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PLANIFICACION ESTRATEGICA  Capitulo 4   Evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañia
Vision del  capítulo  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
El Análisis de Situación de compañía: Las Preguntas Importantes  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
1. Estrategias Actuales de la Empresa “ Mientras más poderosos son el desempeño financiero y la posición de mercado de una compañía, más probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien ejecutada.” Indicadores de Éxito ,[object Object],[object Object],Consideraciones Importantes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
¿ Pregunta 2: Que son  las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Empresa?   Amenazas potenciales Para la compañía Son factores del ambiente externo que “amenazan” la rentabilidad y posición de mercado de la empresa. Oportunidades  potenciales  Para La compañía “… son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable,…tiene un mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva...” MATRIZ DOFA Fortalezas del Negocio “ ..es algo en lo cual es competente una compañía o bien, una característica que le proporciona mayor competitividad.” Debilidades del Negocio “… alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño…a una condición que la coloca en desventaja.”
Figura 4.1: Movilizando los Recursos de la Compañía para Producir la Ventaja Competitiva   La  Ventaja   competitiva   Los Recursos estratégicos y Logros de Mercado  Competencias centrales  y Competencias Distintivas  Capacidades competitivas Recursos de la empresa
Tabla 4.1: El Análisis DOFA - Qué Buscar  Fortalezas Posibles  Debilidades Posibles Oportunidades Potenciales Amenazas Potenciales ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Competencias  vs.  Competencias centrales vs.  Las  Competencias distintivas   ,[object Object],[object Object],[object Object]
La Competencia distintiva--Un Recurso Competitivamente Superior  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],# 1
Determinando el Valor Competitivo de un Recurso de la Compañía  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
3.  ¿Qué  Es el Análisis Estratégico del Costo?  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Figure 4.2: la Cadena de Valor de  una Compañía Típica  Logística De salida Operaciones Logística de entrada  Ventas  y  Marketing Servicio Postventa  Margen de  Utilidad  R&D,  Tecnología y  Desarrollo de los Sistemas,  Dirección de los Recursos humanos  Administración General  y estructura de la firma Las Actividades y Costos primarios Actividades y Costos de  apoyo  Concepto de la Cadena de Valor “… identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.”
El Sistema de la Cadena de Valor de Michael Porter Competitive Advantage , New York: The Free Press (1985) Act., costos, márgenes de los aliados y socios estratégicos del canal hacia adelante Cadenas de valor del comprador final Actividades, costos  y márgenes de  los proveedores Actividades internas de la empresa (costos ocultos) Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor de la empresa Cadena de valor aguas abajo BENCHMARKING
Figure 4.3: El Sistema de Cadena de Valor para una Industria Cadena de Valor aguas  Arriba Cadena de Valor de la Compañía Cadena de Valor Aguas Abajo Actividades Realizadas  Internamente costos, &  márgenes   Actividades,  costos, &  márgenes de  Los aliados &  Estratégicos  Y socios Aguas  abajo   Las  actividades,  costos, &  márgenes de  Los  proveedores   Las cadenas  de valor  Del consumidor  final
Tabla  4.2: La Diferencia  entre Contabilidad de costos Tradicional vs. Cálculo de costes basado en actividades Las Categorías de la  Contabilidad de costos  tradicional en el Presupuesto  del Departamento   Sueldos    $350,000  Beneficios    115,000  Suministros    6,500  Viaje    2,400  Depreciación    17,000  Otros Cargos fijos    124,000  Gastos Misceláneos de operacion     25,520   $640,150 $135,750 82,100 23,500 15,840 94,300 48,450 110,000 130,210 $640,150 Costos Usando La  Contabilidad de costos  Basadas en actividades Evalúar a los Proveedores  Procesar  los Órdenes  de compra  Entregas expeditas  Proceso Interior expedito  Verificar la Calidad del  Artículo  Verificar las Entregas  Resolución de Problemas Administración interna
4. Del Análisis de Cadena de Valor a la Ventaja Competitiva  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tabla 4.4 (UN):  Valoración no ponderada  de Fuerza Competitiva  Escala : 1 = muy débil; 5 = el promedio; 10 = muy muy bien  Reputación/imagen  Capacidad industrial  Habilidades tecnológicas  Red de  distribución Capacidad de  innovación del producto  Recursos financieros  Posición relativa del costo Capacidad de servicio de cliente  Fortaleza global  8  7  10  2  10  4  10  1  7  9  4  10  9  4  10 5 10 7 5 10 3 5 7 10 61 58 71 1 5 3 5 5 3 1 1 25 Medida de FCE Desempeño Calidad/producto  ABC Co. Rival 1 Rival 2 8 5 10 Rival 3 1 Rival 4 6 6 1 8 1 1 1 4 4 32
Tabla 4-4 (B): Una Valoración Ponderada de Fuerza Competitiva Escala : 1 = muy débil; 5 = el promedio; 10 = muy muy bien  Medida de FCE Desempeño Calidad/producto Reputación/imagen Capacidad industrial  Habilidades tecnológicas  Red de  distribución Capacidad de  innovación del producto   Recursos financieros  Rival 1  Rival  2  5/0.50  10/1.00  7/0.70  10/1.00  10/1.00  4/0.40  1/0.05  7/0.35  4/0.20  10/0.50  4/0.20  10/0.50  10/1.00  7/0.70  Cía. ABC  8/0.80  8/0.80  2/0.20  10/0.50  9/0.45  9/0.45  5/0.50  Rival 3  1/0.10  1/0.10  5/0.50  3/0.15  5/0.25  5/0.25  3/0.30  Rival 4  6/0.60  6/0.60  1/0.10  8/0.40  1/0.05  1/0.05  1/0.10  Peso  0.10  0.10  0.10  0.05  0.05  0.05  0.10  Posición relativa del costo Capacidad de servicio de cliente  10/3.50  3/1.05  7/1.05  10/1.50  5/1.75  5/0.75  1/0.35  1/0.15  4/1.40  4/1.60  0.35  0.15  Suma de pesos  1.00  Fortaleza global 6.20  8.20  7.00  2.10  2.90
5. Identificando los Problemas Estratégicos  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
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Evaluacion De Recursos Y Capacidades De La CompañIa

  • 1. PLANIFICACION ESTRATEGICA Capitulo 4 Evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañia
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5. ¿ Pregunta 2: Que son las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Empresa? Amenazas potenciales Para la compañía Son factores del ambiente externo que “amenazan” la rentabilidad y posición de mercado de la empresa. Oportunidades potenciales Para La compañía “… son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable,…tiene un mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva...” MATRIZ DOFA Fortalezas del Negocio “ ..es algo en lo cual es competente una compañía o bien, una característica que le proporciona mayor competitividad.” Debilidades del Negocio “… alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño…a una condición que la coloca en desventaja.”
  • 6. Figura 4.1: Movilizando los Recursos de la Compañía para Producir la Ventaja Competitiva La Ventaja competitiva Los Recursos estratégicos y Logros de Mercado Competencias centrales y Competencias Distintivas Capacidades competitivas Recursos de la empresa
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12. Figure 4.2: la Cadena de Valor de una Compañía Típica Logística De salida Operaciones Logística de entrada Ventas y Marketing Servicio Postventa Margen de Utilidad R&D, Tecnología y Desarrollo de los Sistemas, Dirección de los Recursos humanos Administración General y estructura de la firma Las Actividades y Costos primarios Actividades y Costos de apoyo Concepto de la Cadena de Valor “… identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.”
  • 13. El Sistema de la Cadena de Valor de Michael Porter Competitive Advantage , New York: The Free Press (1985) Act., costos, márgenes de los aliados y socios estratégicos del canal hacia adelante Cadenas de valor del comprador final Actividades, costos y márgenes de los proveedores Actividades internas de la empresa (costos ocultos) Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor de la empresa Cadena de valor aguas abajo BENCHMARKING
  • 14. Figure 4.3: El Sistema de Cadena de Valor para una Industria Cadena de Valor aguas Arriba Cadena de Valor de la Compañía Cadena de Valor Aguas Abajo Actividades Realizadas Internamente costos, & márgenes Actividades, costos, & márgenes de Los aliados & Estratégicos Y socios Aguas abajo Las actividades, costos, & márgenes de Los proveedores Las cadenas de valor Del consumidor final
  • 15. Tabla 4.2: La Diferencia entre Contabilidad de costos Tradicional vs. Cálculo de costes basado en actividades Las Categorías de la Contabilidad de costos tradicional en el Presupuesto del Departamento Sueldos $350,000 Beneficios 115,000 Suministros 6,500 Viaje 2,400 Depreciación 17,000 Otros Cargos fijos 124,000 Gastos Misceláneos de operacion 25,520 $640,150 $135,750 82,100 23,500 15,840 94,300 48,450 110,000 130,210 $640,150 Costos Usando La Contabilidad de costos Basadas en actividades Evalúar a los Proveedores Procesar los Órdenes de compra Entregas expeditas Proceso Interior expedito Verificar la Calidad del Artículo Verificar las Entregas Resolución de Problemas Administración interna
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  • 17. Tabla 4.4 (UN): Valoración no ponderada de Fuerza Competitiva Escala : 1 = muy débil; 5 = el promedio; 10 = muy muy bien Reputación/imagen Capacidad industrial Habilidades tecnológicas Red de distribución Capacidad de innovación del producto Recursos financieros Posición relativa del costo Capacidad de servicio de cliente Fortaleza global 8 7 10 2 10 4 10 1 7 9 4 10 9 4 10 5 10 7 5 10 3 5 7 10 61 58 71 1 5 3 5 5 3 1 1 25 Medida de FCE Desempeño Calidad/producto ABC Co. Rival 1 Rival 2 8 5 10 Rival 3 1 Rival 4 6 6 1 8 1 1 1 4 4 32
  • 18. Tabla 4-4 (B): Una Valoración Ponderada de Fuerza Competitiva Escala : 1 = muy débil; 5 = el promedio; 10 = muy muy bien Medida de FCE Desempeño Calidad/producto Reputación/imagen Capacidad industrial Habilidades tecnológicas Red de distribución Capacidad de innovación del producto Recursos financieros Rival 1 Rival 2 5/0.50 10/1.00 7/0.70 10/1.00 10/1.00 4/0.40 1/0.05 7/0.35 4/0.20 10/0.50 4/0.20 10/0.50 10/1.00 7/0.70 Cía. ABC 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 Rival 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 Rival 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 Peso 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 Posición relativa del costo Capacidad de servicio de cliente 10/3.50 3/1.05 7/1.05 10/1.50 5/1.75 5/0.75 1/0.35 1/0.15 4/1.40 4/1.60 0.35 0.15 Suma de pesos 1.00 Fortaleza global 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90
  • 19.
  • 20. FIN