Documento sobre emprendimiento innovador

1. Proyectos de Emprendimiento
Herramientas para emprendedores.
Innovación disruptiva
La identificación de las necesidades para una
innovadora satisfacción del consumidor
Para los proyectos de creación de empresa insertos en una época como la actual hemos
estado usando en los últimos años unos mecanismos renovados sobre el análisis del
problema de mercado, se están usando dos herramientas interesantes, una de ellas es el
diseño centrado en las personas (Pensamiento de diseño) y la innovación basada en las
tareas. Así mismo al hacer trabajo de campo, consideramos un enfoque etnográfico mediante
entrevistas.
El Design Thinking o Pensamiento de Diseño es una metodología de resolución de
problemas aplicable a cualquier ámbito que requiera un enfoque creativo. Actualmente recibe
una amplia atención en escuelas de negocios y en centros de innovación social. Si bien el
nombre puede provocar confusión, no se trata tanto de una cuestión de “diseño” sino de
adoptar algunas de las dinámicas creativas que se emplean en esta disciplina: una invitación
a pensar como diseñadores. La metodología permite trabajar en equipo para desarrollar
innovaciones de manera abierta y colaborativa. Persigue estimular la cooperación y la
creatividad rompiendo con ideas preconcebidas con el fin de generar opciones innovadoras
para abordar problemas o mejorar situaciones. Entronca en este sentido con la idea de
desaprender (unlearning), un esfuerzo cada vez más acuciante en nuestra sociedad que
requiere distanciarse de los modelos ya asumidos para analizarlos, desmontarlos cuando sea
preciso y reconstruirlos de nuevas maneras.
El Design Thinking pone en el centro a las personas, no tanto con la visión de una
investigación de mercado sino con la mirada de un etnógrafo, que observa y participa en la
comunidad que investiga. Entre los beneficios que presenta destaca la empatía con los
usuarios para los que se diseñan soluciones, la flexibilidad y el coste, así como la posibilidad
movilizar y comprometer esfuerzos en torno a una visión compartida. Entre los riesgos e
inconvenientes cabe apuntar el peligro de centrarse demasiado en las necesidad de un
usuario concreto generando una solución que sólo satisface a una persona o a un pequeño
colectivo (esto depende de los destinatarios a los que se dirija el proyecto), así como la
necesidad de asignar tareas y de gestionar el tiempo con el fin de conducir el proceso a buen
término.

2. El Design Thinking centra sus esfuerzos, como veremos a continuación, en empatizar con los
usuarios, en generar ideas creativas y en confrontarlas continuamente con el usuario a través
del prototipo como instrumento de aprendizaje, pensamiento y referencia para la evaluación
de las soluciones. Se concibe como un proceso iterativo en acercamiento progresivo a una
solución mejor. Para ello se debe cambiar la concepción del trabajo como algo cerrado con
una entrega final y definitiva para cambiarla por un proceso de gestión de la incertidumbre
y del fracaso. La evaluación en Design Thinking no tiene como resultado una calificación
sino un aprendizaje.
Cómo usar Pensamiento de Diseño.
De las 5 etapas de la metodología solo nos referiremos a las 3 primeras. En la gráfica
pueden observarse las 2 últimas en color suave para indicar que en esta fase del proyecto no
las consideraremos y en fases posteriores si harán parte de la metodología usada.
Las etapas son:1
1. EMPATIZAR - Comprender al otro. Se pretende descubrir las necesidades y aquello
que es importante para el otro, para el que diseñas, por ello es importante llegar a
comprenderlo, observando pero también participando de forma activa.
2. DEFINIR el reto o el problema. Se busca clarificar y concretar el problema que
vamos a abordar de manera que sea significativo y que podamos diseñar soluciones
viables. La definición del problema es fundamental para que el proceso de diseño
tenga éxito.
3. IDEAR posibles soluciones. Consiste en generar ideas desde las más atrevidas a
las más comedidas que permitan generar soluciones innovadoras y eficaces.
4. PROTOTIPAR modelos tangibles con las soluciones. Se diseña una solución y se
crea de manera tangible. No se trata de presentar la idea del proyecto de forma oral,
sino con un artefacto, digital o físico dependiendo el tipo de propuesta que se formule.
Prototipar nos ayuda a pensar como creadores y a comunicar con nuestro cliente o
usuario. Además en un método más barato para optimizar un producto o un proceso a
través de aproximaciones progresivas a una solución satisfactoria mediante un
procedimiento de fallo y error.
5. EVALUAR los prototipos. Como apuntaba anteriormente, la evaluación no tiene
como resultado una calificación sino un aprendizaje. Se trata de mostrar y confrontar
con el usuario para aprender de él y generar un prototipo cada vez mejor.
1
Una

3. La identificación del trabajo a ser hecho para una
propuesta de valor innovadora
Se entiende como innovación la aplicación de nuevos conceptos, ideas, productos, servicios
y prácticas con la intención de mejorar las características, la utilidad y la satisfacción del
consumidor o demandante (Valls Pasola, Guitart. y Núñez 2007). No solo es preciso aportar
algún tipo de valor añadido en algún aspecto del ámbito comercial, sino introducirlo en el
mercado para que los consumidores puedan disfrutar de ello. Cada emprendedor se
enorgullece al creer que va a dar a sus clientes lo que ellos piden (Ulwick, 2002).
Pero en el nuevo contexto comercial, el cliente ya no es un ente pasivo que se limita a
aceptar lo que las empresas ofrecen.
• El consumidor actual conoce su poder; tiene información previa sobre lo que desea
adquirir y cuenta con herramientas que le permiten comparar, en cuestión de
segundos, las diferencias entre las ofertas disponibles.
• El consumidor actual sabe que sus gustos y preferencias pueden ser cubiertos por
cualquier empresa que entienda sus necesidades y desarrolle un producto o servicio
para atenderlas.
• Adicionalmente, en un mercado que evoluciona cada vez más a un mercado de
servicios, las relaciones cliente-empresa se transforman en relaciones a largo plazo
donde se evidencia un intercambio de valor entre lo que el cliente desea/necesita y lo
que la empresa ofrece/cumple.
Los emprendedores que entienden esta nueva dinámica del mercado, reconocen que
escuchar y entender lo que el cliente desea es la clave para ir amoldando los procesos del
modelo de negocio a lo que se espera de ellos, desarrollando productos/servicios
innovadores, ajustando procesos, mejorando prácticas y evolucionando continuamente de
manera alineada con las expectativas de los clientes.
En Latinoamérica se observan casos en donde la nueva propuesta, al ser comparada con no
disponer de una solución, es positiva. Tal es el caso de los programas sociales de algunos
países latinos. Estos centros de asistencia médica cuentan con un alto nivel de participación
de la comunidad y expanden la red del sistema de salud a las comunidades pobres y
desasistidas (UNICEF, 2005). Es posible que los centros de asistencia médica no estén
plenamente equipados, que no tengan un grupo estelar de médicos, que no tengan un nivel
óptimo de inventarios de medicamentos e insumos, y que no operen bajo perfecta
normalidad, pero llega a poblaciones que otras no son capaces de asistir (PAHO, 2006).
Esta propuesta puede no ser catalogada de excelente, o ni siquiera de buena al ser
comparada con una oferta de la industria de salud privada, o de algunos hospitales públicos,
pero elimina una barrera de acceso muy significativa para una amplia parte de la población,
por ende, es una excelente introducción al nuevo mercado que ataca exitosamente a los no
consumidores.
En la Ciudad de Santiago de Cali también se observan casos como este. Existen negocios
que por su naturaleza de inclusión social, llegan a partes de la ciudad que otros simplemente

4. no pueden acceder, y más importante aún, a una cantidad de no consumidores. Las boticas
populares, creadas por el grupo Cobeca (Farmacias SAAS) bajo el lema “La farmacia de la
cuadra”, son un ejemplo de esto (Culshaw, 2010). El modelo se basa en pequeños locales
que se dedican a vender productos a precios convenientes (medicina, cuidado personal,
alimentos, entre otros). Mediante la capacitación de jóvenes de la zona en la operación, se
asegura el respaldo de dicha zona, permitiendo eliminar como en el caso discutido
anteriormente, una barrera de acceso.
En Santiago de Cali, existen empresas que en búsqueda de definir las tareas que necesitan
realizar los clientes para poder ofrecer una propuesta de valor dirigida a aquellas
necesidades que no son atendidas satisfactoriamente, esperando un alto nivel potencial de
crecimiento al tocar el mercado de los no consumidores u ofrecer un producto o servicio que
cumpla mejor con los detalles de la tarea que necesita resolver el consumidor. Tal es la
situación del emprendimiento en donde se lleva a cabo este caso.
El restaurante Havannash, situado en el Municipio Santiago de Cali , más específicamente
en el sector de Imbanaco de la ciudad, está diseñando una propuesta de valor novedosa
para los clientes, que cuenta con productos tradicionales, así como productos nuevos que no
tienen un mercado como tal creado, y por estas razones el restaurante es un caso
interesante de estudiar ya que se encuentra en la problemática que genera el lanzamiento de
productos en una situación donde el mercado no está completamente definido. Tendrá un
punto de arranque y el propósito de abrir Kioskos en otros sitios de la ciudad. La metodología
de la innovación disruptiva permite un crecimiento potencial al descubrir cómo los sujetos
evalúan las soluciones y cuáles son sus problemas principales, esto, junto con la
identificación de barreras, es crucial para definir la estrategia y expandir el mercado
existente, crear un nuevo mercado, entre otros y replicar este modelo en diferentes sitios de
la ciudad.
El restaurante Havannash, se apoya en el estudio en la manera que este describe a sus
consumidores, no consumidores, barreras específicas al consumo y oportunidades de
crecimiento. De esta forma podrá ofrecer una propuesta de valor con ventajas significativas
sobre la competencia tradicional, así como sobre la no tradicional, como pueden ser
actividades completamente diferentes a las tomadas comúnmente como competencia.
Planteamiento:
Existiendo un mercado con condiciones no satisfechas, diseñar una propuesta de valor para
el restaurante Havannash mediante la aplicación de la metodología de la innovación
disruptiva.

5. Trabajo de campo
El presente trabajo sobre el diseño de una propuesta de valor soportado en la innovación
disruptiva en el Restaurante Havannash, es del tipo descriptivo pues pretende medir o
recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables
a las que se refieren, ese es su objetivo, mas no indicar cómo se relacionan dichas variables.
La innovación disruptiva es un modelo diseñado para ofrecerle al cliente justamente lo que
no puede conseguir de otra manera ya que las ofertas existentes son muy complejas de usar
y tienen algunas de las barreras de consumo discutidas previamente, por lo cual le genera
frustración y deseo de completar su tarea de una manera más simple o fácil (Anthony et al.,
2008).
El tipo de estudio aplicado para la obtención de los datos es de campo, debido a que es una
aproximación persona a persona (no científica y no experimental) dirigida a describir las
variables en estructuras sociales reales. El emprendedor que realiza un estudio de campo
observa primero una situación social o institucional, y luego estudia las relaciones entre las
actitudes, los valores, las percepciones y los comportamientos de los individuos y de los
grupos en dicha situación (Kerlinger, 1975). Los estudios etnograficos son aquellos donde la
información se recoge en el sitio donde ocurre directamente.
Dentro de este tipo de aproximaciones no se usa el cálculo de muestras sino que se
consigue información de cara al sujeto. Esto último se refiere a la utilización de consumidores
escogidos por el emprendedor, basándose en una característica específica; estudiantes y
transeúntes de la zona adyacente al restaurante Havannash. En la fase inicial del estudio, se
usan técnicas de entrevista caracterizadas por ser rápidas y concretas. (Hernández et al.,
2006).
1 Entrevista problema 15 a 20 entrevistado
2 Entrevista de empatía 15 a 20 entrevistado
3 Entrevista de trabajo a ser hecho 15 a 20 entrevistados
4 Entrevista de ideación 15 a 20 entrevistados
5 Entrevista de expertos 2 a 3 entrevistados
Preparación para la entrevista. Preparar una entrevista es importante para alcanzar los
resultados que perseguimos y para aprovechar el escaso tiempo que generalmente el
entrevistado tiene. Es importante llevar un guión de modo que desarrollemos una entrevista
semiestructurada. ¿Cómo prepararlo? 1) Genera una lluvia de posibles preguntas que
podrían ser de interés. 2) Identifica y agrupa temas. 3) Filtra las preguntas de modo que te
quedes con aquellas que son esenciales para tus propósitos.
En la presente actividad, para medir las variables de las primeras cuatro subdimensiones, se
utiliza la entrevista, que permite indagar más en algunos puntos y menos en otros no tan
importantes, para descubrir el problema fundamental que el cliente trata de resolver. La
entrevista cualitativa es más íntima, flexible y abierta que los cuestionarios cuantitativos. Es
una reunión en donde en entrevistador intercambia información con uno o más entrevistados
(Hernández et al., 2006).

6. En las entrevistas semiestructuradas, el emprendedor tiene como base una guía de
preguntas o asuntos, pero tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para revisar
conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados (Hernández et al., 2006).
Las preguntas iniciales son la siguientes:
1. ¿Cuál es el problema con el cual te encuentras?
2. ¿Por qué te importa resolverlo?
3. ¿Cuál es el proceso que usas actualmente para resolver el problema?
4. ¿Qué alternativas consideras cuando estas en este proceso?
5. ¿Por qué seleccionas la opción que seleccionas?
6. ¿Qué te gusta de la opción que seleccionas?
7. ¿Qué no te gusta de la opción que seleccionas?
8. ¿Qué te frustra cuando intentas resolver este problema?
Durante la recolección de datos de estas primeras cuatro subdimensiones, la observación
también es utilizada. Según Hernández et al. (2006), la observación participante “implica
adentrarnos en profundidad a situaciones sociales y mantener un papel activo, así como una
reflexión permanente. Estar atento a los detalles, sucesos, eventos e interacciones” (p. 587).
En la observación vive de primera mano lo que ocurre en el contexto, el ambiente, la
comunidad o el suceso.

7. Fase 1: Definir el problema
Esta es la segunda fase de la metodología Design Thinking que consiste en DEFINIR el
reto o problema. Pero en el emprendimiento primero realizaremos la denominada “entrevista
problema” y es esto lo que cambia el orden. Es cierto que partimos de una idea o reto
determinado por nuestros gustos como emprendedores y que puede ser más o menos
concreto. Sin embargo esa idea era algo a priori, cuando se establecío aún no sabíamos
nada o casi nada del consumidor para el cual íbamos a realizar nuestro diseño. Luego en la
fase 2 en la que abriremos los ojos y los oídos para comprender a nuestro público objetivo,
se hace preciso redefinir ese reto inicial o definir como tal el problema específico para el que
vamos a encontrar soluciones.
La definición concreta del problema es fundamental ya que va a permitir guiar el proceso
creativo. Una mala definición puede hacer que todo el proceso salga mal y que debemos
regresar a este punto.
Algunas características que debería tener son:
• Que sea inspiradora.
• Que recoja la información y las emociones de las personas que has observado.
• Que permita generar criterios para evaluar si se alcanza el objetivo.
Recordando la sesión introductoria es el momento de determinar:
• ¿Qué necesidades tiene nuestro usuario? No te contentes con las ideas
preconcebidas que tenías al plantear el reto. Hay que profundizar a partir de toda la
información que habéis recogido.
• ¿Qué insights podemos extraer de nuestro contacto con el usuario? Se define insight
como “a penetrating and often sudden understanding, as of a complex situation or
problem”. Una traducción podría ser “percepción”. Se trata de intuiciones que nos
hacen comprender un problema o una situación compleja. ¿Qué ideas se pueden
extraer tras la fase de empatía?
¿Qué técnicas nos pueden ayudar?
A partir de la Mini guía una introducción la Design Thinking + bootcamp bootleg extraigo un
par de ellas:
• Método 1: Definir el problema jugando. Básicamente a partir de la identificación de
las necesidades (verbos) y de los insights debemos construir frases siguiendo este
esquema: “El (usuario) necesita (necesidad) porque (insight).” A partir de la
identificación de esos elementos se pueden hacer distintas combinaciones.
Finalmente se pueden emplear también varios insights para guiar el proceso creativo
posterior.
• Método 2: Checklist de lectura crítica. El método se emplea para determinar si la
definición del problema que se ha alcanzado es adecuada, estimulante, específica y
viable. Formula las siguientes preguntas:
o 1) ¿Cuál es la clave del problema?
 ¿Qué enfoque va a adoptar tu equipo?
 ¿Cuál es el marco teórico del problema?

8.  ¿Está el problema formulado centrado en el usuario, basado en
necesidades y guiado por los insights obtenidos?
o 2) ¿Quién lo dice? ¿Quién lo formula?
 ¿Es válida la definición del problema?
 ¿Está fundamentada en la información que has obtenido del usuario?
 ¿Es resultado de un análisis de la información obtenida? ¿o es
simplemente fruto de una entrevista entretenida?
o 3) ¿Qué tiene de nuevo?
 ¿Qué valor añadido aporta tu definición del problema?
 ¿Has articulado la información que has descubierto, tus percepciones
(insights), de una forma novedosa, distinta?
 ¿Sitúas la definición del problema en el propio contexto del usuario?
 Si piensas que la definición del problema no añada nada nuevo, intenta
ser más específico.
o 4) ¿A quién le importa el problema?
 ¿Es relevante el problema que planteas? ¿De qué manera?
 Si es así, el equipo debiera estar entusiasmado de abordar este
problema a estas alturas.
 ¿Es un trabajo que vale la pena llevar a cabo? Si no fuera así,
pregúntate por qué.
 Vuelve a replantear el problema hasta que alcances estos objetivos.

9. Entrevista problema.
La entrevista de problema es una técnica que permite validar una idea de negocio y saber
qué es lo que necesitan exactamente los clientes. El proceso de entrevistar a los potenciales
clientes, antes de comenzar a construir el negocio, dará la información necesaria para saber
si la propuesta de valor que se propone realmente tiene sentido o no. A un emprendedor le
interesa ser capaz de encontrar soluciones a problemas reales de su segmento de clientes.
Sin embargo, la realidad muestra que lo que realmente sucede es que el emprendedor
supone que el cliente tiene esos problemas, supone que sabe resolverlos de forma óptima y
por supuesto, se supone que existirá una masa crítica de clientes que permita que el
negocio sea viable.
Problema identificado.
Las personas del mercado objetivo se alimentan durante el día de una manera insuficiente y
costosa.
Se trata de una necesidad básica medianamente satisfecha.

10. Fase 2: Empatizar con el otro.
La siguiente fase de la metodología Design Thinking hace referencia a la empatía con
aquella persona o colectivo para el que realizas tu labor de diseño de una solución o mejor.
Empatizar o comprender al otro es una fase fundamental de proceso ya que este se
encuentra centrado fundamentalmente en personas y grupos concretos. En esta fase hay
que aproximarse al otro, comprender sus necesidades, sus preferencias y recabar
información. No solo nos debemos fijar en la información que es común a todo el colectivo,
sino que debemos prestar especial atención a aquellas pistas que por inusuales,
sorprendentes, creativas o interesantes puedan proporcionar ideas para proponer un diseño
eficaz e innovador.
Podemos hacer esto de diversas maneras:
• Observación: se trata de observar los comportamientos en el propio contexto en que
se producen, sin intervenir en ellos y sin reproducirlos en condiciones de laboratorio.
La labor se aproxima más a la de un etnógrafo que en su cuadernos va tomando notas
de lo que ve..
• Participación: genera una conversación, prepara una entrevista a partir de un guión
que te permita obtener información complementaria a la pura observación. Una
pregunta clave en este sentido es “¿Por qué?” ya que nos permite profundizar en las
motivaciones más profundas.
• Observación y escucha: se trata de combinar los dos elementos anteriores:
observación y participación en el propio contexto del interesado.
• Entrevista. Debemos tener en cuenta que muchas veces las personas responden a
cuestionarios o entrevistas en función de lo que piensan que se espera de ellos, pero
frecuentemente la práctica nos revela comportamientos muy distintos. Por facilidad en
el emprendimiento esta es la forma más usada.
• Entrevistar para empatizar. En esta fase del Design Thinking el objetivo es
comprender al otro. La entrevista puede ser un buen instrumento para conseguirlo.
Algunos consejos que se sugieren en este método son:
o Pregunta ¿por qué?. Aunque a veces la respuesta pueda parecer obvia,
puede no serlo y reportar información muy útil.
o Deja lugar al silencio. Constituye un instrumento de reflexión para el
entrevistado y también puede empujar a que os revele información que de otra
forma no haría.
o Incentiva las historias. Las narrativas tienen el poder de revelar información
muy valiosa dentro de un contexto emocional determinado. En estos casos, es
mejor no hacer preguntas cerradas que no den lugar a que el entrevistado se
exprese más libremente.
o No sugieras respuestas y evita hacer preguntas sesgadas. Sé neutral.
o Un pregunta cada vez. Sin atosigar.
o Documenta la entrevista. Acude a la entrevista en parejas o bien grábala con
el permiso de tu interlocutor.
En esta fase básicamente se trata de aprender de aquel para el que diseñas y de
comprenderlo. Es importante para ello no llevar ideas preconcebidas o anticipar soluciones.

11. Si el que diseña es también un potencial beneficiario del reto que afronta, debe distanciarse
en esta fase de sus propios intereses y percepciones.
Para ello un primer paso que hay que dar es determinar para quién estamos diseñando
una solución. Partiendo del reto, debemos reflexionar y concretar a qué colectivo específico
nos dirigimos. Si el reto o problema que abordamos está destinado a un público muy amplio
es posible que las soluciones a las que lleguemos no sean tan efectivas.
Una vez hecho pasaremos al segundo paso: la obtención de información a partir de los
procesos de observación y participación arriba señalados.
¿Cómo podemos conseguir la información que necesitamos?
Existen diversos métodos.
• Etnografía: a partir de la observación se describe una cultura alrededor de una
población determinada. Se trata de ver cómo alguien hace algo en su propio entorno.
• Entrevistas con expertos (y con los propios interesados).
• Focus groups.
• Benchmarks: comparar con lo que hacen otros en otros sitios.
• Fuentes de información en Internet:
o Googlear: para obtener información
o Foros y comunidades online.
o Redes sociales.
Existen también una técnica que es de especial interés en esta fase: Mapa de empatía.
Mapa de empatía. Es un método que permite, basándonos en lo que DICE el usuario, lo
que HACE, lo que PIENSA y lo que SIENTE, identificar necesidades e información clave
valiosa y a menudo no esperada (insights).

12. De las entrevistas realizadas se desprende:
Mapa de la empatia
Disponer de variedad
Poder calmar el hambre
La formalidad en la atención
Estar cerca del sitio de trabajo – estudio
El aspecto de la comida
La rapidez del servicio
El ambiente del local
Los precios de los productos
La posibilidad de hacer tertulia

13. Fase 3. El trabajo a ser hecho.
Como resultado de las entrevistas se llegó a estas conclusiones en términos del trabajo a ser
hecho.
Tabla No. 3. Tareas identificadas.
Tareas identificadas
Satisfacer el hambre durante la estadía en el centro antes de entrar a clases.
Satisfacer el hambre durante la estadía en el centro durante y/o entre clases.
Satisfacer el hambre durante la estadía en el centro después de salir de clases.
Satisfacer los antojos durante la estadía en el centro antes de entrar a clases.
Satisfacer los antojos durante la estadía en el centro durante y/o entre clases
Satisfacer los antojos durante la estadía en el centro después de salir de clases
Socializar en las comidas o meriendas durante la estadía en el centro antes de entrar a clases
Socializar en las comidas o meriendas durante la estadía en el centro durante y/o entre clases
Socializar en las comidas o meriendas durante la estadía en el centro después de salir de clases
Estudiar en grupo en la cercanía del sitio de estudio.
Asociaremos “estar en clase” a los estudiantes y “estar trabajando” a los empleados y “estar
de paso” a quienes visitan los centros médicos del sector.

14. Fase 4. Objetivos que usan los clientes para evaluar las
soluciones.
Tabla No. 2. Objetivos que usan los clientes para evaluar las soluciones.
Objetivos
Con respecto a la
satisfacción del
hambre
Con respecto a la
satisfacción de
antojos:
Sustento (en calorías) X
Aspecto de la comida X X
Temperatura de la comida X
Rapidez de servicio X X
Ambiente del local X
Disponibilidad en los distintos horarios X X
Distancia a recorrer para consumir X X
Precios de venta de productos X X
Facilidad de transporte de la comida X
Limpieza durante la comida X
Ruido alrededor del sitio X
En la Tabla No. 2, se pueden notar múltiples objetivos comunes entre estas dos
circunstancias, y que adicionalmente a estos, en el momento de satisfacer el hambre los
consumidores toman en cuenta el sustento y la temperatura de la comida, mientras que para
la satisfacción de antojos usan los objetivos de facilidad de transporte, limpieza durante el
transporte y ruido que genera el envase al consumo para evaluar las soluciones.
Con respecto a los objetivos que usan los clientes, se destaca el sustento que genera la
comida, que es la sensación de saciedad que les produce y que mantiene a los individuos
por mayor tiempo llenos, aumentando el tiempo que pueden aguantar hasta la próxima
comida, y así poder comer en sus respectivas casas después de las clases - trabajo, bien
sea de mañana o de tarde.
Fase 5. Barreras:
Una gran parte de la población son estudiantes- empleados- van de paso, y estos tienen
barreras diferentes dependiendo de las circunstancias de consumo. En líneas generales
están presentes las barreras de tiempo, acceso y riqueza. A la hora de desayuno, antes de
entrar a clases el tiempo es una de las barreras más grandes, mientras que durante o entre
clases es una combinación de falta de tiempo y de acceso, debido a que donde estudian
existe un cafetín pero muchas veces es problemático ir hasta ese piso, y más problemático
aún salir del edificio de clases para comprar algo para consumir. En los turnos de clase de la
tarde y de la noche, se encuentra una barrera de acceso más severa ya que muchos de los
locales en donde se venden comida ya han cerrado, limitando la cantidad de alternativas que
hay aparte de los cafetines. En todas las circunstancias está presente la barrera de la riqueza
hasta cierto punto, ya que los estudiantes no siempre cuentan con los recursos económicos
suficientes para el consumo.

15. En la Tabla No. 3, se puede visualizar la existencia de las barreras limitantes del consumo,
en cada circunstancia.
Tabla No. 3. Barreras existentes por circunstancia
Circunstancia Habilidad Riqueza Acceso Tiempo
Comer antes de clases
Presente Presente
Comer durante o entre clases
Presente Presente
Presente, agravado
por el acceso
Comer después de clases
Presente
Presente en
horario nocturno
Fase 6.Alternativas disponibles:
• Comer en casa, llevar comida hecha en casa, hamburguesas, pastelitos, tequeños,
empanadas, arepas, sándwich, panes con huevo, pizzas, jugos, refrescos, batidos,
almuerzos formales (con carne, pollo, contorno y sopa), dulces y chucherías,
conservas de plátano, frutas, desgranados.
Es importante destacar que se observan compensating behaviors en algunos casos como
cuando un estudiante no desea comer en un día particular alguna de las opciones que hay
disponibles, o no tienen acceso durante clase a muchas de ellas, y consumen un producto
que no es el que prefieren en dicha circunstancia.

16. Fase 7. Idear oportunidades
La metodología de la innovación disruptiva plantea un modelo que permite el crecimiento de
las empresas en escenarios donde se compita con otros productos y servicios. Se basa en
detectar oportunidades para la innovación, diseñar la idea disruptiva y luego adaptarla según
parámetros disruptivos. En este modelo se indaga información del mercado, incluyendo a los
clientes de otros productos que no usan el de la empresa en cuestión, y apoya las decisiones
emprendedoras en pro de conseguir mejores resultados económicos en el largo plazo
(Anthony et al., 2008).
Cuadro No. 2. Cuadro de Variables
Variable Dimensión Subdimensiones Indicadores
Empatizar
Problema fundamental que el
consumidor trata de resolver
• Necesidad
Mapa de la empatía • Necesidad, información, tareas
Trabajo a ser hecho • Tareas
Metodología de
innovación
disruptiva
Oportunidades
basadas en el
enfoque de las
tareas
Objetivos que usan los
clientes para evaluar
soluciones
• Objetivos
Barreras que limitan a la
solución
• Habilidad
• Acceso
• Riqueza
• Tiempo
Soluciones consideradas por
los clientes
• Alternativas
Oportunidades existentes para
la innovación disruptiva
• Importancia
• Frecuencia
• Frustración
• Score
Adaptar la idea
desarrollada
según parámetros
disruptivos
• Tamaño de mercado meta
• Importancia de la tarea para el
consumidor
• Cumplimiento con los requisitos del
consumidor
• Estrategia de precios
• Modelo de negocios
• Canales al mercado
• Reacción del competidor
• Ingresos durante primer año
• Inversión requerida para próximos 12
meses
Definición Operacional de las variables
Para medir la variable se usan diferentes instrumentos, entre ellos entrevistas
semiestructuradas que permiten obtener una idea de lo que piensan los consumidores,

17. además de obtener una lista de tareas que necesita resolver el consumidor, y luego en la
detección de oportunidades se usa un cuestionario más estructurado en donde se mide en
una escala del 1 al 5 la satisfacción de los consumidores con diferentes propuestas
existentes, buscando un espacio para la innovación disruptiva.
La variable se mide en una primera instancia, durante la determinación de las oportunidades
para la innovación disruptiva, mediante las entrevistas semiestructuradas que busca captar
las tareas que necesitan resolver los consumidores actuales y potenciales. Luego se
jerarquizan estas tareas, buscando establecer un orden de importancia mediante un
cuestionario. Luego se selecciona con apoyo de la metodología y de las intenciones
estratégicas del Restaurante Havannash la vía que proporciona el intento estratégico para
diseñar la idea disruptiva.

18. Oportunidades para soluciones innovadoras
Luego se jerarquizan estas tareas, buscando establecer un orden de importancia mediante
un cuestionario

19. Oportunidades existentes para la innovación disruptiva
En la Tabla No. 4, a continuación, se encuentran los resultados del cuestionario aplicado a la
muestra indicando las variables “importancia”, “frecuencia” y “frustración” que fueron medidos
en una escala del 1 al 5, con su respectivo Score (puntuación), donde el mayor valor
representa mayor oportunidad para una solución disruptiva ya que es una circunstancia con
mayor importancia para el consumidor, frecuencia y una frustración con las soluciones
existentes mayor que el resto de las tareas (Anthony et al., 2008).
Como se puede observar en la Tabla No. 4, las tareas con mayor score son satisfacer los
antojos durante o entre clases (AE) y satisfacer el hambre antes de clases (SA), con 16.57 y
16.54 puntos respectivamente, y con una importancia, frecuencia y frustración de 2.62, 2.98,
2.96 y 4.04, 3.71, 2.13 respectivamente. La tarea SA obtuvo mayor puntuación en
importancia (4.04), y tomando en cuenta que la escala es de 1 a 5 es una puntuación
elevada y la tercera más alta en importancia, después de socializar en las comidas después
de clases (SOD) y socializar en las comidas antes de clases (SOA) con 4.15 y 4.10
respectivamente.
Según frecuencia, se encuentran con mayores puntajes las tareas relacionadas a socializar
en las comidas, y en un cuarto lugar, con un score de 3.71, la tarea SA. Por último, se
observa que las tareas más frustrantes son AE, satisfacer el hambre durante o entre clases
(SE) y SA con una puntuación en frustración de 2.96, 2.90 y 2.13 respectivamente.
Tabla No. 4. Oportunidades para la innovación disruptiva
Tarea
Importancia
Frecuencia
Frustración
Score
Jerarquía
1. Satisfacer el hambre antes de clases 4.04 3.71 2.13 16.54 2
2. Satisfacer el hambre durante o entre clases 2.38 2.40 2.90 13.90 4
3. Satisfacer el hambre después de clases 3.50 3.31 1.88 12.83 7
4. Satisfacer los antojos antes de clases 2.88 2.29 1.79 9.25 10
5. Satisfacer los antojos durante o entre clases 2.62 2.98 2.96 16.57 1
6. Satisfacer los antojos después de clases 2.98 2.81 2.04 11.80 9
7. Socializar en las comidas antes de clases 4.10 4.29 1.65 13.87 5
8. Socializar en las comidas durante o entre clases 3.85 3.96 1.58 12.31 8
9. Socializar en las comidas después de clases 4.15 4.19 1.58 13.16 6
10. Estudiar en grupo en la cercanía del sitio de estudio 3.94 3.44 1.92 14.20 3
En la Tabla No. 4 se nota que socializar es una tarea de alta importancia y frecuencia en las
diferentes circunstancias en las cuales fue medida. Esto indica que los estudiantes prefieren
la compañía de sus compañeros a la hora de comer sobre comer solos, y ya que
normalmente en las zonas en donde se desenvuelven los individuos se encuentran sus
compañeros, le otorgan una baja puntuación a la frustración.

20. En el Gráfico No. 1, se puede observar la diferencia de puntuación entre las tareas. Las
tareas principales relacionadas a la comida que tienen mayor oportunidad son: satisfacer
antojos entre clases y satisfacer hambre antes de clases.

21. Fase 8. Diseño de idea disruptiva.
Para dar respuesta al objetivo específico de realizar el diseño de la idea disruptiva, se
plantea lo siguiente con la finalidad de crear algunas limitaciones en la creación de la
propuesta de valor.
De acuerdo a los resultados del cuestionario, se escogió para desarrollar un producto en el
área de comidas, específicamente las que se consumen antes de las clases- trabajo. Y en
cuanto a los antojos, las que se consumen durante o entre clases.
Estas limitaciones deben seguir los parámetros fijados en los objetivos con los cuales los
consumidores miden las soluciones, y luego de tomar en cuenta las fortalezas y ventajas
competitivas que posee Havannash , se hará énfasis en el sustento, aspecto de la comida,
rapidez de servicio y disponibilidad en los horarios para la propuesta de valor de comida
como tal y en la de antojos, facilidad de transporte, limpieza durante el transporte y el ruido
alrededor del sitio.
Debido a la puntuación de la variable importancia, en la tarea satisfacer el hambre durante
las clases, y a una barrera de tiempo severa en el momento de comer antes de entrar a
clases, que aumenta la variable frustración, se agregaron a los atributos de énfasis para la
solución a satisfacer el hambre antes y durante clases, los atributos: facilidad de transporte y
limpieza de transporte. Previamente estos objetivos sólo se encontraban en las limitaciones
del diseño de la oferta para satisfacer los antojos. Este cambio se apoya en que se observó
que en las ocasiones en las que el estudiante no tuvo tiempo para comer antes de entrar a
clase, compensa su hambre durante o entre clases.
De esta forma los propuestas de valor diseñadas por Havannash se restringen a las tareas y
objetivos expuestos en la Tabla No. 5 a continuación.
Tabla No. 5. Tareas y objetivos escogidos
Tareas
Satisfacer hambre antes de clases
Satisfacer antojos durante o entre
clases
Objetivos
Sustento (Calorias) Facilidad de transporte
Aspecto de la comida Limpieza durante el transporte
Rapidez de servicio Ruido alrededor del sitio
Disponibilidad en los horarios
Objetivos
Con respecto a la intención estratégica, Havannash decide optar por expandir un mercado
existente. Bajo este enfoque, es necesario eliminar o atenuar el efecto negativo de las
barreras al consumo.
En este caso particular, al establecer áreas de mejora para el producto como son la facilidad
de transporte y limpieza de transporte, se minimiza la barrera de acceso que experimentan
los individuos que desean comer entre o durante clases, y esta su vez minimiza la barrera de

22. tiempo, ya que al llevarse los alimentos con ellos, pueden consumirlos en su momento de
preferencia, sin necesidad de salir del salón o del edificio.
Intento estratégico.
En cuanto a cómo alcanzar el intento estratégico en el restaurante Havannash se establecen
las ideas disruptivas para dar solución a las tareas seleccionadas, con mejoras en los
objetivos seleccionados. Entre ellas se destacan las Deditos en forma de palitos (Palidocas),
puestas en un envase de cartón y los corndogs (salchichas rebosadas con harina de maíz,
fritas).
Las opciones descritas anteriormente, son fáciles de transportar, rápidas de servir y generan
gran sustento. Según Fennema (2000), los alimentos que contienen grasas ya sea por su
constitución o por el aceite usado para freír, producen una sensación de saciedad mayor al
compararse con otro tipo de productos de bajo contenido graso. Los alimentos que contienen
almidón o harinas integrales (alto contenido de fibra), presentan una mayor capacidad de
absorber agua y de expandir las fibras, por lo tanto, su volumen se ve incrementado. Los
alimentos proteicos también tienen la capacidad de absorber agua y grasa durante su
procesamiento.
Modelo de Negocios
Con respecto al modelo de negocios a usar por el restaurante planea apuntar directamente a
las tareas seleccionadas, creando valor a través de la propuesta de valor para el cliente, que
contempla ampliar el acceso a los productos de comida en la cercanía de las instituciones
en las que estudia la población seleccionada.
En cuanto al primer componente del modelo de negocios, la propuesta de valor se define el
consumidor meta, que estará constituido por estudiantes de pocos recursos de la zona, y que
estén buscando superarse mediante la obtención de un título universitario o técnico; Su tarea
principal es satisfacer su hambre durante su estadía en el centro, de manera sustentable y
económica.
Base de la propuesta.
La oferta consta de productos tradicionales: Arepas, pastelitos, empanadas, Deditos con
queso, papa con queso, plátano con queso y la empanada con guiso, Helados, así como
productos nuevos: Palidocas y Corndogs. Los productos a ofrecer por el restaurante de
venderán en una presentación que permita la flexibilidad en el tamaño de la ración, de tal
manera que sea posible para los consumidores escoger el tamaño dependiendo de su
hambre o de su disposición de dinero. Se ofrecerá un financiamiento para aquellos
consumidores con problemas de flujo de dinero durante la semana, atacando directamente la
barrera de riqueza, y se establecerá un sistema de tickets que serán vendidos por unos
promotores que sean estudiantes de los institutos cercanos a la zona.
La fórmula para generar ganancias se basa en vender altos volúmenes de productos,
maximizar la utilización del activo fijo mediante una estrategia de venta los domingos, que
incluye generar ganancias en un día normalmente perdido en la zona, haciendo uso del
diseño del restaurante, específicamente de sus equipos para procesar la carne y así diluir la

23. inversión con más ingresos. La estrategia busca bajar los costos de elaboración de cada
producto, para disminuir los precios de ventas y atacar la barrera de riqueza.
Los recursos clave del modelo de negocios del restaurante son el personal que estará
encargado de algunos de los procesos operativos, los promotores que generan un nuevo
canal al mercado que no existía con el sistema de tickets y financiamiento. Los procesos
críticos son el enfoque a los no consumidores, que permite expandir el mercado y aumentar
las ventas considerablemente y en los canales al mercado, que son los promotores. Estos
son personas que deberán ser capacitadas y supervisadas, que venderán cupones para
comer en el restaurante, y serán estudiantes de las instituciones cercanas, ayudando así a
penetrar el mercado de los estudiantes.
El restaurante Havannash tiene dentro de los paquetes de productos a ofrecer, otras
opciones tradicionales para el segmento y la zona, como lo son: arepas, pastelitos,
empanadas, Deditos con queso, papa con queso, plátano con queso y la empanada con
guiso.
En la Tabla No. 6 se destacan 3 de las opciones y se comparan en cuanto a algunos de los
objetivos de los consumidores.
Tabla No. 6. Soluciones tentativas
Objetivos Papa con queso Palidocas Corndogs
Sustento Bueno Bueno Mejor
Facilidad de transporte Malo Mejor Mejor
Rapidez de servicio Mejor Mejor Mejor

24. Fase 9. Adaptar la idea a parámetros disruptivos.
Para dar respuesta al objetivo específico No. 3, adaptar la idea desarrollada según
parámetros disruptivos, se toma en cuenta que la solución debe ser mejor que la
competencia en los nuevos objetivos, mientras que en los objetivos tradicionales sólo debe
ser suficientemente buena (Anthony et al., 2008).
En la Tabla No. 7, se exponen los factores que originan las condiciones del éxito según
Anthony, et al. (2008). Se debe aclarar que los consumidores meta son aquellos estudiantes
con mayores restricciones de tiempo y de acceso, así, con la solución de las Palidocas y los
corndogs, se pueden llevar al edificio donde se ven clases su comida, en donde hay
posibilidad de comer antes de entrar al salón o después.
Tabla No. 7. Parámetros disruptivos
Factor Comparación con la idea disruptiva
La tarea identificada es importante para los
consumidores meta
Sí. La tarea de satisfacer hambre antes de clases es
importante.
Los consumidores no logran hacer la tarea
adecuadamente
Sí. No logran hacer la tarea fácilmente con las
restricciones de tiempo que presentan
La solución es aceptable donde se necesita, y
mejor que las demás los objetivos clave
Sí. La solución es similar a otras alternativas en aspectos
tradicionales, pero mejor que las demás en las que ayudan
a eliminar las barreras de tiempo y de acceso
El consumidor considera a la solución una mejor
manera de realizar su tarea
Algunos de los consumidores consideran la solución mejor
La presencia en el mercado se puede adquirir con
una inversión relativamente baja
Sí. Debido a al diseño del restaurante, se puede alcanzar
dicha presencia en el mercado.
Luego de haber analizado los resultados en la Tabla No. 7, se observan algunos factores
generales para el éxito de un producto disruptivo.
Factores generales para el éxito de un producto disruptivo
Luego se selecciona con apoyo de la metodología y de las intenciones estratégicas del
Restaurante Havannash la vía que proporciona el intento estratégico para diseñar la idea
disruptiva.
Finalmente se evalúa la idea diseñada según parámetros disruptivos, mencionados como
factores en las bases teóricas y se hacen ajustes acordes con la propuesta, para asegurar de
la mejor manera posible su éxito en el mercado. La puntuación para estos factores puede
observarse en el Cuadro, a continuación.
Cuadro No. 4 Disrupt-o-Meter
Área Menos disruptivo
(0 puntos)
Algo disruptivo
(5 puntos)
Más disruptivo
(10 puntos)
Tamaño de mercado meta
El mercado de consumo
masivo
Mercado grande Mercado pequeño (nicho)

25. El consumidor piensa que la
tarea debe solucionarse
Mejor Más económicamente Más fácilmente
El consumidor piensa que la
oferta es
Perfecta Buena Suficientemente buena
El precio es Elevado Mediano Bajo
Modelo de negocios El modelo existente
El modelo existente con
algunos cambios
Es radicalmente diferente
Canales al mercado 100% canal existente
Al menos 50% nuevo
canal
Canal completamente
nuevo
Reacción del competidor ante la
nueva oferta
Piensa que debe hacer lo
mismo de inmediato
Piensa que debe estar
pendiente de esta oferta
No piensa que sea
importante o que le afecte
Ingresos durante primer año Inmensos Promedios Pequeños
Inversión requerida para
próximos 12 meses
Más que promedio Promedio Menos que promedio
Fuente: (Anthony et al., 2008)

26. Fase 10. Medición del resultado.
Para medir la última subdimensión, “oportunidades existentes para la innovación disruptiva”,
se utiliza un cuestionario con la finalidad de medir los indicadores “importancia”, “frecuencia”
y “frustración” para cada una de las tareas identificadas en la primera subdimensión, con la
finalidad de medir el Score (puntuación) de las tareas detectadas para cada circunstancia
(ver Cuadro No. 1).
Según Hernández et al. (2006), “Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra
datos observables que representan verdaderamente los conceptos o las variables que el
investigador tiene en mente” (p. 276).
A partir del análisis se aplica la herramienta del disrupt-o-meter, sus resultados se observan
en la Tabla No 8.
Tabla No. 8. Disrupt-o-Meter. Primera medición
Área Respuesta Puntuación
Tamaño de mercado meta Mercado grande 5
El consumidor piensa que la tarea debe solucionarse Más fácilmente 10
El consumidor piensa que la oferta es Buena 5
El precio es Mediano 5
Modelo de negocios Es radicalmente diferente 10
Canales al mercado Canal completamente
nuevo
10
Reacción del competidor ante la nueva oferta Piensa que debe estar
pendiente de esta oferta
5
Ingresos durante primer año Promedios 5
Inversión requerida para próximos 12 meses Promedios 5
Puntuación 60
Luego de examinar los resultados de la primera medición en la herramienta disrupt-o-meter,
se toman en cuenta factores indicados en la metodología según Anthony et al. (2008) tales
como enfocarse en un grupo de consumidores más pequeños, hacer la solución más sencilla
de utilizar, bajar los precios en un 50 %, agregar un elemento (eg. de servicio), escoger un
nuevo canal y bajar la inversión.
Luego se decide disminuir el precio considerablemente, en la opción de la papa con queso,
que ahora será condimentada, el corndog, ahora será rebosado con una mezcla de harinas
que incluya integral, para maximizar sensación de saciedad, al igual que las Deditos que se
prepararan con una mezcla de harinas que incluya la harina integral.
Con respecto al tamaño del mercado, se define mejor el nicho que representa el mercado
meta, y este se encuentra compuesto por estudiantes con barreras de tiempo, riqueza y
acceso, y en base a este mercado se diseña el paquete de productos que lleva la propuesta
de valor. Con respecto a los canales, el restaurante Havannash opta por un sistema en

27. donde se integren individuos de la comunidad a participar como vendedores de unos tickets
para comer en el restaurante, utilizando así la publicidad de boca en boca. Las soluciones
están diseñadas para ser más portables que los productos competidores, y por esa razón es
más fácil de ajustar a la idea de hacer la solución más sencilla. Los precios también se
buscan bajar con la finalidad de aprovechar la estructura de mejores costos totales que
puede ofrecer el restaurante, y minimizar la barrera de riqueza para el consumo.
En la Tabla No. 9 a continuación, se observa la segunda medición luego de los ajustes.
Tabla No. 9. Disrupt-o-Meter. Segunda medición
Área Respuesta Puntuación
Tamaño de mercado meta Mercado pequeño
(nicho)
10
El consumidor piensa que la tarea debe solucionarse Más fácilmente 10
El consumidor piensa que la oferta es Suficientemente buena 10
El precio es Bajo 10
Modelo de negocios Es radicalmente
diferente
10
Canales al mercado Canal completamente
nuevo
10
Reacción del competidor ante la nueva oferta Piensa que debe estar
pendiente de esta oferta
5
Ingresos durante primer año Pequeños 10
Inversión requerida para próximos 12 meses Promedios 5
Puntuación 80
En la Tabla No. 9 se observa la segunda medición de las ideas disruptivas en el disrupt-o-
meter, y se contrasta la puntuación obtenida (80 puntos) con respecto a la Tabla No.8 (60
puntos). Es evidente que adaptar la estrategia según estos parámetros incrementó su
potencial disruptivo, tomando en cuenta que la puntuación máxima es de 90 puntos.
En la Gráfica No. 6 a continuación, se observa una representación visual de las puntuaciones
de ambas mediciones con la herramienta disrupt-o-meter. Se nota que la medición inicial se
encuentra en la zona amarilla, debido a los 60 puntos que obtuvo, y la medición final se
encuentra en la zona verde, que representa mayor potencial disruptivo, consistente con su
puntuación de 80.
Gráfico No. 6. Resultado de medición 1 y 2 con el disrupt-o-meter

29. Entrevista de oportunidad
A continuación se presentan una serie de preguntas, por favor marque con una X
en la respuesta seleccionada.
1 Indicar Sexo Masculino ⃝
Femenino ⃝
2 Por favor indique en que rango de edades
se ubica
18-28 años ⃝
29-39 años ⃝
40-50 años ⃝
Más de 50 ⃝
3 Por favor indique actividades Estudia ⃝
Trabaja ⃝
Busca servicios médicos : ⃝
Familiar de algún paciente : ⃝
Otra: ⃝ __________________
4 ¿En qué rango de ingreso mensual se
ubica tu núcleo familiar?
Menos del sueldo promedio (menos de $. 1 Millon) ⃝
Sueldo promedio ($. 1 – 1.5 Millones) ⃝
Más del sueldo promedio (más de $. 1.5 Millones) ⃝
5 ¿En qué horario tienes clases? Mañana ⃝
Tarde ⃝
Noche ⃝
Sabatino ⃝
Mixto ⃝
Importancia Frecuencia Frustración
(Que tan indispensable
es)
(Si ocurre todos los días
o pocas veces)
( Si no logras hacer o
comer lo que quieres
cuando quieres, si es
fácil conseguir lo que
quieres)
Indique la importancia Indique la frecuencia Indique la frustración
Tarea 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Satisfacer el
hambre
Antes de clase
En la clase
Después de clase
Satisfacer el
antojo
Antes de clase
En la clase
Después de clase
Socializar al
comer
Antes de clase
En la clase
Después de clase
Estudiar en equipo en la cercanía del
sitio de trabajo