Conceitos básicos de motivação cap 6

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Conceitos básicos de motivação cap 6

  1. 1. © 2006 by Pearson Education CONCEITOS BÁSICOS DE MOTIVAÇÃO O INDIVÍDUO 66 CAPÍTULOCAPÍTULO PARTE II
  2. 2. © 2006 by Pearson Education 6–2 1. Entender o processo da motivação. 2. Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow. 3. Comparar a Teoria X com a Teoria Y. 4. Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higiênicos. 5. Listar as características que os indivíduos de alto desempenho preferem em seu trabalho. 6. Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho. 7. Explicar o modelo de características do trabalho. 8. Compreender o impacto da sub-recompensa dos funcionários. 9. Esclarecer os relacionamento básicos conforme a teoria da expectativa. 10. Explicar como as teorias contemporâneas sobre motivação se complementam mutuamente. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO
  3. 3. © 2006 by Pearson Education 6–3 Elementos-chave Intensidade: quanto esforço a pessoa despende Direção: direção que beneficie a organização Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça Elementos-chave Intensidade: quanto esforço a pessoa despende Direção: direção que beneficie a organização Persistência: por quanto tempo a pessoa se esforça Motivação Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. DEFININDO MOTIVAÇÃODEFININDO MOTIVAÇÃO
  4. 4. © 2006 by Pearson Education 6–4 Teoria da hierarquia das necessidades Existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades — fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Na medida em que cada uma dessas necessidades é satisfeita, a próxima torna-se a dominante. Auto-realização A intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capar de ser. Teoria da hierarquia das necessidadesTeoria da hierarquia das necessidades
  5. 5. © 2006 by Pearson Education 6–5 Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J. Fadiman (orgs.) Copyright 1997. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey. Necessidades de nível mais baixo Necessidades que são satisfeitas quase sempre externamente (necessidades fisiológicas e de segurança). Necessidades de nível mais alto Necessidades que são satisfeitas internamente (necessidades sociais, de estima e de auto- realização). QUADRO 6-1 Hierarquia das necessidades, de Maslow QUADRO 6-1 Hierarquia das necessidades, de Maslow
  6. 6. © 2006 by Pearson Education 6–6 Teoria X Parte da premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que atinjam as metas. Teoria Y Parte da premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação. Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor)Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor)
  7. 7. © 2006 by Pearson Education 6–7 Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivação) Fatores intrínsecos estão relacionados com a satisfação com o trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação. Fatores higiênicos Aqueles fatores — como políticas da empresa, qualidade da supervisão e remuneração — que, quando adequados, tranqüilizam os trabalhadores. Enquanto esses fatores estiverem adequados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. A teoria de dois fatores (Frederick Herzberg)A teoria de dois fatores (Frederick Herzberg)
  8. 8. © 2006 by Pearson Education 6–8 Fonte: Reproduzido com permissão da Harvard Business Review. ”Comparison of Satisfiers and dissatisfears”. Uma ilustração de One more time: how do you motivate employees?, de Frederick Herzberg, jan. 2003. Copyright by Harvard Business School Publishing Company. Todos os direitos reservados. QUADRO 6-2 Comparação entre satisfeitos e insatisfeitos QUADRO 6-2 Comparação entre satisfeitos e insatisfeitos
  9. 9. © 2006 by Pearson Education 6–9 QUADRO 6-3 Comparação entre as visões de satisfação e insatisfação QUADRO 6-3 Comparação entre as visões de satisfação e insatisfação
  10. 10. © 2006 by Pearson Education 6–10 Necessidades básicas Existência: requisitos materiais básicos. Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais. Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Necessidades básicas Existência: requisitos materiais básicos. Relacionamento: desejo de manter importantes relações interpessoais. Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Conceitos: •Múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. • A frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível superior pode resultar na regressão a uma necessidade de nível inferior. Conceitos: •Múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. • A frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível superior pode resultar na regressão a uma necessidade de nível inferior. Teoria ERG Há três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. A teoria ERG (Clayton Alderfer)A teoria ERG (Clayton Alderfer)
  11. 11. © 2006 by Pearson Education 6–11 nAch nPow nAff Necessidade de realização (nAch) Busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de associação (nAff) Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Necessidade de poder (nPow) Necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não se comportariam naturalmente. Teoria das necessidades, de McClellandTeoria das necessidades, de McClelland
  12. 12. © 2006 by Pearson Education 6–12 QUADRO 6-4 Adequação entre os realizadores e seu trabalho QUADRO 6-4 Adequação entre os realizadores e seu trabalho
  13. 13. © 2006 by Pearson Education 6–13 Teoria da avaliação cognitiva Introduzir recompensas externas para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes tende a diminuir o nível geral de motivação do indivíduo. A teoria pode ter relevância para as funções que não são nem desagradáveis demais nem extremamente interessantes. Teoria da avaliação cognitivaTeoria da avaliação cognitiva
  14. 14. © 2006 by Pearson Education 6–14 QUADRO 6-5QUADRO 6-5 Fonte: Wall Street Journal, 8 fev. 1995. Reproduzido com autorização de Cartoon Features Syndicate.
  15. 15. © 2006 by Pearson Education 6–15 Teoria da fixação de objetivos Essa teoria sustenta que objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos. Auto-eficácia A convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa. Fatores que influenciam a relação objetivo-desempenho Comprometimento com o objetivo, auto-eficácia adequada, características da tarefa e cultura nacional. Teoria da fixação de objetivos (Edwin Locke)Teoria da fixação de objetivos (Edwin Locke)
  16. 16. © 2006 by Pearson Education 6–16 Conceitos: • O ambiente é a causa do comportamento. • O que controla o comportamento são os reforços. • Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir. Conceitos: • O ambiente é a causa do comportamento. • O que controla o comportamento são os reforços. • Comportamentos que recebem reforço tendem a se repetir. Teoria do reforço O comportamento é uma função de suas conseqüências. Teoria do reforçoTeoria do reforço
  17. 17. © 2006 by Pearson Education 6–17 Caracteríticas: 1. Variedade de habilidades 2. Identidade da tarefa 3. Significância da tarefa 4. Autonomia 5. Feedback Caracteríticas: 1. Variedade de habilidades 2. Identidade da tarefa 3. Significância da tarefa 4. Autonomia 5. Feedback O modelo de características do trabalho Modelo que propõe que todo tipo de trabalho ou função pode ser descrito em termos de cinco dimensões essenciais. Teoria do planejamento do trabalhoTeoria do planejamento do trabalho
  18. 18. © 2006 by Pearson Education 6–18  O modelo de características do trabalho • Trabalhos que oferecem variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa e autonomia, além de recebem feedback, influenciam diretamente três estados psicológicos do funcionário:  Conhecimento dos resultados.  Responsabilidade experientada.  Experiência de ser significativo.  A melhoria desses estados psicológicos resulta em aumento da motivação, bem como na melhora do desempenho e da satisfação com o trabalho. Teoria do planejamento do trabalhoTeoria do planejamento do trabalho
  19. 19. © 2006 by Pearson Education 6–19 Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p. 78-80. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey. QUADRO 6-6 O modelo de características do trabalho QUADRO 6-6 O modelo de características do trabalho
  20. 20. © 2006 by Pearson Education 6–20 Variedade de habilidades O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes. Identidade da tarefa O grau em que o trabalho requer a realização completa de uma peça inteira e identificável. Significância da tarefa O grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas. Teoria do planejamento do trabalhoTeoria do planejamento do trabalho
  21. 21. © 2006 by Pearson Education 6–21 Autonomia O grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independência e arbítrio ao indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados. Teoria do planejamento do trabalhoTeoria do planejamento do trabalho Feedback O grau em que a realização das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obtenção direta e clara de informações sobre a eficácia do desempenho do funcionário.
  22. 22. © 2006 by Pearson Education 6–22 As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e produtivas. Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos funcionários e, dessa maneira, afetam seus resultados pessoais e profissionais. As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuação nas dimensões básicas são geralmente mais motivadas, satisfeitas e produtivas. Essas dimensões influenciam os estados psicológicos dos funcionários e, dessa maneira, afetam seus resultados pessoais e profissionais. Teoria do planejamento do trabalhoTeoria do planejamento do trabalho
  23. 23. © 2006 by Pearson Education 6–23 Conceito: • As atitudes e os comportamentos são uma resposta às indicações sociais fornecidas por outras pessoas. Conceito: • As atitudes e os comportamentos são uma resposta às indicações sociais fornecidas por outras pessoas. Modelo de processamento da informação social • Os funcionários adotam atitudes e comportamentos em resposta às indicações sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles têm contato. • As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que têm dele, e não pelo que ele é efetivamente Teoria do planejamento do trabalhoTeoria do planejamento do trabalho
  24. 24. © 2006 by Pearson Education 6–24 Pontos de referência para comparação: •Próprio-interno •Próprio-externo •Outro-interno •Outro-externo Pontos de referência para comparação: •Próprio-interno •Próprio-externo •Outro-interno •Outro-externo Teoria da eqüidade Os indivíduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros funcionários e respondem de maneira que elimine quaisquer injustiças. Teoria da eqüidadeTeoria da eqüidade
  25. 25. © 2006 by Pearson Education 6–25 QUADRO 6-7 Teoria da eqüidade QUADRO 6-7 Teoria da eqüidade
  26. 26. © 2006 by Pearson Education 6–26 Alternativas para enfrentar a injustiça: 1. Modificar suas contribuições 2. Modificar seus resultados 3. Distorcer sua auto-imagem 4. Distorcer a imagem dos outros 5. Buscar outro ponto de referência 6. Abandonar o terreno Alternativas para enfrentar a injustiça: 1. Modificar suas contribuições 2. Modificar seus resultados 3. Distorcer sua auto-imagem 4. Distorcer a imagem dos outros 5. Buscar outro ponto de referência 6. Abandonar o terreno Teoria da eqüidadeTeoria da eqüidade
  27. 27. © 2006 by Pearson Education 6–27 Propostas com relação à remuneração injusta: • Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários super-remunerados vão produzir mais do que os funcionários pagos com eqüidade. • Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários super-remunerados vão produzir menos do que os funcionários pagos com eqüidade, mas farão unidades de qualidade melhor. • Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários sub- remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade. • Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários sub-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade, em comparação com os funcionários pagos com eqüidade. Propostas com relação à remuneração injusta: • Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários super-remunerados vão produzir mais do que os funcionários pagos com eqüidade. • Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários super-remunerados vão produzir menos do que os funcionários pagos com eqüidade, mas farão unidades de qualidade melhor. • Quando o pagamento for feito por tempo, os funcionários sub- remunerados vão produzir menos ou com menor qualidade. • Quando o pagamento for feito por volume de produção, os funcionários sub-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade, em comparação com os funcionários pagos com eqüidade. Teoria da eqüidadeTeoria da eqüidade
  28. 28. © 2006 by Pearson Education 6–28 Justiça de distribuição A justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos. Justiça de processo A justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas. Teoria da eqüidadeTeoria da eqüidade
  29. 29. © 2006 by Pearson Education 6–29 Teoria da expectativa (Victor Vroom) Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. QUADRO 6-8 Teoria da expectativa QUADRO 6-8 Teoria da expectativa
  30. 30. © 2006 by Pearson Education 6–30  Relação esforço-desempenho • A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade de esforço leve ao desempenho.  Relação desempenho-recompensa • O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado.  Relação recompensa-metas pessoais • O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. Teoria da expectativaTeoria da expectativa
  31. 31. © 2006 by Pearson Education 6–31 Fonte: Adaptado de M. Blumberg e C. D. Pringle, “The missing opportunity in organizational research: some implications for a theory of work performance”, Academy of Management Review, out. 1982, p. 565. QUADRO 6-9 Dimensões do desempenho QUADRO 6-9 Dimensões do desempenho
  32. 32. © 2006 by Pearson Education 6–32 QUADRO 6-10 Integração das teorias contemporâneas sobre motivação QUADRO 6-10 Integração das teorias contemporâneas sobre motivação

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