en ac-
Los fundadores de Cirque du Soleil claramente no se ción las economías de escala, debido a los altos volúmenes
sentían limitados a actuar dentro de los confines de su de ventas que genera el valor superior.
sector. De hecho, ¿es Cirque realmente un circo con todo
lo que ha eliminado, reducido, aumentado y creado? ¿O
es teatro? Y si es teatro, ¿a que género pertenece? ¿Espec- Costos
táculo de Broadway, ópera, ballet? La magia de Cirque fue
creada mediante una reconstrucción de elementos extraí-
dos de todas esas alternativas. Al final, Cirque no es nin-
guna de ellas y es un poco de todas. Desde el interior de
los océanos rojos del teatro y del circo, Cirque ha creado
un océano azul de espacio de mercado no disputado que,
hasta hoy, no tiene nombre.
Océano
Barreras a la imitación azul
Las empresas que crean océanos azules normalmente co-
sechan los beneficios sin sufrir desafíos creíbles durante
10 a 15 años, como fue el caso de Cirque du Soleil, Home
Depot, Federal Express, Southwest Airlines y CNN, para
nombrar sólo unos pocos. La razón es que la estrategia
de océano azul crea considerables barreras económicas y
cognitivas a la imitación. Valor para
De partida, adoptar el modelo de negocios del creador el comprador
de un océano azul es más fácil de imaginar que de hacer.
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10. La estrategia del océano azul
de océano azul. Por ejemplo, las aerolíneas que traten de móviles en los caminos de tierra que cubrían el país. Y los
seguir el ejemplo de Southwest al ofrecer la velocidad de caballos y carruajes eran mucho más fáciles de mantener
los viajes aéreos junto a la flexibilidad y el costo de condu- que los lujosos automóviles de ese tiempo, que a menudo
cir un automóvil, se enfrentarían a revisiones importantes se averiaban y requerían personas expertas para reparar-
en sus rutas, capacitación, marketing y precios, sin men- los. El hecho de que Ford comprendiera estas ventajas
cionar su cultura. Pocas aerolíneas establecidas tuvieron mostró de qué forma podía distanciarse de la competencia
la flexibilidad de realizar cambios organizacionales y ope- y liberar una enorme demanda no explotada.
rativos tan extensos de la noche a la mañana. La imitación Ford llamó al Modelo T el automóvil “para las gran-
de un enfoque de sistema completo no es tarea fácil. des multitudes, construido con los mejores materiales”.
Las barreras cognitivas pueden ser igualmente eficaces. Al igual que Cirque, Ford Motor Company hizo la com-
Cuando una empresa ofrece un salto de valor, rápidamente petencia irrelevante. Ford construyó un automóvil que, al
se comienza a hablar de su marca y adquiere seguidores igual que el carruaje tirado por caballos, estaba destinado
en el mercado. La experiencia muestra que incluso las al uso diario. El Modelo T sólo venía en un color, negro, y
campañas de marketing más caras luchan por desbancar había muy pocos accesorios extra. Era confiable y durable,
al creador de un océano azul. Microsoft ha tratado por diseñado para viajar sin esfuerzo sobre caminos de tierra
más de diez años ocupar el centro del océano azul que bajo la lluvia, nieve o sol. Era fácil de usar y de reparar.
Intuit creó con su software financiero Quicken. Pese a Las personas podían aprender a manejarlo en un día. Y
todos sus esfuerzos e inversiones, Microsoft no ha podido tal como Cirque, Ford fue más allá del sector al tener en
desbancar a Intuit de su posición de líder del sector. cuenta un punto de precio, considerando los carruajes
En otras situaciones, los intentos de imitar al creador tirados por caballos (US$ 400) y no otros automóviles. En
de un océano azul chocan con la imagen de marca exis- 1908, el primer Modelo T costó US$ 850; en 1909, el precio
tente del imitador. The Body Shop, por ejemplo, evita las cayó a US$ 609, y en 1924 había descendido a US$ 290. De
supermodelos y no hace promesas de eterna juventud esta forma, Ford convirtió a los compradores de carruajes
y belleza. Para marcas de cosméticos establecidas como tirados por caballos en compradores de automóviles, al
Estée Lauder y L’Oréal, la imitación era muy difícil, porque igual que Cirque convirtió a los asistentes al teatro en
se basaban en promesas de eterna juventud y belleza. asistentes al circo.
La empresa de Ford también alcanzó la estructura de
costos más baja del sector. Al mantener los automóviles
Un patrón consistente altamente estandarizados con opciones limitadas y partes
Aunque nuestra articulación conceptual del patrón puede intercambiables, Ford desechó el sistema existente de fa-
ser nueva, la estrategia de océano azul siempre ha exis- bricación, en el que los automóviles eran construidos por
tido, sin importar si las empresas han sido conscientes del artesanos especializados que rodeaban una estación de tra-
hecho o no. Basta considerar los sorprendentes paralelos bajo y construían un automóvil pieza a pieza, de principio
entre la experiencia del circo-teatro de Cirque du Soleil y a fin. La revolucionaria línea de montaje de Ford reemplazó
la creación del Modelo T de Ford. a los artesanos con trabajadores no calificados, cada uno de
A fines del siglo 19, el sector de automóviles era pequeño los cuales trabajaba rápida y eficientemente en una tarea
y poco atractivo. Más de 500 fabricantes en EE.UU. compe- pequeña. Esto le permitió a Ford fabricar un automóvil en
tían en la producción de autos de lujo hechos a mano que sólo cuatro días (21 días era la norma en el sector) creando
costaban alrededor de US$ 1.500 y eran enormemente im- enormes ahorros de costo.
populares para todos, excepto los muy ricos. Los activistas •••
anti-automóviles destruían caminos, rodeaban los autos Los océanos azules y rojos siempre han coexistido y con-
estacionados con alambre de púas y organizaban boicots tinuarán haciéndolo. Actualmente, la competencia en
contra hombres de negocios y políticos que los usaban. los océanos rojos domina el campo de la estrategia, en
Woodrow Wilson recogió el espíritu del momento cuando la teoría y en la práctica, aun cuando la necesidad de las
afirmó en 1906 que “nada ha propagado más los sentimien- empresas de crear océanos azules se intensifica. Es hora de
tos socialistas que el automóvil”. Lo llamó “una imagen de equilibrar la balanza. Si bien los estrategas de océano azul
la arrogancia de la riqueza”. siempre han existido, en general sus estrategias han sido
En lugar de tratar de derrotar a la competencia y quitar básicamente inconscientes. Pero una vez que las corpora-
una porción de la demanda existente a los otros fabrican- ciones se den cuenta de que las estrategias para la creación
tes, Ford reconstruyó las fronteras del sector de automó- y captura de océanos azules tienen una lógica subyacente
viles y carruajes tirados por caballos, creando un océano diferente de la de los océanos rojos, podrán crear muchos
azul. En esa época, los carruajes tirados por caballos eran más océanos azules en el futuro.
el principal medio de transporte local. Tenía dos ventajas
claras sobre el automóvil. Los caballos podían sortear fá- Reimpresión r0410d-e
cilmente los baches y el lodo que molestaban a los auto- Para pedidos, vea inserción en Cartas o www.hbral.com
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11. Hace 16 años, cuando Gary Hamel, entonces profesor en London Business
School, y C.K. Prahalad, profesor de University of Michigan, escribieron “Pro-
pósito estratégico”, el artículo señaló la llegada de una importante nueva
fuerza al management.
Hamel y Prahalad sostienen que las empresas occidentales se enfocan en
reducir sus ambiciones para adecuarse a sus recursos y, como resultado, sólo
buscan las ventajas que pueden sustentar. En contraste, las empresas japone-
sas potencian sus recursos acelerando el ritmo de aprendizaje organizacional
y tratan de alcanzar metas aparentemente imposibles. Estas empresas fomen-
tan entre sus empleados el deseo de triunfar y lo mantienen propagando la
visión de un liderazgo global. Así fue como Canon buscó “derrotar a Xerox” y
Komatsu se propuso “rodear a Caterpillar”.
Este propósito estratégico usualmente incorpora objetivos ambiciosos, que
obligan a las empresas a competir de maneras innovadoras. En este artículo,
ganador del premio McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnicas
usadas por las empresas japonesas: la construcción de capas de ventaja, la
búsqueda de brechas, el cambio de las reglas del juego y la competencia me-
diante la colaboración.
Propósito estratégico
por Gary Hamel y C.K. Prahalad
A
La mayoría de las
ctualmente, los ejecutivos en tégicas, muchas veces con las mismas
empresas líderes a nivel muchos sectores están esforzán- empresas que alteraron el equilibrio
global comenzaron con dose por igualar las ventajas competitivo en primer lugar.
competitivas de sus nuevos Por importantes que sean estas
ambiciones que superaban competidores globales. Están tras- iniciativas, pocas van más allá de la
con creces sus recursos y ladando la fabricación al extranjero mera imitación. Demasiadas empresas
en busca de menores costos de mano gastan enormes cantidades de ener-
capacidades. Pero crearon de obra, racionalizando las líneas de gía simplemente reproduciendo las
una obsesión por ganar productos para capturar economías de ventajas de costo y calidad que sus
escala global, instituyendo círculos de competidores globales ya poseen. La
en todos los niveles de la calidad y producción justo-a-tiempo imitación podría ser la forma más sin-
organización y adoptando prácticas japonesas de cera de adulación, pero no conduce a
recursos humanos. Cuando aún así la revitalización competitiva. Las es-
y mantuvieron esa la competitividad parece estar fuera trategias basadas en la imitación son
obsesión por décadas. de su alcance, forman alianzas estra- transparentes para los competidores
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12. Propósito estratégico
que ya las dominaron. Más aún, los gia” describe nuestra investigación y y la mayor parte de sus ingresos de-
competidores exitosos rara vez se que- resume los dos enfoques opuestos que pendía de una sola línea de productos:
dan quietos, por lo que no es de extra- observamos en las grandes multina- las excavadoras pequeñas. Honda era
ñar que muchos ejecutivos se sientan cionales). más pequeña que American Motors y
atrapados en una carrera que parece Pocas empresas occidentales tienen aún no había comenzado a exportar
interminable, en la que regularmente un historial envidiable en cuanto a an- autos a EE.UU. Los primeros pasos de
son sorprendidos por los nuevos lo- ticipar las movidas de los nuevos com- Canon en el negocio de la reproduc-
gros de sus rivales. petidores globales. ¿Por qué? La expli- ción gráfica parecían lastimosamente
Para estos ejecutivos y sus empresas, cación comienza con la forma en que pequeños comparados con el poderío
recuperar la competitividad implicará la mayoría de las empresas ha abor- de US$ 4.000 millones de Xerox.
repensar muchos de los conceptos bá- dado el análisis de los competidores. Si los ejecutivos occidentales hubie-
sicos de estrategia.1 A medida que la Por lo general, éste se enfoca en los sen ampliado su análisis de la compe-
“estrategia” ha f lorecido, la competi- recursos existentes (humanos, técni- tencia para incluir a estas empresas,
tividad de las empresas occidentales cos y financieros) de los competidores sólo habrían subrayado cuán radicales
Para los competidores inteligentes, la meta no es la imitación
competitiva sino la innovación competitiva, el arte de mantener
los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.
se ha marchitado. Esto podría ser una actuales. Las únicas empresas que son eran las discrepancias de recursos que
coincidencia, pero nosotros pensamos vistas como una amenaza son aquellas las separaban. Sin embargo, para 1985,
que no. Creemos que la aplicación de que cuentan con los recursos para ero- Komatsu era una empresa de US$
conceptos tales como “calce estraté- sionar los márgenes y la participación 2.800 millones con un ámbito de pro-
gico” (entre recursos y oportunidades), de mercado en el siguiente período de ductos que abarcaba un amplio rango
“estrategias genéricas” (bajo costo ver- planificación. Rara vez se toman en de equipos de movimiento de tierra,
sus diferenciación versus focalización) cuenta la capacidad para generar re- robots industriales y semiconductores.
y “jerarquía estratégica” (objetivos, cursos y el ritmo al cual se construyen En 1987, Honda fabricaba casi tantos
estrategias y tácticas) ha precipitado nuevas ventajas competitivas. autos en todo el mundo como Chrys-
a menudo el proceso de declinación En este sentido, el análisis tradicio- ler. Canon había igualado la participa-
competitiva. Los nuevos competidores nal de la competencia es como una ción de mercado global de Xerox.
globales abordan la estrategia desde fotografía de un automóvil en movi- La lección es clara: evaluar las ven-
una perspectiva fundamentalmente miento: en sí misma, la fotografía en- tajas tácticas actuales de los com-
distinta de la que subyace al pensa- trega poca información acerca de la petidores conocidos no ayudará a
miento occidental de gestión. Ante velocidad o dirección del automóvil; comprender la determinación, ener-
tales competidores, los ajustes margi- no dice si el conductor está dando un gía e inventiva de los competidores
nales a las ortodoxias del presente no paseo dominical o si está preparándose potenciales. Sun-tzu, un estratega
tienen más probabilidades de revitali- para el Grand Prix. Pero muchos eje- militar chino, lo planteó hace 3.000
zar la competitividad que las mejoras cutivos han aprendido de penosas ex- años: “Todos los hombres pueden ver
marginales en la eficiencia operacio- periencias que la dotación de recursos las tácticas de mi conquista”, escribió,
nal (el recuadro “Rehacer la estrate- inicial de una empresa (sea abundante “pero lo que ninguno puede ver es la
o magra) no es un indicador confiable estrategia de la que nace una gran vic-
Gary Hamel es profesor visitante en Lon- de su éxito global futuro. toria”.
don Business School y presidente de Stra- Recordemos: en 1970, pocas empre- Las empresas que han alcanzado el
tegos, una consultora internacional con sas japonesas poseían la base de re- liderazgo global en los últimos 20 años
sede en Chicago. C.K. Prahalad es Harvey cursos, el volumen de fabricación o la comenzaron, invariablemente, con
C. Fruehauf Professor de Administración habilidad técnica de los líderes indus- ambiciones que estaban fuera de toda
de Empresas y profesor de estrategia cor- triales estadounidenses y europeos. proporción respecto de sus recursos y
porativa y comercio internacional en Ste- Komatsu no llegaba a 35% del tamaño capacidades. Pero crearon una obse-
phen M. Ross School of Business de Uni- de Caterpillar (medido en ventas), casi sión por ganar en todos los niveles de
versity of Michigan, en Ann Arbor. no tenía representación fuera de Japón la organización y luego mantuvieron
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13. esa obsesión durante los 10 ó 20 años organización usará para trazar su pro- Al mismo tiempo, el propósito es-
de su búsqueda de liderazgo global. greso. Komatsu se propuso “rodear a tratégico es más que simplemente
Nosotros llamamos a esta obsesión Caterpillar”. Canon buscó “derrotar a una ambición desbocada (muchas
“propósito estratégico”. Xerox”. Honda se esforzó por conver- empresas tienen un ambicioso propó-
Por un lado, el propósito estratégico tirse en una segunda Ford, una pio- sito estratégico pero no logran alcan-
imagina una posición deseada de li- nera del sector automotor. Todas son zar sus metas). El concepto también
derazgo y establece el criterio que la expresiones de propósito estratégico. abarca un activo proceso de gestión
contra competidores más grandes. Sin embargo, mientras
el primero apunta a una búsqueda de nichos (o, simple-
Rehacer la estrategia mente, disuade a la empresa de desafiar a un competidor
firmemente establecido), el segundo genera una bús-
E
En los últimos diez años, nuestra investigación queda de nuevas reglas que puedan reducir el valor de las
de la competencia global, de las alianzas inter- ventajas del incumbente.
nacionales y de la gestión de multinacionales Ambos modelos reconocen que el equilibrio en el ám-
nos permitió acercarnos a altos ejecutivos en EE.UU., bito de actividades de una organización reduce el riesgo.
Europa y Japón. A medida que intentábamos develar las El primero intenta reducir el riesgo financiero elabo-
razones del éxito y del fracaso en los mercados globales, rando un portafolio equilibrado de negocios generadores
crecía nuestra sospecha de que los ejecutivos de empre- y consumidores de efectivo. El segundo intenta reducir el
sas occidentales y orientales solían operar bajo concep- riesgo competitivo asegurando un portafolio de ventajas
ciones muy diferentes de la estrategia competitiva. Com- bien equilibrado y suficientemente amplio.
prender estas diferencias podría ayudarnos a explicar el Ambos modelos reconocen la necesidad de desagre-
comportamiento y resultado de las batallas competitivas, gar la organización de manera que los altos ejecutivos
así como a complementar las explicaciones tradicionales puedan distinguir entre las necesidades de inversión de
para el ascenso de Japón y la declinación de Occidente. diversas unidades de planificación. En el primer modelo,
Comenzamos trazando un mapa de los modelos estra- los recursos se asignan a unidades de producto-mercado
tégicos implícitos de los ejecutivos que participaron en donde la relación está definida por productos, canales
nuestra investigación. Luego, elaboramos una crónica y clientes comunes. Se espera que cada negocio posea
detallada de una selección de batallas competitivas. Bus- todas las habilidades críticas que necesita para ejecutar
camos evidencia de la existencia de visiones divergentes su estrategia con éxito. En el segundo modelo, las in-
de la estrategia, de la ventaja competitiva y del papel de versiones se realizan en las competencias centrales (los
la alta dirección. controles electrónicos o el procesamiento electrónico
De nuestro análisis surgieron dos modelos de estra- de imágenes, por ejemplo), así como en unidades de
tegia opuestos. Uno, que la mayoría de los ejecutivos producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en
occidentales reconocerá, se centra en el problema de los distintos negocios, los altos ejecutivos trabajan para
mantener el calce estratégico. El otro se centra en el asegurarse de que los planes de las unidades estratégi-
problema de aprovechar los recursos. Estos dos modelos cas individuales no socaven los desarrollos futuros por
no son mutuamente excluyentes, pero representan una omisión.
diferencia significativa de énfasis; un énfasis que afecta Ambos modelos reconocen la necesidad de consisten-
profundamente la forma en que se libran las batallas cia en la acción en todos los niveles de la organización.
competitivas a lo largo del tiempo. En el primero, la consistencia entre el nivel corporativo y
Ambos modelos reconocen el problema de competir el de negocios es, en gran medida, cuestión de ajustarse
en un entorno hostil con recursos limitados. Sin em- a los objetivos financieros. La consistencia entre los ne-
bargo, mientras en el primero el énfasis está puesto en gocios y los niveles funcionales se asegura restringiendo
reducir las ambiciones para adecuarse a los recursos rigurosamente los medios que los negocios utilizan para
disponibles, en el segundo el énfasis está puesto en apro- lograr su estrategia: establecer procedimientos operacio-
vechar los recursos para alcanzar metas en apariencia nales estandarizados, definir el mercado atendido, adhe-
inalcanzables. rir a prácticas aceptadas de la industria. En el segundo
Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva modelo, la consistencia entre los negocios y los niveles
relativa determina la rentabilidad relativa. El primero en- corporativos se obtiene mediante la adhesión a un pro-
fatiza la búsqueda de ventajas inherentemente sustenta- pósito estratégico determinado. La consistencia entre
bles; el segundo, la necesidad de acelerar el aprendizaje negocios y funciones se sustenta en la adhesión a metas
de la organización para superar a los competidores en la o desafíos de mediano plazo, con los empleados de nive-
construcción de nuevas ventajas. les inferiores alentados a inventar la forma en que esas
Ambos modelos reconocen la dificultad de competir metas serán logradas.
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14. Propósito estratégico
que incluye enfocar la atención de la acciones de corto plazo y deja espa- mejor del mundo.
organización en la esencia de ganar, cio para la reinterpretación a medida Muchas empresas están más fami-
motivar a la gente comunicando el que surgen nuevas oportunidades. liarizadas con la planificación estraté-
valor del objetivo, dejar espacio para En Komatsu, el objetivo de rodear a gica que con el propósito estratégico.
las contribuciones individuales y de Caterpillar comprendió una serie de El proceso de planificación normal-
equipo, mantener el entusiasmo pro- programas de mediano plazo dirigidos mente actúa como un “tamiz de fac-
porcionando nuevas definiciones ope- a explotar debilidades específicas de tibilidad”. Las estrategias se aceptan
racionales cuando las circunstancias Caterpillar o a construir ventajas com- o se rechazan sobre la base de si los
cambian y emplear el propósito con- petitivas particulares. Cuando Cater- ejecutivos pueden ser precisos acerca
sistentemente para guiar las asigna- pillar amenazó a Komatsu en Japón, del “cómo”, así como del “qué” de sus
ciones de recursos. por ejemplo, Komatsu respondió pri- planes. ¿Están claros los hitos? ¿Posee-
El propósito estratégico captura mero mejorando su calidad, luego ba- mos las habilidades y recursos nece-
la esencia de ganar. El programa jando sus costos, más tarde cultivando sarios? ¿Cómo reaccionarán los com-
Apollo –llevar un hombre a la Luna sus mercados de exportación y, final- petidores? ¿Se investigó a fondo el
antes que los rusos– se mantuvo tan mente, financiando el desarrollo de mercado? De una forma u otra, a cada
completamente enfocado como la nuevos productos. paso los ejecutivos de línea reciben la
campaña de Komatsu contra Caterpi- El propósito estratégico fija un advertencia: “¡Sea realista!”.
llar. El programa espacial se convirtió objetivo que merece esfuerzo y Pero ¿puede planificarse el liderazgo
en el tablero de control de la carrera compromiso personal. Pregunte global? ¿Tenían Komatsu, Canon y
tecnológica de EE.UU. contra la Unión a los CEO de muchas corporaciones Honda estrategias detalladas a 20 años
Soviética. En el turbulento sector de estadounidenses cómo miden su con- para atacar los mercados occidenta-
las tecnologías de información, era di- tribución al éxito de sus empresas, y les? ¿Son los ejecutivos japoneses y
fícil seleccionar a un solo competidor probablemente obtenga una respuesta coreanos mejores planificadores que
como blanco, por lo que el propósito expresada en términos de valor para sus contrapartes occidentales? No.
estratégico de NEC, establecido a co- los accionistas. En una empresa que La planificación estratégica es suma-
La meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existente
en la industria, sino crear un nuevo espacio que se adapte unicamente a las
fortalezas particulares de la empresa; esto es, un espacio que está fuera del mapa.
mienzos de los años 70, fue adquirir tiene un propósito estratégico, es más mente valiosa, pero el liderazgo glo-
las tecnologías que la ubicaran en la probable que la alta dirección se ex- bal es un objetivo que está fuera del
mejor posición para explotar la con- prese en términos de liderazgo en el rango de la planificación. Conocemos
vergencia de la computación y las mercado global. Ciertamente, liderar pocas empresas con sistemas de plani-
telecomunicaciones. Otros observa- en participación de mercado suele re- ficación altamente desarrollados que
dores del sector previeron esta con- dundar en valor para los accionistas. hayan logrado establecer un propósito
vergencia, pero sólo NEC la convirtió Pero las dos metas no tienen el mismo estratégico. A medida que las pruebas
en la guía para sus decisiones estraté- impacto motivacional. Es difícil imagi- de calce estratégico se vuelven más
gicas posteriores, adoptando el tema nar ejecutivos medios, y mucho menos rigurosas, las metas que no pueden
de “computación y comunicaciones” empleados de los niveles inferiores, ser planificadas quedan en el camino.
como su propósito. Para Coca-Cola, el que despierten cada mañana pen- Pero las empresas temerosas de com-
propósito estratégico ha sido poner su sando únicamente en crear más valor prometerse con metas que están fuera
producto “al alcance de la mano” de para los accionistas. ¿Acaso no se sen- del rango de la planificación tienen
cada consumidor en el mundo. tirían distinto si tuvieran el desafío de pocas probabilidades de convertirse
El propósito estratégico es esta- “derrotar a la Benz”, el grito de batalla en líderes globales.
ble en el tiempo. En la batalla por el de un fabricante de automóviles japo- Aunque la planificación estratégica
liderazgo global, una de las tareas cru- nés? El propósito estratégico otorga es presentada como una manera de
ciales es prolongar el rango de aten- a los empleados la única meta con orientarse más al futuro, la mayoría
ción de la organización. El propósito la que vale la pena comprometerse: de los ejecutivos, al verse presionados,
estratégico brinda consistencia a las desbancar al mejor o seguir siendo el admitirán que sus planes estratégicos
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15. revelan más acerca de los problemas esconde un supuesto nihilista: que pos en pos de un propósito estratégico
de hoy que de las oportunidades de la organización es tan conservadora, ambicioso.
mañana. Con un nuevo conjunto de tan ortodoxa, que la única manera En las empresas que han superado
problemas que enfrentar al comienzo de innovar es meter a unas cuantas las restricciones de recursos para cons-
de cada ciclo de planificación, el foco personas brillantes en una sala, agre- truir posiciones de liderazgo, observa-
de los ejecutivos a menudo cambia ra- gar algo de dinero y esperar que algo mos una relación distinta entre medios
dicalmente entre un año y otro. Y con maravilloso ocurra. En este enfoque a y fines. Si bien el propósito estratégico
el ritmo de cambio acelerándose en la lo Silicon Valley de la innovación, el es claro en cuanto a los fines, es f lexi-
mayoría de los sectores, el horizonte único papel de los altos ejecutivos es ble en cuanto a los medios y deja espa-
de predicción es cada vez más corto. retroadaptar su estrategia corporativa cio para la improvisación. Alcanzar el
Así, los planes hacen poco más que a los éxitos de emprendimiento que propósito estratégico requiere de una
proyectar el presente hacia delante emergen desde abajo. En esta situa- enorme creatividad con respecto a los
incrementalmente. La meta del propó- ción, el valor agregado de la alta direc- medios: tome el caso del uso de alian-
sito estratégico es introducir el futuro ción es verdaderamente bajo. zas estratégicas en Europa por parte
en el presente. La pregunta impor- Por desgracia, esta visión de la in- de Fujitsu para atacar a IBM. Pero esta
tante no es: “¿En qué se diferenciará novación podría ser consistente con creatividad está al servicio de un fin
el próximo año de éste?”, sino “¿Qué la realidad en muchas grandes empre- claramente definido. La creatividad
debemos hacer diferente el próximo sas.2 Por una parte, la alta dirección no es limitada pero tampoco se la deja
año para acercarnos a nuestro pro- carece de un punto de vista propio a su arbitrio, porque la alta dirección
pósito estratégico?”. Sólo con un pro- sobre los fines deseados más allá de establece el criterio bajo el cual los
pósito estratégico cuidadosamente satisfacer a los accionistas y mante- empleados pueden comprobar la ló-
articulado y aceptado una sucesión ner a raya a los compradores hostiles. gica de sus iniciativas. Los ejecutivos
de planes anuales se traducirá en un Por otra, el formato de planificación, medios deben hacer más que cumplir
liderazgo global. los criterios de recompensación, la con las metas financieras prometidas:
Así como no se puede planificar una definición de mercado atendido y la también deben cumplir con la direc-
búsqueda de 10 a 20 años por el lide- creencia en prácticas aceptadas por la ción general implícita en el propósito
razgo global, la posibilidad de llegar industria se combinan para restringir estratégico de su organización.
a esa posición de liderazgo por acci- fuertemente el rango de medios dis- El propósito estratégico implica un
dente también es remota. No creemos ponibles. Como resultado, la innova- esfuerzo considerable para una orga-
que el liderazgo global provenga de ción es necesariamente una actividad nización. Las capacidades y recursos
un proceso no dirigido de emprendi- aislada. El crecimiento depende más actuales no son suficientes. Esto obliga
miento interno; tampoco que sea pro- de la capacidad de inventiva de los in- a la organización a ser más creativa
Greg Mably
ducto de una pequeña unidad de desa- dividuos y equipos pequeños que de y aprovechar al máximo sus recursos
rrollo ni de otra técnica de innovación la capacidad de la alta dirección para limitados. Mientras que la visión tra-
interna. Detrás de estos programas se sumar los esfuerzos de múltiples equi- dicional de la estrategia se centra en
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16. Propósito estratégico
Las economías de ámbito pueden ser tan importantes como las economías de
escala para entrar a los mercados globales. Pero para obtenerlas es necesaria
la coordinación entre negocios que sólo la alta dirección puede proporcionar.
el grado de calce entre los recursos ejemplo), pero no tanto en cuanto a • Crear un sentido de urgencia, casi
existentes y las oportunidades actua- los medios. de crisis, amplificando las señales dé-
les, el propósito estratégico crea un Al igual que el propósito estratégico, biles del entorno que advierten sobre
descalce extremo entre los recursos y los desafíos exigen a la organización. la necesidad de mejorar, en lugar de
las ambiciones. La alta dirección desa- Para adelantarse a Xerox en el negocio permitir que la inercia precipite una
fía a la organización a reducir la bre- de las copiadoras personales, Canon crisis real. Komatsu, por ejemplo, ela-
cha, construyendo sistemáticamente estableció a sus ingenieros un precio boró su presupuesto sobre la base del
nuevas ventajas. Para Canon, esto sig- objetivo de US$ 1.000 por una copia- peor escenario de sobrevaluación del
nificó entender primero las patentes dora para el hogar. En aquel enton- yen.
de Xerox, luego adquirir licencias de ces, la copiadora más barata de Canon • Desarrollar un foco en la competen-
tecnología para crear un producto costaba varios miles de dólares. Tra- cia en todos los niveles, mediante el uso
que pudiera generar una temprana tar de reducir el costo de los modelos extendido de la inteligencia competi-
experiencia de mercado, luego prepa- existentes no habría dado a Canon la tiva. Cada empleado debería ser capaz
rar iniciativas internas de ID, luego mejora radical de precio-desempeño de comparar su desempeño con el de
licenciar su propia tecnología a otros que necesitaba para retrasar o impedir los mejores competidores, de modo
fabricantes para financiar más ID, la entrada de Xerox a las copiadoras que el desafío se vuelva personal. Por
luego ingresar a segmentos de mer- personales. En lugar de eso, los inge- ejemplo, Ford mostró a sus trabajado-
cado en Japón y Europa en los que nieros de Canon fueron desafiados a res en la línea de producción videos
Xerox era débil, y así. reinventar la copiadora, un desafío de las operaciones en la planta más
En este sentido, el propósito estraté- que superaron sustituyendo el com- eficiente de Mazda.
gico es como una maratón que se corre plejo mecanismo de transferencia de • Proporcionar a los empleados las
en carreras de 400 metros. Nadie sabe imágenes utilizado en otras copiado- habilidades que necesitan para traba-
cómo será el terreno en el kilómetro ras por un cartucho desechable. jar eficazmente: capacitación en he-
30, por lo que el papel de la alta direc- Los desafíos corporativos provienen rramientas estadísticas, resolución de
ción es enfocar la atención de la orga- tanto del análisis de los competidores problemas, ingeniería del valor y for-
nización en el tramo que debe cubrirse como del patrón predecible de evolu- mación de equipos, por ejemplo.
en los próximos 400 metros. En varias ción del sector. Juntos, ambos revelan • Dar tiempo a la organización para
empresas, los ejecutivos hicieron esto aberturas competitivas potenciales digerir un desafío antes de lanzar el
presentando a la organización una e identifican las nuevas habilidades siguiente. Cuando iniciativas contra-
serie de desafíos corporativos, cada que la organización necesitará para puestas sobrecargan a la organización,
uno de los cuales especificaba el si- tomar la iniciativa antes que acto- los ejecutivos medios muchas veces
guiente tramo en la carrera hacia el res mejor posicionados (el recuadro intentan proteger a su gente de los
propósito estratégico. Un año el desa- “Construyendo la ventaja competitiva vaivenes ocasionados por prioridades
fío podría ser la calidad; al siguiente en Komatsu” ilustra cómo los desafíos cambiantes. Pero esta actitud de “es-
podría ser la atención total del cliente; ayudaron a Komatsu a alcanzar su pro- perar y ver si esta vez va en serio” ter-
al siguiente, la entrada en nuevos pósito). mina destruyendo la credibilidad de
mercados y, al siguiente, una línea de Para que un desafío sea eficaz, los los desafíos corporativos.
productos renovada. Como indica este individuos y equipos de toda la orga- • Establecer hitos y mecanismos de
ejemplo, los desafíos corporativos son nización deben comprenderlo y apre- revisión claros para monitorear el
una forma de preparar la adquisición ciar las consecuencias que tiene para progreso, y asegurar que el recono-
de nuevas ventajas competitivas, una sus propios empleos. Las empresas cimiento y las recompensas internas
forma de identificar el punto focal que lanzan desafíos corporativos para refuercen los comportamientos bus-
para los esfuerzos de los empleados en crear nuevas ventajas competitivas cados. La meta es hacer que el desafío
el corto a mediano plazo. Al igual que (como lo hicieron Ford e IBM con el sea ineludible para todos los integran-
con el propósito estratégico, la alta di- mejoramiento de calidad) descubren tes de la empresa.
rección es específica en cuanto a los rápidamente que, para involucrar a Es importante distinguir entre el
fines (como reducir los tiempos de toda la organización, es necesario que proceso de gestionar los desafíos cor-
desarrollo de productos en 75%, por la alta dirección haga lo siguiente: porativos y las ventajas que este pro-
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17. ceso crea. Sea cual fuere el desafío en empresa. Con demasiada frecuencia, una acción: el primero en actuar gana
sí –calidad, costo, ingeniería del valor se espera que los trabajadores se com- más dinero que el último. Cuando la
u otro–, la necesidad de involucrar prometan con las metas corporativas curva de experiencia era joven, una
intelectual y emocionalmente a los sin existir un compromiso igual por empresa que desarrollaba capacidad
empleados en el desarrollo de nuevas parte de la alta dirección, sea éste la antes que sus competidores, que ba-
habilidades es la misma. En todos los seguridad de empleo, la participación jaba los precios para incrementar la
casos, el desafío sólo se afianzará si en las ganancias o la posibilidad de utilización de sus plantas y que redu-
los altos ejecutivos y los empleados inf luir en el rumbo del negocio. Este cía sus costos a medida que el volumen
en los niveles inferiores sienten una enfoque unilateral hacia la recupera- aumentaba obtenía las ganancias. El
responsabilidad recíproca por la com- ción de la competitividad impide que primero en moverse aprovechaba el
petitividad. muchas empresas aprovechen el po- hecho de que los competidores subes-
Creemos que a los trabajadores de tencial intelectual de sus empleados. timaban la participación de mercado:
muchas empresas se les pide que acep- Generar un sentido de responsabi- no fijaban sus precios para captar
ten una porción desproporcionada de lidad recíproca es crucial, porque la participación adicional porque no
la responsabilidad ante el fracaso com- competitividad depende en último comprendían cómo el liderazgo en
petitivo. En una empresa estadouni- término de la velocidad con la que una participación de mercado podría tra-
dense, por ejemplo, la administración empresa incorpora ventajas nuevas en ducirse en menores costos y mejores
pretendió una reducción de 40% en lo profundo de su organización, y no márgenes. Pero la participación de
los paquetes salariales de los emplea- de su repertorio de ventajas existentes mercado no puede ser subestimada
dos por hora para equiparar sus cos- en un momento dado. Por lo tanto, cuando cada una de 20 empresas de
tos laborales con los de competidores el concepto de “ventaja competitiva” semiconductores tiene capacidad su-
asiáticos. El resultado fue una larga debe expandirse más allá del tablero ficiente para proveer al 10% del mer-
huelga y, finalmente, una concesión de control que muchos ejecutivos cado mundial.
salarial de 10% por parte de los traba- usan hoy: ¿Son mis costos más bajos? Llevar la cuenta de las ventajas
jadores en la línea. Sin embargo, los ¿Podré obtener un precio más alto por existentes no es lo mismo que cons-
costos laborales directos en la fabri- mi producto? truir ventajas nuevas. La esencia de
cación representaban menos de 15% Son pocas las ventajas competitivas la estrategia radica en crear las ven-
del valor agregado total. Como resul- que duran mucho tiempo. Descubrir tajas competitivas del futuro antes de
tado, la empresa consiguió desmora- una nueva ventaja competitiva es un que la competencia imite las ventajas
lizar a toda su fuerza de trabajadores poco como recibir un buen dato sobre que se poseen hoy. En los años 60, los
a cambio de una reducción de 1,5%
en sus costos totales. Irónicamente,
un análisis posterior mostró que los Construyendo la ventaja competitiva en Komatsu
ahorros de costos más significativos
de sus competidores provenían no de Desafio Proteger el mercado doméstico Reducir los costos man-
salarios por hora más bajos, sino de corporativo de Komatsu de Caterpillar teniendo la calidad
mejores métodos de trabajo inventa-
dos por los empleados. Es fácil imagi- Principios década de
Programas 1960
Acuerdos de licenciamiento Programa Cost
1965
nar cuán ansiosos estaban los traba- con Cummins Engine, Down de baja de
jadores estadounidenses por realizar International Harvester y costos
contribuciones similares luego de la Bucyrus-Erie para adquirir
1966 Programa total
tecnología y establecer
huelga y de las concesiones salariales. Cost Down
benchmarks
Contraste esta situación con lo que 1961 Proyecto A (A de Ace) para
ocurrió en Nissan cuando el yen se elevar la calidad de producto
fortaleció: la alta dirección aceptó una de las pequeñas y medianas
excavadoras de Komatsu por
cuantiosa rebaja salarial y luego pidió sobre las de Caterpillar
a los ejecutivos medios y a los emplea- 1962 írculos de calidad en toda
C
dos en la línea que sacrificaran una la empresa para capacitar a
porción relativamente menor. todos los empleados
Responsabilidad recíproca significa
compartir tanto la ganancia como el
esfuerzo. En demasiadas empresas, el
esfuerzo de revitalización recae casi ex-
clusivamente en los empleados menos
responsables por el deterioro de la
Julio 2005 | Harvard Business Review 16