3. INTRODUCCIÓN
En esta presentación hablaremos de…
Estrategia y Operativa
Mapas Estratégicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs)
Indicadores y Medición
Cuadro de Mando y Sistema de Gestión Integral
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO
3
4. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo
AÑOS 90 ACTUALIDAD
Gestión de elementos Gestión de elementos
tangibles tangibles e intangibles
Ejemplo elem. intangibles:
Ejemplo elem. tangibles:
- El centro y las nuevas tecnologías
- Màquinas de fitness
- Estrategias de fidelización
- Servicios de spa
- Clima laboral
- Servicios deportivos novedosos
- Conocimiento/Evolución del mercado
Medición / Evaluación Medición / Evaluación
Indicadores Indicadores capaces de evaluar
económicos y financieros elementos intangibles
4
5. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo
AÑOS 90 ACTUALIDAD
Mercado en crecimiento Mercado en madurez
Orientación a la captación Orientación a la fidelización de
de clientes los clientes existentes
Medición / Evaluación Medición / Evaluación
Indicadores Necesidad de indicadores sobre
comerciales el funcionamiento interno
5
6. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo
AÑOS 90 ACTUALIDAD
Planificación estratégica. Planificación estratégica.
En caso de existir era ambigua y Necesaria en un entorno cada vez
sin seguimiento de implantación más competitivo
Planificación operativa Planificación operativa
Gestión operativa Gestión operativa
Medición únicamente de la Medición de la operativa y de la
gestión operativa estrategia
Medición / Evaluación Medición / Evaluación
Indicadores Operativos Indicadores Estratégicos
y Operativos
6
7. INTRODUCCIÓN
En este contexto necesitamos una herramienta de gestión
que:
Nos permita analizar y evaluar la gestión de los
elementos intangibles.
Nos ayude a la construcción de una estrategia que
pueda ser implantada fácilmente.
Nos permita tomar decisiones operativas por medio
de indicadores proactivos y no reactivos.
Cuadro de Mando Integral
(Balanced ScoreCard)
7
8. INTRODUCCIÓN
Fundamentos del Cuadro de Mando Integral
Lo que no se puede medir no se puede
evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo
(o se deja de hacer).
Un único indicador, o grupo de indicadores de una
misma área (ej. económica), no permiten orientar
la organización hacia lo que le es crítico.
Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la
organización. ¡Fundamental en las organizaciones
deportivas!
8
10. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
10
11. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
11
12. 1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO
Auditoría interna
Análisis · Personas (RRHH)
interno · Docs. de la propia organización
· ABC clientes
Diagnóstico
organizativo Herramientas
Análisis · Análisis del entorno
externo · Análisis competitivo
· Ciclo de vida del producto
· Benchmarking
La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es
un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.
Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para
la gestión de la organización.
12
13. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
13
14. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
Financiera
PERSPECTIVAS
Comercial o Clientes
Procesos internos
RECOMENDADAS Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva FINANCIERA
Objetivos Indicadores
Perspectiva Perspectiva
COMERCIAL PROCESOS INTERNOS
Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores
Perspectiva
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Objetivos Indicadores
Fuente: Norton & Kaplan
14
15. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
Perspectivas
Externas
Financiera Los colectivos que la
representan son
externos a la
Comercial organización
o de los clientes
Procesos internos Internas
Los colectivos que la
representan son
Aprendizaje y Desarrollo internos a la
organización
15
16. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
16
17. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
17
18. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ciclos de negocio de una organización
1. Fase de CRECIMIENTO
Objetivo principal: Incrementar ventas.
Lanzamiento de nuevos productos.
Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.
2. Fase de MANTENIMIENTO
Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.
El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad
económica y al crecimiento del volumen de negocio.
3. Fase de MADUREZ
Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja.
Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones
realizadas.
18
19. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
estrategias perspectiva financiera
Estrategia genérica a escoger por la organización
Estrategia de crecimiento
Estrategia de mejora de la rentabilidad
Ciclo de negocio Estrategia genérica Objetivos de la
de la seleccionada por la perspectiva
organización organización financiera
La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera
dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los
resultados del diagnóstico organizativo
19
20. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
estrategias perspectiva comercial
3 estrategias:
Compitiendo en base a...
Carácter único del
producto percibido por Costes bajos
el cliente
Todo el
Diferenciación Liderazgo en costes
sector
Segmento
en Concentración o Enfoque
concreto
Porter, M.
20
21. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
estrategias perspectiva procesos internos
La estrategia comercial marcará el camino a seguir para las
perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.
Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará
el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).
Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más apreciarán
nuestros clientes.
Procesos clave: Son todas aquellas
actividades que se producen en
Actividades de la presencia directa del cliente.
cadena de valor
Procesos de apoyo: Son aquellas
actividades que no se producen en
contacto directo con el cliente y, por tanto,
que son de apoyo a los ‘procesos clave’.
21
22. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
estrategias perspectiva procesos internos
La cadena de valor
Procesos de Procesos Procesos
innovación operativos de venta
Identificación Las
de las 1 4 5 necesidades de
2 3
necesidades los clientes
de los Procesos de apoyo están
clientes satisfechas
1. Identificación del mercado
2. Creación de la oferta del servicio
3. Producción de los servicios
4. Entrega de los servicios
5. Servicios post-venta
Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos:
Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación
Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta
22
23. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
estrategias perspectiva aprendizaje y desarrollo
El conocimiento dentro de la empresa
se puede y se debe gestionar
Transmisión Creación
organización organización
Dentro la
Coaching o Proyecto o
Mentoring Teaming
Fuera de la
Formación Conceptualización
23
24. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
24
25. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO
Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las
cuatro perspectivas y conectados por medio de relaciones
causa-efecto.
Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos
y relaciones causa-efecto muy claras.
Es el principal instrumento para comunicar de forma
visual y rápida la estrategia de la organización al resto de
trabajadores.
El Mapa Estratégico debe ser capaz de explicar el modelo
de negocio.
25
26. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO
ejemplo
Aumentar el Mejorar el índice
Financiera de satisfacción
número de
clientes
Diversificar el Ofrecer
Comercial programa actividades para
deportivo todas las
edades
Desarrollo Definir la
Procesos interno de producción del
servicio
internos nuevos servicios
Aprendizaje Plantilla estable y
formada
y Desarrollo
26
27. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO
ejemplo
Cuadro de Mando Integral Plan de acción
Mapa estratégico
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Incremento anual
Perspectiva
Financiera
Incremento de +25%
ingresos
Incremento ingresos por el
ingresos lanzamiento de nuevos
% ingresos por nuevos
servicios. 30%
servicios
Incremento del consumo
Perspectiva
+10%
Comecial
Satisfacer las interno/cliente
Servicios
necesidades de los
innovadores
actuales clientes. Mejora en la retención
5%
de clientes
Comunicación incidiendo Diseñar
Perspectiva
Desarrollo en los segmentos 1 mes material -€
Procesos
internos
interno de los Acelerar el desarrollo potenciales gráfico
nuevos de 2 nuevos servicios. Tiempo requerido para Creación de
servicios hacer efectivos los 3 meses un equipo de -€
servicios mejora
Formación Inscripción a
Formar interna y
Perspectiva
Aprendiz. y
Desarrollo
complementárea 20 horas cursos de -€
Plantilla externamente a las
específica formación
estable y personas que
Retribución
formada participarán en estos Retención del personal
95% variable -€
nuevos servicios. 'clave' en estos servicios
(incentivos)
Presupuesto total -€
27
28. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos responsables y
1 organizativo 8
estratégicos responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
28
29. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá
medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.
INDUCTORES, miden las acciones que se realizan
para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formación interna.
INDICADORES
RESULTADO, miden el grado de obtención de
resultados.
Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.
Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de indicadores.
29
30. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
CARACTERÍSTICAS
Deben ser claros, sin ambigüedades.
Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de
medirse en el centro.
Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los
ámibtos en los que trabaja la organización.
Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.
Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.
30
31. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
ejemplo
PERÍODO valores
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META
MEDICIÓN indicativos
Incremento De
En porcentaje Mensual
ingresos resultado <3 3-4,9 5 o >
Incremento de los ingresos en relación al
Descripción
F-01 F-01.01 mes anterior. 5%
Fórmula
(F-01.03/F-01.02)*100
asociada
Responsable
PERÍODO
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META
MEDICIÓN
Ingresos este
Inductor En € Mensual
mes
Descripción Ingresos operativos obtenidos este mes.
F-01 F-01.02 80.000 €
Fórmula
asociada
Responsable
PERÍODO
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META
MEDICIÓN
Incremento de
Inductor En € Mensual
este mes
Diferencia entre los ingresos operativos
Descripción
obtenidos lel presente mes y el anterior
F-01 F-01.03 4.000 €
Fórmula Ingresos operativos este mes - Ingresos
asociada operativos el mes anterior
Responsable
31
32. 6. INDICADORES ESTRATÈGICOS
Metas
LAS METAS
Es el valor que se desea obtener para un indicador.
Características:
Tienen que ser concretas
Medibles
Realistas
Relevantes
Con períodos de medición y finalización
Utilidad:
Es un aspecto fundamental ya que:
Aquí se designa al responsable de cada objetivo
Se asumen compromisos
Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos
32
33. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
I II III
Formulación Construcción Implantación
estrategia del CMI del CMI
Diagnóstico Asignación de
4 Objetivos
1 organizativo 8 responsables y
estratégicos
responsabilidades
Selección de
2 perspectivas
5 Mapa estratégico
Identificación de
9 los proyectos
operativos
Indicadores
6 (gestión operativa)
Diagnóstico estratégicos
3 organizativo x
perspectivas
Indicadores
7 Clave Actuación 10 Evaluación
33
34. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs
KPIs – Key Performance Indicators.
Indicadores que midel los elementos más críticos para el
éxito del negocio.
Se miden frecuentemente (semanalmente).
Son normalmente medidas No Financieras.
Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos
Estratégicos.
Son indicadores inductores que afectan positivamente el
comportamiento de otros indicadores.
34
35. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs
Objetivos Estratégicos
10-12 Objetivos
Mapa Estratégico
Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo
Indicadores Clave de 2-3 Indicadores para
Resultado - KPIs toda la organización
Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos
35
37. CONCLUSIONES
Indicadores de gestión
EQUILIBRIO ALCANCE
Elementos Tangibles Indicadores Estratégicos
Cuadro de Mando Indicadores Clave
Integral de Resultado - KPIs
Elementos Intangibles Indicadores Operativos
37
38. EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
REDACTAR LA ESTRATEGIA
1 Definirmisión, visión y valores.
Fase
Realizar análisis estratégico.
Formular la estrategia.
2 5
Fase
IMPLANTAR LA EVALUAR Y ADAPTAR
Fase
ESTRATEGIA Plan estratégico LA ESTRATEGIA
indicadores
Definirlos objetivos Mapa resultado Realizar análisis de
estratégicos. estratégico viabilidad.
Seleccionar indicadores Programar sesiones de
Cuadro Mando
Seleccionar iniciativas correlación con la
Integral
estratégicas. estrategia.
resultados Examinar nuevas
estrategias.
Plan operativo
3 Presupuestos
Fase
PLAN OPERACIONES
Cuentas de
4 MONITORIZAR Y
resultados
Fase
Mejorar los procesos
clave. previsionales APRENDER
Planes de
Implantar el plan
actividades indicadores
comercial. resultado Identificar KPIs.
Planificar la capacidad resultados
de los recursos. Programar revisiones
Preparar presupuestos. Llevar a término las acciones de la estrategia.
GESTIÓN
38
39. www.itik.es
Gracias por su atención
Jordi Viñas
jvinas@itik.es