1. OVA NO. 1
CONTENIDO
Indagar, consultar e investigar sobre el tema de gestión de proyectos:
Se debe realizar una reflexión o pasos a tener en cuenta para la
administración de un proyecto. Se sugiere tener en cuenta aspectos de
planeación, control, seguimiento, evaluación, documentación de proyectos.
Igualmente se recomienda tener en cuenta técnicas, procedimientos y
paradigmas para gestión de proyectos.

2. INTRODUCCIÓN
 Un Proyecto Informático como todo proyecto en cualquier área,
requiere una serie de factores que hacen que este inicie, se
mantenga y de los resultados que se esperan (planeación,
control, seguimiento, evaluación y documentación), este
conjunto de fases se denomina Gestión la cual en su primera
fase se hace necesario invertir bastante tiempo y esfuerzo,
partiendo de este es necesario que toda la organización esté
dispuesta a apoyarla de manera disciplinada.
La solución de problemas a partir de proyectos, genera una
cultura de trabajo diferente a lo que habitualmente se
ha acostumbrado, surgiendo una figura nueva para liderar la
solución del problema planteado: el jefe del proyecto. Dicho en
otros términos, el proyecto se presenta como una entidad
autónoma, se gobierna a partir de su propio diseño y depende
solamente de su presupuesto.

3. La administración de proyectos garantiza que se:
 Resuelvan problemas de manera eficiente.
 Eviten desperdicios y caos al enfocarse estrictamente en el área del
proyecto.
 Prevean los riesgos, evitando así que surjan problemas durante o
luego del desarrollo del proyecto.
 Oriente el manejo de las expectativas y la comunicación entre
clientes, colaboradores y grupos de interés de manera efectiva.
 Busquen crear productos de alta calidad desde el inicio de las
actividades.
 Terminen los proyectos dentro de los plazos preestablecidos
 Utilice el presupuesto de forma eficiente.

4. GESTIÓN DE PROYECTOS
Se entiende como la planificación, el seguimiento y control de
actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el
desarrollo de cualquier proyecto, tiene como misión establecer los
objetivos del proyecto, definir la metodología a seguir en su realización,
planificar y programar tareas y recursos, corregir desviaciones, y
comunicar progresos y resultados. Los objetivos fundamentales que debe
satisfacer y que se utilizan para su evaluación son:
 Cumplimiento del plazo previsto para completar el proyecto.
 Cumplimiento del presupuesto del proyecto.
 Obtención de los resultados previstos (conformidad con las
especificaciones del producto, servicio, obra, etc.), es decir,
consecución de la calidad del proyecto requerida.

5. GESTIÓN DE PROYECTOS
Utilización
de recursos
ObjetivosPlazos Costes
Resultados
Calidad

6. Fases de la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos se estructura en los siguientes procesos:
•Planificación y Programación.
•Seguimiento de la Ejecución.
•Control.

7. FASES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Utilización
de recursos
ProcesosPlanificación
Seguimiento
Control

8. Fases de la Gestión de Proyectos
Planificación y Programación:
En esta etapa se hace la definición del proyecto, que a su vez
contiene la delimitación del alcance del mismo, el cual debe
contribuir a reducir en lo posible la incertidumbre que rodea el
proyecto, así como fijar los criterios que van a definir su éxito o
fracaso. Esta suele apoyarse en la técnica de estructuración del
proyecto denominada EDP.
En paralelo con esta etapa será necesario definir la estructura
del equipo que va a desarrollar el proyecto, la estructura de la
organización que sirve como marco de referencia al desarrollo
del proyecto, el nivel jerárquico y la capacidad de decisión del
director del proyecto.

9. Fases de la Gestión de Proyectos
Seguimiento de la Ejecución:
Consiste en comprobar si los resultados obtenidos (plazo, coste
y calidad) coinciden con los objetivos previstos, se analiza si
para cada tarea finalizada se ha empleado el tiempo programado,
y si ha sido realizada con los recursos asignados inicialmente;
también debe examinarse el nivel de calidad de los subsistemas
del proyecto completados.
El proceso de seguimiento se realiza de forma periódica, para
detectar los problemas y divergencias que puedan surgir, con
objeto de adoptar medidas correctoras o de control para
reconducir el desarrollo del proyecto.

10. Fases de la Gestión de Proyectos
Control:
Este proceso analiza la información obtenida durante el
seguimiento, se evalúa su repercusión, se generan las posibles
alternativas de actuación, y se deciden las respuestas (acciones
correctoras) apropiadas para rectificar la evolución del
proyecto; en las mayoría de casos, las medidas para corregir las
desviaciones acaban usando ó consumiendo recursos extras (no
planificados), que se traducen en un incremento sobre el
presupuesto, en estos casos es necesario reajustar la
planificación inicial, con objeto de obtener una planificación
actualizada que sirva de base para la gestión del resto del
proyecto.

11. EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados
por un proyecto, a partir de la comparación entre el estado actual y el estado
previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha
logrado cumplir sus objetivos ó bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad
orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además
de promover mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe
precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, mas bien es un medio para
optimizar la gestión de los proyectos.
La evaluación de proyectos se divide en los siguientes tipos:
 Según el nivel de gestión, donde la evaluación de proyectos se puede clasificar
en: Politica-Estrategica, Administrativa y Técnica.
 Según la naturaleza de la evaluación, donde la evaluación de proyectos puede
ser vista dos ópticas diferentes: Evaluación privada y social.
 Según el momento en que se realiza, donde varían según el momento en que se
realicen, estos son: ex-ante, de proceso, ex-post y de impacto

12. DOCUMENTACIÓN DE PROYECTOS
La documentación esta constituida por la elaboración de un plan, en el cual se
plasma por escrito los resultados de los procesos de gestión (definición de
alcance, programación, asignación, análisis de costes, elaboración de acciones
correctoras, etc.); este permite almacenar la información, transmitirla a los
interesados, servir de referencia con fines contractuales, etc. El plan debe
mantenerse actualizado mediante la incorporación de los cambios producidos tras
las desviaciones, modificaciones y re_planificaciones, garantizándose la
consistencia e integridad de la información manejada.
En el proceso de planificación del proyecto tiene como fin la definición y
preparación de todos los planes del mismo, de forma que sea posibles alcanzar los
objetivos fijados.
Los planes mas importantes del proyecto son los siguientes:
•Plan de Trabajo (Plan de tareas y plazos).
•Plan de Recursos.
•Plan de Control de Cambios.
•Plan de Seguimiento.
•Plan de Pruebas.

13. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA GESTIÓN
DE PROYECTOS
Las técnicas y procedimientos mas utilizados para la gestión de proyectos son:
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y
la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Gráficos PERT: PERT, que significa Proyect –o Program- Evaluation and Rewiev
Technique (técnica de evaluación y revisión de proyectos –o programas-), fue desarrollado a
finales de la década de 1950 – 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de
desarrollo armamentístico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la
interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificación de los
mismos. En esencia, PERT es una técnica de modelos gráficos interrelacionados.
Gráficos de Gantt: Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla
herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos
resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

14. Técnicas y Procedimientos para Gestión
de Proyectos
Comparaciones:
Estos gráficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestión de proyectos
mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con alta
dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos más sencillos.
Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas dependencias entre tareas y ofrecen
la ocasión de solapar tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt deberían utilizarse como
herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de
desarrollo de sistemas.
El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del
proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinanticos. Con PERT, los tiempos de
las actividades son probabilísticos o estocásticos.
Software de Gestión de Proyectos: Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft,
y Project Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican
enormemente la preparación de gráficos PERT y Gantt, permitiendo la transformación automática
de ambos tipos de gráficos. El software permite también a los directores de proyectos asignar
recursos humanos y económicos a las tareas, informar sobre la evolución del proyecto y hacer
ensayos del tipo "si-entonces" cuando se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia
de desviaciones en el calendario.

15. Paradigmas para Gestión de Proyectos
Paradigma, tener a la persona incorrecta a cargo del proyecto. Se
puede dar porque no había a quien más poner, o por exceso de confianza
del recién nombrado Gerente de proyecto. La responsabilidad principal del
gerente de proyecto es lograr el producto del proyecto y para esto se
necesitan más que habilidades de gestión de proyectos, se requiere poder
tener una influencia sobre el grupo de trabajo y al interior de la compañía
(cuando es interno) o en el cliente (cuando es externo) de tal manera que
pueda acomodar los recursos hacia el logro de estos objetivos.
Paradigma, fijar una fecha de finalización sin haber hecho
juiciosamente una planeación que permita saber qué tanto tiempo
tomaran todas las tareas incrementales. En ocasiones es necesario
comprometerse con fechas fijas, hasta se conocen como restricciones duras
dentro de la construcción de un cronograma, sin embargo comprometerse
con el cumplimiento sin tener claro todo lo que se debe hacer y la
disponibilidad de los recursos para lograrlo es una alerta clara de haber
caído en esta trampa.

16. Paradigmas para Gestión de Proyectos
Paradigma, hacer aprobar proyectos sin un plan claro, sin una clara
definición del valor estratégico del producto del proyecto y los entregables claves
del mismo, es una trampa mortal, que mantendrá al proyecto mismo en vilo
durante su duración. Es mejor arrancar un poco más tarde, que arrancar sin tener
las cosas claras, por lo menos en tres rubros importantes: entregables, recursos a
utilizar, y beneficio a lograr con la aplicación del proyecto.
Paradigma, definir requerimientos de manera ambigua. Es muy probable
que se quiera arrancar antes de tener los requerimientos claramente definidos, sin
embargo entre más claridad haya en los requerimientos menos conflictos se
tendrán sobre temas de interpretación.
Paradigma, la asignación del equipo de proyecto debe hacerse de manera
formal, con responsabilidades y tareas asignadas y comunicadas de tal
manera que todos los miembros del equipo sepan qué deben hacer y por qué.
Esto evitará caer en la trampa del desorden que genera la confusión, y los cuellos
de botella que tendría que resolver.

17. Paradigmas para Gestión de Proyectos
Paradigma, exceso de confianza. No se puede ignorar el análisis de riesgo, tener
claro que hacer cuando lo inesperado pueda suceder. Las variables de riesgo
ameritan ser anticipadas y la reacción, en caso que suceda el hecho, debe estar
claramente planeada, así sea no hacer nada.
Paradigma, usualmente los directores de proyectos de sistemas de
información prefieren los gráficos Gantt por su sencillez y su capacidad para
mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de gestión de
proyectos reúnen las mejores características de PERT (sobre todo, el análisis del
camino critico) incorporadas en gráficos de Gantt.
Paradigma, no existen criterios únicos para evaluar proyectos, por lo general
los criterios surgen en función de la naturaleza de cada proyecto, pero existe cierto
consenso en la necesidad de analizar la pertinencia, eficacia, eficiencia y
sostenibilidad de los proyectos.

18. CONCLUSIONES
La ausencia o la mala gestión de un proyecto culmina a menudo en la no
definición de necesidades de usuario final , en retrasos con respecto a la agenda y
por consiguiente en sobrecostos. Las causas de estos problemas pueden ser
omisiones realizadas durante el desarrollo de sistemas, definición imprecisa de
objetivos, estimaciones de costos prematuras, deficientes técnicas de estimación,
mala gestión de tiempo y falta de liderazgo.
Se analizaron los beneficios de una buena administración de un proyecto, la
cual preferiblemente debe estar liderada por un analista de sistemas, persona que
está en capacidad de dirigir un proceso de este tipo.
Se estudiaron las fases de la gestión, así como también los paradigmas mas
comunes dentro de la ejecución de un proyecto Informático.

19. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Capuz Salvador, Gómez Eliseo, Torrealba Alvaro, Ferrer Pablo,
Gómez Tomás, Vivancos Jose Luis. Dirección, Gestión y
organización de proyectos. Capitulo 2 Gestión de proyectos.
Recuperado de:
http://books.google.com.co/books?hl=es&lr=lang_es&id=1D4QH_So
OMIC&oi=fnd&pg=PA25&dq=gestion+de+proyectos&ots=5XdF3hz
gM5&sig=8xKu_sl-8kkbtee38xEJlRi9qVo#v=onepage&q&f=false
 Torres Rapelo Luis Alberto, Camargo Luis Enrique. (2010) Módulo
de proyecto de grado Ingeniería de Sistemas.
 Guía de actividades y Rúbrica de evaluación Proyecto de grado
Ingeniería de sistemas. Actividad 14 Trabajo colaborativo 3

20. FIN DE LA PRESENTACIÓN