Cap5 percepção e tomada de decisões individual

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Cap5 percepção e tomada de decisões individual

  1. 1. © 2006 by Pearson Education PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL O INDIVÍDUO 55 CAPÍTULOCAPÍTULO PARTE II
  2. 2. © 2006 by Pearson Education 5–2 1. Explicar como duas pessoas vêem a mesma coisa e a interpretam de maneira diferente. 2. Citar os três determinantes da atribuição. 3. Descrever como as simplificações podem ajudar ou prejudicar nossa forma de julgar os outros. 4. Explicar como a percepção afeta o processo de tomada de decisão. 5. Citar os seis passos do modelo de tomada de decisões racionais. 6. Descrever as ações do tomador de decisões estritamente racional. 7. Listar e explicar oito vieses ou erros comuns de decisão. 8. Identificar as condições em que os indivíduos têm mais probabilidade de usar a intuição na tomada de decisões. 9. Descrever quatro estilos de tomada de decisões. 10. Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO
  3. 3. © 2006 by Pearson Education 5–3 • O comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si. • O mundo importante para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido. Percepção Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. O QUE É PERCEPÇÃO?O QUE É PERCEPÇÃO?
  4. 4. © 2006 by Pearson Education 5–4 QUADRO 5-1 Fatores que influenciam a percepção QUADRO 5-1 Fatores que influenciam a percepção
  5. 5. © 2006 by Pearson Education 5–5 Diferenciação: mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas. Consenso: respostas semelhantes a uma determinada situação. Coerência: quando uma pessoa reage sempre da mesma forma. Diferenciação: mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas. Consenso: respostas semelhantes a uma determinada situação. Coerência: quando uma pessoa reage sempre da mesma forma. Teoria da atribuição Quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se sua causa é interna ou externa. PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS
  6. 6. © 2006 by Pearson Education 5–6 QUADRO 5-2 Teoria da atribuição QUADRO 5-2 Teoria da atribuição
  7. 7. © 2006 by Pearson Education 5–7 Erro fundamental de atribuição A tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ou pessoais no julgamento do comportamento alheio. Erro fundamental de atribuiçãoErro fundamental de atribuição PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS
  8. 8. © 2006 by Pearson Education 5–8 Viés de autoconveniência A tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Erros e viéses da atribuiçãoErros e viéses da atribuição PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS
  9. 9. © 2006 by Pearson Education 5–9 Percepção seletiva As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes. Simplificações freqüentemente usadas no julgamento das outras pessoas Simplificações freqüentemente usadas no julgamento das outras pessoas
  10. 10. © 2006 by Pearson Education 5–10 Efeito de halo Construção de uma impressão geral de alguém com base em uma única característica. Efeito de contraste A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente que têm essas mesmas características avaliadas como melhores ou piores. Simplificações freqüentemente usadas no julgamento das outras pessoas Simplificações freqüentemente usadas no julgamento das outras pessoas
  11. 11. © 2006 by Pearson Education 5–11 Projeção Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas. Estereotipagem Julgamento de uma pessoa com base na percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte. Simplificações freqüentemente usadas no julgamento das outras pessoas Simplificações freqüentemente usadas no julgamento das outras pessoas
  12. 12. © 2006 by Pearson Education 5–12  Entrevista de seleção • Viéses de percepção afetam a precisão dos julgamentos dos candidatos.  Expectativas sobre o desempenho • Profecia auto-realizadora: quando alguém tem uma percepção distorcida de uma pessoa e a expectativa resultante é que essa pessoa se comporte de maneira coerente com essa percepção.  Generalização de perfil étnico • Uma forma de estereotipagem em que um grupo de indivíduos é tomado com um só, geralmente com base em critérios de raça ou etnia, e torna-se alvo de cerrada vigilância e investigação. Aplicações específicas nas organizaçõesAplicações específicas nas organizações
  13. 13. © 2006 by Pearson Education 5–13  Avaliação do desempenho • A avaliação de desempenho representa um julgamento quase sempre subjetivo do trabalho do funcionário.  Esforço do funcionário • A avaliação do esforço de um indivíduo é um julgamento subjetivo, suscetível a distorções e vieses de percepção. Aplicações específicas nas organizaçõesAplicações específicas nas organizações
  14. 14. © 2006 by Pearson Education 5–14 Percepção do tomador de decisão Percepção do tomador de decisão Resultados Problema Discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável. Decisões Escolhas entre duas ou mais alternativas. A LIGAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL A LIGAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
  15. 15. © 2006 by Pearson Education 5–15 Premissas do modelo • Clareza do problema • Conhecimento das opções • Clareza das preferências • Preferências constantes • Ausência de limitação de tempo ou custos • Retorno máximo Premissas do modelo • Clareza do problema • Conhecimento das opções • Clareza das preferências • Preferências constantes • Ausência de limitação de tempo ou custos • Retorno máximo Modelo de tomada de decisões racionais Como as pessoas devem se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados. Premissas do Modelo de Tomada de Decisões RacionaisPremissas do Modelo de Tomada de Decisões Racionais COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS? COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS?
  16. 16. © 2006 by Pearson Education 5–16 QUADRO 5-3 Passos do modelo de tomada de decisões racionais QUADRO 5-3 Passos do modelo de tomada de decisões racionais
  17. 17. © 2006 by Pearson Education 5–17 Criatividade Habilidade de gerar idéias novas e úteis. Modelo de criatividade de três componentes Propõe que a criatividade individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa. Fonte: Copyright 1997 by Universidade da Califórnia. Reproduzido da California Management Review, vol. 40, n. 1, com permissão da instituição. QUADRO 5-4 Os três componentes da criatividade QUADRO 5-4 Os três componentes da criatividade
  18. 18. © 2006 by Pearson Education 5–18 Limitação da racionalidade As pessoas tomam decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. COMO AS DECISÕES SÃO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES COMO AS DECISÕES SÃO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES
  19. 19. © 2006 by Pearson Education 5–19  Como/por que os problemas são identificados • Visibilidade do problema.  Aspectos mais notáveis.  Desejo de “resolver problemas”. • Interesse pessoal (se o problema diz respeito ao tomador da decisão).  Desenvolvimento de alternativas • Escolha da primeira alternativa aceitável. • Comparações sucessivas entre alternativas disponíveis em vez da busca de uma nova solução. COMO AS DECISÕES SÃO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES COMO AS DECISÕES SÃO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES
  20. 20. © 2006 by Pearson Education 5–20  Viés de excesso de confiança • Acreditar demasiadamente na própria capacidade.  Viés de ancoragem • Tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida.  Viés de confirmação • Uso apenas de informações que corroborem nossas escolhas anteriores.  Viés de disponibilidade • Tendência de julgarmos as coisas com base nas informações mais disponíveis para nós.  Viés da representatividade • Avaliação da chance de um acontecimento tentando ajustá-la a uma categoria pré-existente. Erros e vieses mais comunsErros e vieses mais comuns
  21. 21. © 2006 by Pearson Education 5–21  Escalada do comprometimento • Apego a uma decisão anterior mesmo quando fica claro que ela foi um erro.  Erro de aleatoriedade • Tentativa de captar sentido em eventos aleatórios, transformando padrões imaginários em superstições.  Viés da compreensão tardia • A tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Erros e vieses mais comunsErros e vieses mais comuns
  22. 22. © 2006 by Pearson Education 5–22  Tomada de decisão intuitiva • Processo inconsciente gerado pelas experiências vividas.  Condições que favorecem a tomada de decisão intuitiva • Existe um alto nível de incerteza. • Há poucos precedentes em que se basear. • As variáveis são menos previsíveis cientificamente. • Os “fatos” são limitados. • Os fatos não indicam claramente o caminho a seguir. • Os dados analíticos não são muito úteis. • Existem várias alternativas plausíveis, todas com boa justificativa. • Há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue rapidamente à decisão certa. IntuiçãoIntuição
  23. 23. © 2006 by Pearson Education 5–23 Fonte: A. J. Rowe e J. D. Boulgarides, Managerial decision making. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1992, p. 29. Reimpresso com permissão. QUADRO 5-5 Modelo de estilo decisório QUADRO 5-5 Modelo de estilo decisório
  24. 24. © 2006 by Pearson Education 5–24  Avaliação de desempenho • Os critérios de avaliação influenciam o modo de os executivos tomarem decisões.  Sistemas de recompensa • Os tomadores de decisões escolhem ações que sejam favorecidas pela organização.  Regulamentações formais • As regras e as políticas da organização limitam as alternativas de escolha.  Limites de tempo impostos pelo sistema • As organizações impõem prazos para as decisões.  Precedentes históricos • As decisões do passado influenciam as escolhas atuais. Limites organizacionaisLimites organizacionais
  25. 25. © 2006 by Pearson Education 5–25  Questão do tempo.  Importância da lógica e da racionalidade.  Crença na capacidade das pessoas em resolver problemas.  Preferência pela forma de tomar a decisão (individual ou coletiva). Diferenças culturaisDiferenças culturais
  26. 26. © 2006 by Pearson Education 5–26  Critérios éticos para o processo decisório • Utilitarismo  As decisões são tomadas no sentido de proporcionar o melhor para o maior número. • Direitos  Respeito e defesa dos direitos básicos dos cidadãos. • Justiça  Imposição e reforço de regras que sejam justas e imparciais. Ética na tomada de decisõesÉtica na tomada de decisões COMO FICA A ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO? COMO FICA A ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO?  Ética e cultura nacional • Não existem padrões éticos globais. • Princípios éticos para os tomadores de decisão que reflitam as normas culturais locais são necessários para sustentar altos padrões e conseguir práticas consistentes.
  27. 27. © 2006 by Pearson Education 5–27 1. Analise a situação e ajuste seu estilo decisório a ela. 2. Esteja consciente dos vieses e tente minimizar seu impacto. 3. Combine análise racional com intuição para melhorar a eficácia de sua tomada de decisões. 4. Não suponha que seu estilo de tomada de decisões seja apropriado para todo e qualquer trabalho. 5. Aumente sua criatividade buscando novas soluções para os problemas, vendo-os de maneira diferente e usando analogias. Dicas para melhorar a tomada de decisõesDicas para melhorar a tomada de decisões
  28. 28. © 2006 by Pearson Education 5–28  Foco nas metas • Metas claras facilitam o processo de tomada de decisões e o ajudam a eliminar opções inconsistentes com seus interesses.  Busque informações que contrariem suas opiniões • Quando consideramos francamente a possibilidade de estarmos errados, evitamos qualquer tendência de nos acharmos mais competentes do que somos na realidade.  Não tente procurar sentido em eventos aleatórios • Não tente criar padrões a partir de coincidências.  Aumente suas opções • Quanto maior o número de alternativas geradas e quanto mais diversificadas elas forem, maiores as suas probabilidades de encontrar a solução ideal. Fonte: S.P. Robbins, Decide & Conquer: making winning decisions and taking control of your life. Upper Saddle River: Financial Times/Prentice Hall, 2004, p. 164-168. QUADRO 5-6 Para reduzir erros e vieses QUADRO 5-6 Para reduzir erros e vieses

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