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Cómo resolver problemas y tomar decisiones
Introducción ,[object Object],[object Object]
Introducción ,[object Object],[object Object]
Introducción ,[object Object],[object Object]
Introducción ,[object Object],[object Object],PASO 1: RECONOCER EL PROBLEMA PASO 2: DESCRIBIR EL PROBLEMA. PASO 3: ANALIZAR LAS CAUSAS. PASO 4: SOLUCIONES OPCIONALES. PASO 5: TOMA DE DECISIONES. PASO 6: PLAN DE ACCIÓN.
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Introducción ,[object Object],Conforme avance, vuelva a estas páginas. La experiencia ha demostrado que ésta es la mejor manera de sacar provecho de un método de desarrollo personal como el que se proporciona aquí .
Características de los problemas ,[object Object]
Características de los problemas Lista de características de un problema Características: Estas se aplican a mis situaciones   Comunicación deficiente : La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.     Incógnitas : falta de información. Información incorrecta : Parte de la información conocida está equivocada.   Confusión : La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.
Características de los problemas Lista de características de un problema Características: Estas se aplican a mis situaciones   Emociones ocultas : Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.     Puntos de vista diferentes : Usted y otros tienen ideas contradictorias.     Impresiones variables : Conforme usted investiga la situación, las ideas, las emociones y las explicaciones cambian, a veces de manera radical.
Características de los problemas Lista de características de un problema Características: Estas se aplican a mis situaciones   Dilema equilibrados : Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaces de ganar.  Persistencia : La situación no desaparece.
Anatomía de los problemas ,[object Object],[object Object],[object Object]
Anatomía de los problemas ,[object Object],[object Object],Oposición equilibrada
Anatomía de los problemas Idea Fuerza Meta Opuesta por una Opuesta por una  Opuesta por una Idea contraria Fuerza contraria Meta contraria O una O una
Anatomía de los problemas ,[object Object],Quiere ir de compras  Pero también quiere ahorrar . Tiene que trabajar con J.R.  Pero no lo soporta . Su departamento piensa que todo funciona a la perfección Pero Su inspector de calidad quiere algunos cambios
Anatomía de los problemas ,[object Object]
Esquema SP/TD PROCESO DE DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA RESULTADO   1. Reconocimiento Discuta y documente puntos de vista individuales. Hechos comprobados y síntomas relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema. Acuerdo de que hay un problema que necesita solución. 2. Clasificación Documente con claridad ambas partes del conflicto específico que quiera resolver. Llegar a un acuerdo con respecto a la clasificación del problema. 3. Análisis Encuentre la única y fundamental fuente del problema y llegue a un acuerdo con respecto a ella. Identificar unánimemente la causa original que necesita corregirse.
Esquema SP/TD PROCESO DE SOLUCIÓN Y TOMA DE DECISIONES RESULTADO   4. Opciones Escriba todas las estrategias alternativas que tengan la más mínima posibilidad de resolver el problema y su causa original. Una lista completa de posibles soluciones. 5. Toma de decisiones Escoja la mejor solución de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales. Una firme decisión colectiva acerca de la solución que se eligió. 6. Plan de acción Organice una secuencia sistemática de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisión. Un itinerario paso a paso para transformar la decisión en realidad.
Dinámicas de la comunicación ,[object Object],[object Object]
Dinámicas de la comunicación ,[object Object],[object Object]
Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIO CÓMO APLICARLO Si usted siente que tiene un problema con alguien o algo, entonces definitivamente hay un problema. No lo ignore ni se deje disuadir. Demuestre a los otros su conciencia del problema. Si existe un problema, todos están de alguna manera conscientes de él. Recuerde que su conciencia de un problema puede deferir de la de otros. Para averiguar en qué forma son conscientes los otros del problema, pregúnteles por qué creen que las cosas son distintas de cómo deberían ser, cómo ven el problema. Encuentre un hecho aceptado o visible como punto de referencia para partir. Utilice estadísticas de producción. Acontecimientos específicos, hechos confirmados o algo que la otra persona haya dicho, pero no juicios de valor.
Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIO CÓMO APLICARLO Encuentre en dónde coinciden los puntos de vista. Analice la información que recibe de los demás y observe los puntos comunes. Pregunte antes de disponer Establezca el tema general del que quiera hablar, pero de inmediato pregunte por los sentimientos, pensamientos y observaciones de los otros. Solicite un punto de vista de otras personas. No imponga su punto de vista y muestre simpatía por la posición de los demás hasta que acepten la suya.
Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIO CÓMO APLICARLO Evite un clima de acusaciones y amenazas. No utilice preguntas de ataque o juicio (“¿sigues aferrado?”), no dé sermones que hagan sentir culpa ni imponga juicios de valor. Cree una relación de trabajo firme y abierta. Si se enfrenta a usted con una actitud defensiva o con intimidad, con mayor razón no amenace. Descubra las falsedades e incógnitas que hacen que el problema persista. Mantenga la comunicación hasta que las encuentre.
Paso 1 : Reconocer el problema ,[object Object]
La Regla 80/20 o del iceberg ,[object Object],Síntomas Problema real
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Conversaciones de apertura ,[object Object]
Conversaciones de apertura ,[object Object],DATOS CONCRETOS DATOS ABSTRACTOS   Hechos, resultados, eventos, historia, estadísticas, fuerzas, objetivos, procedimientos, fenómenos físicos, desviaciones visibles, factores de tiempo, tendencias, productividad, niveles de calidad y de desempeño.     Sentimientos, opiniones, factores humanos, actitudes, niveles de satisfacción, tensiones, frustraciones, conflictos de personalidad, comportamientos, rumores, intuición, reacciones instintivas, bloqueos mentales.
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Técnicas de reconocimiento SÍNTOMA   CONCRETO ABSTRACTO El producto actual se vende bien. Nuevo producto increíblemente mejorado. Ingeniería quiere cambiar de inmediato. Producción tiene problemas con componentes. Pruebas muestran poca calidad. Gerente de mercadotecnia listo para anunciar nuevo producto. Gerente de finanzas preocupado por gran inventario. Reuniones no llevan a ningún lado. Argumentos acalorados. X X   X X     X       X     X   X X X
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Técnicas de reconocimiento ,[object Object],Resultados Niveles de producción Niveles de calidad Niveles de error y repetición Satisfacción del cliente Desempeño contra objetivos Gastos contra presupuesto Margen de utilidades Rédito en inversiones     Recursos Personal y adiestramiento Tiempo Capital Capacidad de producción Espacio físico Equipo Inventarios    
Técnicas de reconocimiento ,[object Object],Organización Estructura y funcionamiento Cargos y responsabilidades Políticas y procedimientos con el personal Desempeño de la gerencia Sistema de planeamiento estratégico Sistema de comunicación dentro de la organización Sistema para reportar información a la gerencia Estilo de la gerencia y cultura de la corporación Moral del cuerpo administrativo    
Técnicas de reconocimiento ,[object Object],Condiciones externas Otros departamentos Vendedores Mano de obra Economía / Industria Nueva tecnología Lugar de mercado Mercado de trabajo Instituciones educativas Políticas Competencia Crédito público    
Técnicas de reconocimiento ,[object Object],Obligaciones Accionistas Acuerdos contractuales Restricciones laborales Leyes y contratos laborales Regulaciones gubernamentales Consideraciones ambientales Responsabilidades ambientales Responsabilidad social Compromisos financieros Salud y bienestar de los trabajadores  
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Técnicas de reconocimiento ,[object Object],[object Object],Cuidado : las entrevistas pueden ser ineficaces e improductivas, a menos que se estructuren con cuidado y con anticipación
Técnicas de reconocimiento ,[object Object],¿Cómo van las cosas? ¿Qué problemas han tenido últimamente? Lo noto (Preocupado/inquieto/molesto) últimamente. ¿Qué pasa? ¿Qué cree usted que ha sido diferente estos últimos días? ¿Qué cree que ha cambiado? ¿Cómo va su trabajo? ¿En qué necesita ayuda? ¿Con qué se siente satisfecho o insatisfecho?
Técnicas de reconocimiento ,[object Object],¿Qué encuentra confuso? ¿Cuál es su posición en este asunto? ¿Qué tiene en mente? Ultimamente he notado muestras de (retardos/trabajo más lento/menor calidad). ¿Usted qué piensa? Lo noto cambiado estos días, ¿Qué sucede? ¿Qué siente acerca de este (conflicto/situación)? ¿Qué opinión tiene acerca de este problema?
Técnicas de reconocimiento ,[object Object],¿De qué (tensiones/malentendidos/problemas) se ha enterado últimamente? ¿Cuál es su evaluación de esta situación? ¿Qué tanto piensa que hemos estado de acuerdo últimamente? ¿En qué cree que difieren nuestros puntos de vista? ¿Qué he hecho que usted (desapruebe/no entienda/objete)? ¿Piensa que he ignorado algún punto de vista o actitud suya?
Técnicas de reconocimiento ,[object Object],¿Qué probabilidades de éxito cree usted que tenemos en este programa? ¿Qué ideas y sugerencias tiene relacionadas con este proyecto? ¿En qué áreas se siente (Con confianza/falto de confianza)? ¿Qué lo fastidia? ¿Qué pasa? ¿Qué está mal? ¿Quién está implicado y cómo? ¿En qué le afecta el problema?
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Paso 2 : Describir el problema ,[object Object]
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Cómo encontrar  la descripción ,[object Object],Síntoma Género Denominadores Comunes denominadores / patrones.
Cómo encontrar  la descripción ,[object Object],[object Object],¿Cuál es el problema? ¿Cuál es el asunto central? ¿Qué quisiera eliminar o remediar? ¿En qué genero de problema está involucrado? ¿En qué ideas o intenciones conflictivas está involucrado?
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Cómo encontrar  la descripción ,[object Object],Palabra clave:  Calidad Definición Gerente de ingeniería (5% o menos) Número aceptable de devoluciones Gerente de Calidad Cero defectos Gerente de mercadotecnia “ Lo mejor” del mercado Gerente de finanzas Producir con el más alto margen de ganancias
Paso 3 : Analizar la causa ,[object Object],[object Object]
Paso 3: Analizar la causa ,[object Object],Síntoma Causa original
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Paso 3: Analizar la causa Síntomas Explicaciones parciales,  causas Causa original Malas condiciones de trabajo Dar la espalda Supervisor sabe de la búsqueda de trabajo Búsqueda de nuevo trabajo Miedo a perder el trabajo Suposición equivocada del cierre de la planta Rumor de una fuente interna
Paso 3: Analizar la causa ,[object Object],[object Object]
Retirar la clave ,[object Object],[object Object]
6 Técnicas ,[object Object],Las  técnicas que se enlistan a continuación lo pueden ayudar : Técnica 1: Intercambio de ideas. Técnica 2: Análisis de las fuerzas positivas y negativas. Técnica 3: tabla de incógnitas. Técnica 4: Análisis de cronológico. Técnica 5: Análisis repetitivo del porqué. Técnica 6: Diagrama de causa y efectos.
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6 Técnicas ,[object Object],¿Qué fuerzas aminoran o minimizan el problema? ¿Qué fuerzas contribuyen con el problema o lo empeoran?      
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6 Técnicas ,[object Object],[object Object],[object Object],El problema   ¿Qué se desconoce acerca del problema?   (Utilice los encabezados anteriores para crear su propio formato)  
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6 Técnicas ,[object Object],[object Object],Síntoma o causa principal ¿Cuando empezó? ¿Qué pasó entonces?        
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6 Técnicas ,[object Object],[object Object],Fue causado por: Que fue causado por: Que fue causado por: Que fue causado por:
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Paso  4 :  Soluciones opcionales ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estas técnicas se han diseñado para planear las direcciones estratégicamente y los acercamientos básicos, no las tareas específicas.
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Paso  4 :  Soluciones opcionales ,[object Object],Causa original por solucionar      Haga una lista de todas las estrategias que tenga posibilidad de funcionar   Evalua-ción (Paso 5)*
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Paso  4 :  Soluciones opcionales ,[object Object],¿Qué puede mejorar el problema? ¿Qué puede empeorar el problema?                          
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Cómo tomar una decisión ,[object Object],Escala de evaluación Criterios de evaluación Soluciones alternati-vas Calificación
Paso  6 :  Plan de acción ,[object Object],[object Object],[object Object]
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La ley de Murphy   ,[object Object]
¿Vale la pena? ,[object Object]
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Herramientas para el plan de acción ,[object Object],Plan general: Acción Respon-sable Están-dares Segui-miento Límite Recursos 1. 2. 2.
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Prueba final  del plan de acción ,[object Object],[object Object]
Prueba final  del plan de acción ,[object Object],1. Acciones específicas 2. Responsabilidades claras 3. Límites de tiempo realistas 4. Blancos bien determinados (estándares de desempeño y cuotas de producción) 5. Secuencias coordinadas de acción 6. Un sistema realista y factible 7. Puntos de control para un seguimiento rutinario
Prueba final  del plan de acción ,[object Object],8. Evaluaciones confiables de los resultados 9. Desarrollo personal necesario 10. Prioridades correctamente establecidas 11. Planes factibles de previsión (para acciones riesgosas) 12. Acuerdos factibles para todos 13.Probabilidades de lograr la situación ideal
Contenido ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

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Como Resolver Problemas y Tomar Decisiones

  • 1. Cómo resolver problemas y tomar decisiones
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  • 10. Características de los problemas Lista de características de un problema Características: Estas se aplican a mis situaciones Comunicación deficiente : La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.   Incógnitas : falta de información. Información incorrecta : Parte de la información conocida está equivocada. Confusión : La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.
  • 11. Características de los problemas Lista de características de un problema Características: Estas se aplican a mis situaciones Emociones ocultas : Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación.   Puntos de vista diferentes : Usted y otros tienen ideas contradictorias.   Impresiones variables : Conforme usted investiga la situación, las ideas, las emociones y las explicaciones cambian, a veces de manera radical.
  • 12. Características de los problemas Lista de características de un problema Características: Estas se aplican a mis situaciones Dilema equilibrados : Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaces de ganar. Persistencia : La situación no desaparece.
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  • 15. Anatomía de los problemas Idea Fuerza Meta Opuesta por una Opuesta por una Opuesta por una Idea contraria Fuerza contraria Meta contraria O una O una
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  • 18. Esquema SP/TD PROCESO DE DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA RESULTADO   1. Reconocimiento Discuta y documente puntos de vista individuales. Hechos comprobados y síntomas relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema. Acuerdo de que hay un problema que necesita solución. 2. Clasificación Documente con claridad ambas partes del conflicto específico que quiera resolver. Llegar a un acuerdo con respecto a la clasificación del problema. 3. Análisis Encuentre la única y fundamental fuente del problema y llegue a un acuerdo con respecto a ella. Identificar unánimemente la causa original que necesita corregirse.
  • 19. Esquema SP/TD PROCESO DE SOLUCIÓN Y TOMA DE DECISIONES RESULTADO   4. Opciones Escriba todas las estrategias alternativas que tengan la más mínima posibilidad de resolver el problema y su causa original. Una lista completa de posibles soluciones. 5. Toma de decisiones Escoja la mejor solución de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales. Una firme decisión colectiva acerca de la solución que se eligió. 6. Plan de acción Organice una secuencia sistemática de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisión. Un itinerario paso a paso para transformar la decisión en realidad.
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  • 22. Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIO CÓMO APLICARLO Si usted siente que tiene un problema con alguien o algo, entonces definitivamente hay un problema. No lo ignore ni se deje disuadir. Demuestre a los otros su conciencia del problema. Si existe un problema, todos están de alguna manera conscientes de él. Recuerde que su conciencia de un problema puede deferir de la de otros. Para averiguar en qué forma son conscientes los otros del problema, pregúnteles por qué creen que las cosas son distintas de cómo deberían ser, cómo ven el problema. Encuentre un hecho aceptado o visible como punto de referencia para partir. Utilice estadísticas de producción. Acontecimientos específicos, hechos confirmados o algo que la otra persona haya dicho, pero no juicios de valor.
  • 23. Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIO CÓMO APLICARLO Encuentre en dónde coinciden los puntos de vista. Analice la información que recibe de los demás y observe los puntos comunes. Pregunte antes de disponer Establezca el tema general del que quiera hablar, pero de inmediato pregunte por los sentimientos, pensamientos y observaciones de los otros. Solicite un punto de vista de otras personas. No imponga su punto de vista y muestre simpatía por la posición de los demás hasta que acepten la suya.
  • 24. Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIO CÓMO APLICARLO Evite un clima de acusaciones y amenazas. No utilice preguntas de ataque o juicio (“¿sigues aferrado?”), no dé sermones que hagan sentir culpa ni imponga juicios de valor. Cree una relación de trabajo firme y abierta. Si se enfrenta a usted con una actitud defensiva o con intimidad, con mayor razón no amenace. Descubra las falsedades e incógnitas que hacen que el problema persista. Mantenga la comunicación hasta que las encuentre.
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  • 33. Técnicas de reconocimiento SÍNTOMA   CONCRETO ABSTRACTO El producto actual se vende bien. Nuevo producto increíblemente mejorado. Ingeniería quiere cambiar de inmediato. Producción tiene problemas con componentes. Pruebas muestran poca calidad. Gerente de mercadotecnia listo para anunciar nuevo producto. Gerente de finanzas preocupado por gran inventario. Reuniones no llevan a ningún lado. Argumentos acalorados. X X   X X     X       X     X   X X X
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  • 70. Paso 3: Analizar la causa Síntomas Explicaciones parciales, causas Causa original Malas condiciones de trabajo Dar la espalda Supervisor sabe de la búsqueda de trabajo Búsqueda de nuevo trabajo Miedo a perder el trabajo Suposición equivocada del cierre de la planta Rumor de una fuente interna
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