Conceptos sobre la creación de un tablero de comando o un Balanced Score Cards

1. Ing. Iver Claros Ascui
BALANCED SCORE CARD

2. ∗ En el entorno empresarial
actual, tan lleno de
cambios y tan altamente
competitivo, Ias empresas
deben dedicar importantes
recursos de tiempo,
energía, humanos y
financieros a medir el
trabajo que realizan para
alcanzar sus objetivos
estratégicos.

3. ∗ Existe confianza casi
exclusiva en los aspectos
financieros como
indicadores de resultados.
∗ Dichos sistemas se
adaptaban perfectamente a
la naturaleza mecánica y de
activos físicos de las
primeras empresas
industriales.

4. ∗ Preservar los métodos de la era
industrial y oponerse a la innovación no
brinda ventaja sobre los competidores.

5. Uso excesivo de las medidas financieras
No son compatibles con las realidades empresariales de
hoy en día.
– En su lugar, el valor está en
las ideas que tienen las
personas distribuidas por
toda la empresa.
– En las relaciones con clientes
y proveedores.
– En las culturas de innovación
y calidad.

6. Siglo XX
• Esta situación era aceptable
a principios del siglo xx,
cuando el valor se obtenía
del mejor rendimiento
posible de los activos físicos
y los empleados eran
literalmente piezas del gran
engranaje industrial.

7. Era de la información
• En la era de la información y
el conocimiento en la que
vivimos, el valor se crea a
partir de activos intangibles:
el Know-how, las relaciones y
las culturas existentes
dentro de la empresa.

8. Interrogantes ¿?
¿Tratar a la gente
como capital? En
realidad, sería mucho
mejor que ser tratado
como un costo
variable o costo fijo.
¿Usted qué preferiría ser, un costo o un
activo?

9. La revolución del conocimiento esta desmoronando la
era industrial y ha propiciado compañías ricas en
intelecto y pobres en activos físicos y tangibles

10. Ahora son los procesos intangibles e
intelectuales los que dan valor a una compañía.

11. ∗ El conocimiento es intangible y es un
capital de propiedad individual.
∗ Los activos clave de su empresa son lo
intangible, por lo tanto debe tomar las
acciones necesarias para medirlo y
administrarlo en forma efectiva.

12. ∗ Para tener éxito en la nueva economía, las
firmas tendrán que administrar el
conocimiento y no sólo los datos o la
información.

13. Ejemplos de activos intangibles
 CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
 ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
 IMAGEN INSTITUCIONAL.
 IMAGEN DE MARCA.
 RELACIONES CON CLIENTES.
 RELACIONES CON PROVEEDORES.
 RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES, SINDICATOS )
 RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS.
 RELACIONES CON AUTORIDADES.
 RELACIONES EN EL RAMO Y EN EL RUMBO.
 RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.
 LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO.
 CLIMA ORGANIZACIONAL.
 ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.
 PATENTES, MARCAS...
 HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.
 CREATIVIDAD E INNOVACION.

14. ∗
∗
∗
∗
∗
∗
Set Bolivia
Agencias de viaje
Tumomo.com
Inmoviliarias
Yanbal Bolivia
Universidades y centro de formación

15. La Estrategia
Todas las empresas necesitan tener claro cual es
la razón de ser de su empresa en el mercado y
a donde quiere llegar, cuando, cómo y con
qué recursos humanos y económicos, y
además, la organización debe tenerlo
igualmente claro por lo que la comunicación
interna es definitiva.

16. Cuadro de Mando Integral
• Conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas
derivadas de la estrategia de una empres.
• Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de
mando representan la herramienta que los lideres
pueden usar para comunicar a los empleados y las
partes interesadas externas los resultados y los
impulsores a los que la empresa recurrirá para
lacanzar su misión y sus objetivos estratégicos

17. Cuadro de Mando Integral
∗ El cuadro de mando mantiene las medidas financieras,
pero las complementa con otras tres perspectivas: la
del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje
y crecimiento.

18. Perspectivas
BSC traduce la vision y la estrategia en un
conjunto claro y coherente de objetivos y
medidas, desde cuatro perspectivas integradas:

19. Perspectiva
Financiera
Crecer los ingresos por Ventas
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Visión y
Estrategia
Aumentar la productividad
por empleado
Diseñar productos de calidad
Perspectiva
Procesos Interno
Perspectiva
Cliente
Lograr satisfacción
del cliente

20. Perspectiva del cliente
∗ Al elegir las medidas que formarán parte de la
perspectiva del cliente dentro del cuadro de mando,
las empresas deben responder a dos pregun tas
fundamentales:
∗ ¿Quiénes son nuestros clientes?
∗ ¿Cuál es nuestra proposición de valor al servirlos?
∗ ¿Qué proposición de valor puede asegurar que los
clientes estén satisfechos y sean fieles?

21. Perspectiva del proceso interno
∗ En esta perspectiva se identifican los procesos clave
en los que la empresa debe destacar para continuar
añadiendo valor para los clientes y finalmente para los
accionistas.
¿ Cuales son los procesos y factores críticos ?
¿ Que procesos debemos mejorar ?
¿ Que nuevos procesos deben implantarse ?

22. Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
• Si se quieren alcanzar resultados ambiciosos con
respecto a los procesos internos, los clientes y
también los accionista ¿Qué se puede hacer?
• Una vez identificadas las medidas e iniciativas
relacionadas con la perspectiva del cliente y con los
procesos interno , se descubrirán huecos entre la
actual infraestructura organizativa de habilidades del
personal y sistema de información y el nivel necesario
para alcanzar los resultados deseados.

23. Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
∗ ¿ Cómo podemos seguir mejorando y creando valor ?
¿Que tecnología se necesita ?
∗ ¿ Que competencias en nuestro personal se requieren
asegurar ?

24. Perspectiva financiera
∗ Las medidas de esta perspectiva nos dicen si la
ejecución de nuestra estrategia , detallada a través de
medidas elegidas en las otras perspectivas nos esta
llevando a mejores resultados.
¿Cuales son los resultados económicos y financieros
esperados ?
¿Estamos generando valor empresarial ?

26. Balanced Scorecard
La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la
definición de la misión, visión y valores de la
organización. La estrategia de la organización solo será
consistente si se han conceptualizado esos elementos.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se
desarrolla la estrategia.

27. Declaración de la Misión Organizacional
∗ Misión
La misión es una declaración duradera del propósito de
una organización que la distingue de otras empresas
similares, es la razón de ser de la empresa ya que está
ligada a sus procesos fundamentales y operaciones
del día a día.

29. Misión: Hotel Cortez
∗ Lograr la satisfacción de nuestros clientes brindando
calidez, confort modernidad y seguridad en los servicios
de hospedaje, restaurante y centro de convenciones en
un ambiente tropical, con el firme compromiso de
innovar y mejorar continuamente nuestro sistema de
gestión de calidad cumpliendo sus requisitos,
preservando el medio ambiente y transmitiendo una
conciencia ecológica.

30. Misión : Contribuir de manera más efectiva y eficiente a
la solución de los problemas del País mediante la
formación de profesionales de excelencia, íntegros,
éticos, respetuosos de la diversidad, estimulando su
aptitud emprendedora de tal forma que su acción
coadyuve al desarrollo económico, social político y
cultural de los pueblos. El desempeño académico e
institucional se concentra en el fomento a todo tipo de
emprendimiento, al trabajo bien hecho, así como la
motivación a actuar en el marco de la ética y la
responsabilidad social. .

31. ∗ MISIÓN
∗ Es: “Contribuir a un proceso educativo que facilite la
transformación individual y social por medio del
desarrollo de las capacidades humanas, fomentando
una coherencia dinámica entre las dimensiones
intelectuales, espirituales y físicas para el
establecimiento de una sociedad justa, pacífica y
armoniosa”.
∗

32. Declaración de la Visión Organizacional
∗ Visión
Es el estado futuro ideal al que se propone
la organización en un plazo definido.
llegar

33. Visión : UPSA
La UPSA será reconocida nacional e internacionalmente, como la
mejor universidad de Bolivia, por su excelencia en la formación
académica, liderazgo en la producción científica, relevancia en la
contribución tecnológica y por actividades de extensión con
impacto positivo en el bienestar de la comunidad; en el marco de
una filosofía empresarial implementada por recursos humanos
altamente capacitados comprometidos con el desarrollo del país.

34. Visión: Hotel Cortez
Ser líderes en la hotelería boliviana. Brindar un servicio de
excelencia. Transmitir la calidez y el trabajo tesonero
legado por nuestro fundador Don Martín Cortez James,
construyendo una empresa familiar sólida, reglamentada,
moderna y rentable que permita alcanzar una mejor
calidad de vida a nuestros clientes, trabajadores y
propietarios, y así contribuir al desarrollo regional y
nacional

35. Visión: UDI
La Universidad para el Desarrollo y la Innovación UDI;
será reconocida como una institución de educación
superior de alto prestigio, líder en la búsqueda
permanente de la calidad, atenta a los procesos de
innovación académica, comprometida en la formación
de profesionales íntegros y en el fomento de la iniciativa
y del emprendimiento al servicio de la sociedad.

36. Determinación de los Valores
Organizacionales
∗ Los valores en una organización representan la forma
de ser de la misma, representa las creencias y
convicciones, la manera como la empresa y quienes la
conforman se presentan ante la sociedad.

37. Valores : UDI
Trabajo en Equipo
Promovemos la visión del todo más allá de sus partes, fomentamos la
colaboración, la comunicación y la coordinación buscando el logro de un
objetivo común.
Relaciones de Confianza
Nos relacionamos con nuestros clientes internos y externos con
transparencia e Integridad, valorando y premiando la lealtad.
Pasión por el Trabajo
Queremos que todos nuestros colaboradores se sientan involucrados e
identificados con su trabajo y se apropien de sus acciones para el logro de
los resultados, sintiéndose dueños de las empresas en las que trabajan.
Mejora Continua
Promovemos la iniciativa, el trabajo hecho con calidad, la eficiencia y la
utilización de tecnología de vanguardia en todos nuestros procesos.

38. Mapa estratégico
La construcción del mapa estratégico, una herramienta
que debe servir como guía en momentos de
incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que
la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta
representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los
cambios a medida que se generan, especialmente en
situaciones donde no existen certezas.
Los mapas estratégicos son una representación visual de la
estrategia de una organización y demuestran claramente
por qué una imagen es más poderosa que mil palabras

39. ¿Qué es un objetivo estratégico?
∗ Es un enunciado breve, claro y preciso que
describe algo que se quiere lograr en el futuro.
∗ Son una imagen de los resultados que se
esperan alcanzar en la empresa, para cumplir de
mejor manera con el marco filosófico de la
organización (misión, visión, valores).

40. Características de los objetivos estratégicos
Son de largo o mediano plazo.
Deben expresar cambios o mejoras incrementales en la
situación de la empresa.
Deben posibilitar la introducción de nuevas prácticas,
nuevas políticas o nuevos sistemas de trabajo y de gestión.
Deben ser desafiantes pero realistas.
Son cuantitativos aunque en algunos casos pueden
expresarse de manera cualitativa mediante atributos
observables.
Deben ser verificables.

41. La redacción de los
objetivos estratégicos
Dos modelos que se pueden utilizar para
redactar los objetivos estratégicos.
El primero el primero es expresarlos como
productos o resultados esperados.
El segundo se denomina “objetivos más”

42. Los objetivos como productos o
resultados.
Lo que debe destacarse es el qué se quiere lograr; es
decir el objeto resultante de los esfuerzos que se deben
realizar.
“Un sistema de aseguramiento de la calidad con normas ISO 9002 implantado
en los procesos de manufactura.”
“La calidad percibida de los servicios por parte de los clientes se incrementa
progresivamente durante los próximos dos años.”
“La oferta de productos se incrementa con la introducción de nuevas líneas
de madera seca al horno dirigidas al sector de construcción de viviendas.”

43. Los objetivos como productos o
resultados
La práctica más generalizada en nuestro medio no es
tanto redactar los objetivos como imagen de producto
o resultado sino como acción, para lo cual se hace uso
de un verbo al inicio de la frase.
 “Incrementar la percepción de la calidad de los servicios por
parte de los clientes en forma progresiva durante los próximos dos
años.”
 “Implantar el sistema de aseguramiento de la calidad con normas
ISO 9002 en los procesos de manufactura.”

44. Los objetivos como productos o
resultados
Aunque esta forma de redactar los objetivos resulta
más natural o familiar para muchas personas, tiene el
inconveniente de que en los procesos de análisis y
planificación estratégica puede llevar a confusiones
entre objetivos y actividades.
Es recomendable reservar el uso de los verbos
infinitivos para enunciar las actividades con las cuales
se propone alcanzar los objetivos.

45. “objetivos más”
Se les llama así porque se construyen con
expresiones tales como “más” o “menos” o algunos
sinónimos tales como “mejora”, “incremento”,
“reducción”, “disminución”.
Algunas frases típicas pueden ser: “Mejor servicio..., ... más
eficiente..., ...más rápido..., ... mayor cantidad..., ... menos
trámites...”

46. “objetivos más”
Este tipo de objetivos debe expresar el objeto de cambio, un
aspecto sobre la calidad y la dirección del cambio y el contexto,
lugar o ambiente en el cual se realiza el objetivo propuesto.
Ejemplo
“Un campus más seguro para el personal académico y los
estudiantes de la Sede Regional.”
El objeto es el campus, lo que cambia en calidad es la seguridad del personal y del
estudiantado, la dirección del cambio se expresa en términos de una mayor
seguridad y el contexto es la Sede Regional.

47. “objetivos más”
Analizar
“Entregas de pedidos a los clientes más rápidas y
oportunas a partir de un nuevo sistema de logística en la
empresa.”
“Reducción de los volúmenes de desechos sólidos en la
planta de fabricación.”

48. ¿Por qué mapas estratégicos?
La estrategia es un conjunto de hipótesis que los
directivos o gerentes establecen con la convicción
de que si realizan un conjunto de acciones
estratégicas, entonces lograrán cumplir varios
objetivos estratégicos y si se alcanzan los objetivos
estratégicos, entonces se cumple con la misión y
se alcanza la visión de la compañía.

49. ¿Por qué mapas estratégicos?
Para representar ese conjunto de hipótesis de
manera comprensible, integrada, sistemática y
coherente, se desarrolla mapas estratégicos en los
cuales se resume de manera gráfica la secuencia
de relaciones que se establecen entre los
diferentes objetivos que conforman la estrategia.

50. Modelo Genérico

51. Objetivos financieros
Elevar el valor total de la empresa (valor de las acciones o
rendimiento por acción).
Mejoras en la rentabilidad de las inversiones o de los activos.
Mejorar los márgenes de utilidad bruta o utilidad neta.
Reducir los costos de operación mediante gestión de costos o
elevar la productividad.
Incrementar y diversificar los ingresos provenientes de las
ventas u otras fuentes.
El crecimiento de las inversiones por medios tales como la
emisión de acciones o el establecimiento de franquicias.

52. Objetivos relacionados con los
clientes
∗ Lograr un menor precio de entrega en los productos.
∗ Mejorar los servicios al cliente en los procesos de
compra (venta, para la empresa) y en los servicios
postventa.
∗ Asesorar a distribuidores o vendedores detallistas
para que puedan mejorar ellos sus ventas y sus
ganancias a partir de la venta de los productos.
∗ Mejorar la disponibilidad oportuna o inmediata de
productos o servicios para cuando el cliente los
requiera.

53. Objetivos relacionados con los
clientes
∗ Aumentar la cantidad de clientes y retenerlos
mediante programas o promociones para mejorar la
lealtad de los clientes.
∗ Mejorar la cartera de clientes (concentrarse en
clientes más rentables y deshacerse de los poco
rentables).
∗ Fortalecer la imagen pública y el prestigio de las
marcas, los productos, los servicios y de la empresa
como un todo.

54. Objetivos relacionados con los
procesos internos
 Innovaciones en productos (diseño, características,
aplicaciones, materiales), en procesos productivos y en la
gestión interna.
 Introducción de prácticas de eco-eficiencia (mejor uso de los
materiales y de la energía) dentro de la empresa.
 Reorganización y reasignación de tareas y responsabilidades
en los grupos de trabajo, cuadrillas, oficinas, departamentos,
etc.

55. Objetivos relacionados con los
procesos internos
 Puesta en ejecución de mejoras en los procesos
operativos que conllevan a la construcción de los
producción o a la realización de los servicios. Esto a su
vez puede incluir otros aspectos particulares:
 Concentrarse en mejorar la ejecución de las actividades
por parte del personal.
 Mejorar la eficiencia y productividad en los equipos,
instrumentos y herramientas de trabajo disponibles.

56. Objetivos relacionados con el
aprendizaje y crecimiento
 Mejorar las capacidades de los empleados por medio de
mejores procesos de selección del personal o mediante
actividades de capacitación y desarrollo profesional.
 Mejorar las oportunidades para que los empleados aporten
ideas y participen en la identificación y resolución de
problemas, en mejoras de calidad, en toma de decisiones
pertinentes y en actividades de bienestar de los trabajadores.
 Elevar la motivación y el empoderamiento de los trabajadores.

57. Objetivos relacionados con el
aprendizaje y crecimiento
 Mejorar los sistemas de información en cuanto a:
 proveer información pertinente y oportuna,
 estar accesible para los trabajadores y funcionarios que la
requieran,
 contar con personal capacitado para hacer un uso eficaz y
eficiente de los sistemas de información.
 Mejorar la correspondencia entre los objetivos
individuales de los trabajadores y los objetivos de la
empresa.

58. Formato de objetivos estratégicos
Perspectiva
Objetivos Estratégicos
Financiera
F1.F2.F3.-
Clientes
C1.C2.-
Procesos Internos
P1.P2.-
Aprendizaje
A1.A2.-

60. Confección del mapa estratégico
El primer paso es retomar los objetivos
estratégicos formulados y clasificados de acuerdo
con cada una de las perspectivas establecidas.
Las perspectivas deben colocarse en el mapa de
tal manera que muestren la secuencia de enlaces
entre los objetivos desde la base hasta el inicio
del mapa.

63. Incrementar
Ventas
Optimizar
Costos
Introducir
Nuevos
Productos
Desarrollar
Nuevos
Productos
Alcanzar
12% Rent
Crear
Imagen de
Marca
Mejorar la
Confiabilidad
Mejorar
Seleccionar
Relaciones con Nuevos
Proveedores
Proveedores
Mejorar
Delegación
Mejorar
Motivación
Optimizar
Actualizar
Mantenimiento
Equipos
De Equipos
Mejorar
Habilidades
Crear Red
De
Distribución
Incentivar
Trabajo en
Equipo

65. MEDICIÓN
Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia
el alcance de los objetivos. Para esto tenemos q encontrar los
indicadores a ser medidos, pues ellos nos dirán si estamos
cumpliendo o no con los objetivos estratégicos. Se pueden
establecer dos tipo de indicadores:
∗Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo
estratégico, como por ejemplo el índice de satisfacción o el
incremento medio de las ventas. También se les llama indicadores
de efecto.
∗Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución, como por ejemplo el número de horas
formación de cada empleado. También se les llama indicadores
inductores.

66. Desarrollo de la Matriz BSCIndicadores
∗ La matriz BSC es un tablero de control que integra las
perspectivas,
∗ objetivos, metas, indicadores e iniciativas, junto con
herramientas para la toma de decisiones tales como
los semáforos de cumplimiento, gráficos históricos e
indicadores de tendencias.

67. Desarrollo de la Matriz BSCIndicadores
Indicadores permiten medir el progreso
del cumplimiento de las metas
propuestas y en caso de incumplimiento
ayuda a tomar decisiones pertinentes
para corregir el problema o desvío.

68. Indicadores
Perspectiva
Procesos internos
Indicadores Genéricos
Retorno sobre la inversión, valor
económico agregado.
Satisfacción de los clientes, retención,
posición en el mercado.
Calidad, tiempo de respuesta o de
servicio, costos, velocidad de
desarrollo de nuevos productos.
Aprendizaje y crecimiento
Satisfacción de los empleados,
rotación del personal, disponibilidad
de los sistemas de información.
Financiera
Clientes

69. Perspectiva Financiera

70. Perspectiva del cliente

71. Perspectiva del proceso interno

72. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

74. Objetivos
estratégicos
FINANZAS
 Maximizar el valor
de las acciones
 Incrementar
participación de
mercado
 Incrementar
ingresos
Indicadores
METAS
Responsable
Iniciativas
 EVA
 % de
 Dentro del top 50 del
 Director de
 Implementar
participación de
mercado
 Margen de
operaciones
S&P 500 cada año
 1.5% más cada año
 25% en tres años
Finanzas
 Director de
Marketing
 Director General
EVA
CLIENTES
 Alcanzar altos
 Satisfacción del

Número uno en
calificación de clientes
 Reducir
reclamaciones de los
clientes un 25% cada
año
 Número uno en
calificación de clientes
 Director de
 Redefinir
Operativa
 Desarrollar
 Reconocimiento
 El mejor en 5 años
 Director de
 Implementar
Director de
 Rediseñar
CLIENTES
PROCESOS
Excelencia
Crecimiento y
APRENDIZAJE
Aprendizaje
Y DESARROLLO
niveles de
satisfacción del
cliente
 Asociaciones
efectivas con
distribuidores
 Proveer alto valor
de relación con el
precio
mercadotecnia
efectiva
 Emplear sistemas
de vanguardia
 Reducir costo de
operación
 Atraer y retener
personal calificado
 Romper silos
funcionales
 Ofrecer un ambiente
de trabajo atractivo
cliente
 Retención de
canales de
distribución
 Percepción de
mercado
de campañas
publicitarias
 Número de áreas
soportadas por
sistemas
 Gastos
operativos
 Tasa de retención
 Num. de equipos
multifuncionales
 Índice de
satisfacción de
empleados
 Reducido en 50% en 3
Marketing
 Gerente de
Desarrollo de
Negocios
 Director de
Marketing
Mercadotecnia
 Director de TI
estrategias de
canales
un ERP
años
 Reducido en 60% en
Operaciones
 95%
 35% de todos los
 Director de RH
 Director de RH
operaciones
un año
equipos
 20% en dos años
 Director General
 Desarrollar
nuevas
estrategias de
RH