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Innovazione
strumenti e azione
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Renzo Rizzo ILA Innovazione ISTUD 2010

Perché l’innovazione

“ L’innovazione è la funzione speciﬁca di
chi intraprende, sia come business
esistente che come individuo che inizia
da solo una nuova idea... è il mezzo con
cui l’imprenditore crea nuove risorse
che producono ricchezza ”

“ Poiché il ﬁne di ogni business è di
creare clienti, l’impresa commerciale ha
Peter Drucker, 1909-2003,
solo due funzioni veramente essenziali: il
writer of 39 books, marketing e l’innovazione “
management expert and
consultant

Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it

1. l’innovazione è inevitabilmente parte del business...
2. ....ed é un processo gestibile, e che va gestito
‣ In un economia basata sulla produzione e la vendita di beni, cioè un
economia reale, l’offerta di nuovi prodotti e servizi è il motore stesso
dell’economia
‣ Per mantenere valore e rilevanza per i clienti i prodotti e servizi, e il modo di
proporli vanno costantemente aggiornati
‣ “Eravamo così concentrati sull’amministrazione dell’azienda che ci siamo
dimenticati di rinnovare i nostri prodotti” (direttore generale di un’azienda di
Zio Paperone, su Topolino, 2009)
‣ “non richiede una rivoluzione, ma la costruzione pensata di un modello di
gestione e di organizzazione che riesca a realizzare le idee”
‣ “non è primariamente un’attività creativa, avere idee è la parte facile, la parte
difﬁcile è scegliere le idee giuste e realizzarle”
‣ “deve essere adatta alle opportunità e alle competenze (e all’ambizione)
dell’organizzazione, non tutte le organizzazioni possono o devono averne in
gran quantità” (Davila, Shelton, Making Innovation Work, WBSP)


Il ruolo dell’innovazione

il ruolo dell’innovazione è di migliorare la vita
delle persone e favorire il progresso della
società sostenendo al contempo la capacità
dell’impresa di creare valore economico


Dinamiche di cambiamento

‣ Evoluzione tecnologica, cioè la nascita, sviluppo e maturità di nuove
“tecnologie” di produzione, di distribuzione, di vendita, di
comunicazione
‣ Diffusione delle competenze, miglioramento di rendimento di una
tecnologia e aumento delle imprese che riescono a praticarla
‣ Riduzione dei costi di una data tecnologia mano a mano che matura e
viene applicata
‣ Aumento delle aspettative dei clienti esistenti nei riguardi di prodotti e
servizi mano a mano che questi maturano e migliorano
‣ Cambiamenti sociali come: l’entrata nel mercato delle nuove economie;
la diffusione di internet; l’aumento della coscienza ambientale
‣ Cambiamenti di regole e standard da parte di istituzioni e governi,
associazioni di categoria, gruppi di clienti importanti


Due strade per l’obsolescenza

‣ La commoditizzazione (es: elettronica di consumo): mano a mano che le
competenze si diffondono ci sono sempre più concorrenti che offrono prodotti simili
e che praticano prezzi più bassi come unico mezzo per distinguersi (svalutazione
dell’offerta); allo stesso tempo, i competitor più organizzati e tecnicamente preparati
reagiscono caricando i prodotti di nuove caratteristiche tecniche - spesso solo al fine
di differenziarli e senza un vero valore per i clienti (escalation dell’offerta); altri ancora
reagiscono con la specializzazione dell’offerta - meccanismo virtuoso ma dannoso
per chi occupa una posizione di generalista ed è attaccato. Esempi: i PC, i VCR e
poi i DVD player, le macchine fotografiche, le televisioni, i telefoni cellulari...

‣ La distruzione del business (es: la storia dell’acciaio): la produzione di acciaio da
rottami attraverso i “minimill” (Nucor) ha gradualmente rimpiazzato l’acciaio da
altoforno partendo dal basso - da quelle applicazioni cioè per cui l’acciaio da
altoforno era “più che buono abbastanza” e i clienti preferivano risparmiare usando
prodotti di qualità inferiore - poi mano a mano che la nuova tecnologia progrediva,
ha catturato anche le applicazioni più difficili e profittevoli spingendo fuori mercato i
produttori tradizionali. Ora Nucor è la maggiore produttrice di acciaio in USA. Altri
esempi: MP3 vs. CD, Transitor vs. Valvole, Wal Mart vs. grandi magazzini; e se solo
parzialmente: Low Cost vs. Aerolinee tradizionali, discount vs. retail tradizionale...

Opportunità di innovazione e maturità del mercato

Clienti generalmente Clienti interessati Clienti non serviti o che
Opportunità
interessati all’offerta all’offerta ma con non accedono all’offerta
di innovazione
esistente esigenze specifiche attuale

2 aumentare 4 semplificare 6 reinventare
Aggiungere nuovi parametri Attrarre chi che fino ad ora Reinventare l’offerta,
Guidata alla definizione della qualità e non aveva considerato combinando nuove funzioni,
della sostanza del prodotto, l’offerta e non ne era attratto nuovi benefici, creando un
dall’offerta, idea e/o aumentare la capacità perché troppo complicata o nuovo significato e una
driven dei clienti di discriminare eccessiva; semplificare il nuova categoria
prodotto e l’offerta

1 migliorare 3 specializzare 5 popolarizzare
Continuare a migliorare la Rivolgersi a clienti Ridurre drammaticamente i
qualità, la funzionalità, generalmente interessati costi di accesso, usando
Guidata dalla l’ergonomia, l’estetica del all’offerta, ma non soddisfatti nuove tecnologie, e
domanda, prodotto, in modi che i clienti perché hanno esigenze soddisfare i clienti meno
customer driven attuali riconoscono e sono specifiche, per le quali sono esigenti, interessati all’offerta
disposti a pagare di più disposti a pagare di più ma che non potevano
accedervi


Esempi: innovazione e maturità del mercato

Opportunità Clienti generalmente Clienti interessati Clienti non serviti o che
di innovazione e interessati all’offerta all’offerta ma con non accedono all’offerta
tipi di clienti esistente esigenze speciﬁche attuale


Guidata
dall’offerta, idea
driven

1 migliorare 3 specializzare 5. Popolarizzare

Guidata dalla
domanda,
customer driven


Esempi: innovazione e maturità del mercato

Opportunità Clienti generalmente Clienti interessati Clienti non serviti o che
di innovazione e interessati all’offerta all’offerta ma con non accedono all’offerta
tipi di clienti esistente esigenze speciﬁche attuale


Guidata
dall’offerta, idea
driven

1 migliorare 3 specializzare 5. Popolarizzare:

Guidata dalla
domanda,
customer driven


Innovare non serve se:

‣ Il nostro prodotto continua ad essere rilevante, utile, attuale e
desiderabile per i clienti, e presente nella loro mente

‣ Il nostro prodotto non ha alternative che i clienti giudichino accettabili
‣ Nessun altro sa fare quello che sappiamo fare noi, bene come lo
sappiamo fare noi

‣ Se pure ci sono alternative accettabili, la capacità di produrre nostra e
dei nostri concorrenti è inferiore alla domanda del mercato e al desiderio
del prodotto

‣ I costi di produzione e distribuzione, di vendita e di comunicazione non
aumentano, e riusciamo a tenere i prezzi al livello necessario

‣ Non esistono tecnologie emergenti (di produzione, distribuzione, vendita
e comunicazione) che cambino lo scenario competitivo


Innovare serve se:

‣ La nostra offerta non è buona abbastanza: il prodotto non è abbastanza
buono per tutti o per alcuni clienti, prodotti e servizi migliori dei nostri
vengono preferiti

‣ La nostra offerta non è accessibile a chi avrebbe interesse: c’è richiesta
ma la nostra offerta è troppo costosa per alcuni potenziali clienti, siamo
vulnerabili ad un attacco dal basso

‣ L’offerta sta invecchiando: ciò che noi offriamo al cliente ha perso di
rilevanza perché le persone hanno altre priorità, interessi, necessità e
desideri; I concorrenti hanno imparato a fare quello che facciamo noi
quasi abbastanza bene come noi, ci sono molte alternative

‣ Il modello di guadagno sta invecchiando: non riusciamo più a sostenere i
prezzi e quindi il margine necessari a pagare le spese per il prodotto,
l’operatività e lo sviluppo; le nostre risorse, le competenze e i processi
non sono più sufﬁcienti

Innovare per resistere. Ed esistere
Dati ricerca Centro Studi Conﬁndustria, base 620 imprese con >10 addetti

Azioni da intraprendere o Manifatturiero Meccanica Servizi Costruzioni
intraprese, per settore
Innovazione di prodotto 94,0 92,7 81,2 72,9

Innovazione di processo 92,8 93,1 79,2 76,5

Nuove strategie commerciali 85,9 90,2 88,5 72,8

Entrata in mercati esteri 72,8 78,3 43,6 27,9

Inserimento nuove professionalità 62,9 60,1 63,2 51,4
manageriali
Investimenti sul marchio 65,2 60,2 61,3 43,6

aggregazione con altre imprese 40,9 52,9 54,7 57,4

Riduzione dell’occupazione 45,5 42,8 41,3 40,4

Finanziamenti esterni 30,8 31,6 35,2 33,6


Un concetto importante: innovation gap

‣ Dati gli obiettivi di crescita di un impresa nei prossimi 3-5 anni, e
l’obiettivo di fatturato e di proﬁtto complessivo a 3-5 anni...

‣ Quanta di questa crescita ci si aspetta che venga dai prodotti già
esistenti e dal loro mantenimento?*

‣ Quanta crescita deve venire da nuovi prodotti, diversi per categoria e
scopo da quelli esistenti?

‣ Questa quantità è l’”innovation gap”, cioè il “buco” di crescita che
l’innovazione deve riempire

* NOTA IMPORTANTE: non fare solo una proiezione, elencare e commentare le condizioni che si dovranno
veriﬁcare per permettere questa crescita


Fonti di idee 1: il “lavoro da fare” del cliente
‣ Capire cosa deve fare il cliente...
‣ ... parlando di lui/lei, non del prodotto

Elementi Descrizione
Circostanza Quando il cliente ha bisogno del prodotto

Psicologia Come si sente il cliente, quali responsabilità ha, cosa lo preoccupa, quanto
grave è il problema che sta affrontando

Lavoro da fare Che cosa deve fare il cliente che l’uso del nostro prodotto o servizio potrebbe
rendere più facile, piacevole, interessante, economico; definire in maniera
oggettiva e soggettiva, che risultati vuole raggiungere e come li definisce
soddisfacenti o no,

Miglior cliente I clienti che sperimentano la circostanza più frequentemente, che hanno per
motivi oggettivi e soggettivi la maggiore necessità di fare il lavoro identificato,
che hanno maggiore affinità con i nostri principi e valori

Prodotto da assumere? Quale forma di prodotto o servizio potrebbe aiutare il miglior cliente a fare
“bene” il lavoro identificato, con risultati effettivi e psicologici positivi

Tratto e adattato dal metodo “Job to be done”, descritto
nel libro “The Innovator’s solution, del prof. C. Christensen

Fonti di idee 2: il viaggio del cliente

Conoscenza Scelta Acquisto Primo utiilizzo Uso regolare Integrazione
So dell’esistenza Come scelgo Dove acquisto il Processo del Esperienza e Cosa crea
del prodotto, e quale prodotto prodotto, come lo primo utilizzo, processo l’abitudine e l’uso
della sua comprare verso le pago, come semplicità di dell’utilizzo e acquisto
rilevanza per la alternative, di che avviene la montaggio, ripetuto, punti ripetuto, cosa me
mia circostanza informazioni ho consegna interazione con critici di lo rende facile
bisogno altri prodotti, performance
assistenza

Esempi
• Caterpillar:
web • Snaidero: scelta • Dow Corning: • Amazon Kindle: • Blackberry: • Hilti
e Interface,
site innovativo e cucine per gusti acquisto di arriva acceso e rende facile l’e- spostano il
“consumer” nel abitativi (abitare siliconi on line, connesso a mail in ogni focus da
suo approccio inedito, per offerta low Internet occasione prodotto a
comunicativo moderno, end • Conad: PV locali servizio/funzione
classico) • Cateripllar per shopping
• Best buy: servizi di mission
esperti che ﬁnanziamento giornaliere
rispondono su
Twitter


Fonti di idee 3: il giusto angolo della tecnologia

‣ Le tecnologie, nuove e vecchie, sono delle possibilità di fare qualcosa che
può essere più o meno utile, desiderabile e accessibile alle persone
(consumatori e clienti)

‣ Un prodotto rende accessibile la tecnologia per un certo scopo o attività; la
percezione di valore da parte del cliente dipenderà dall’importanza
dell’attività, dal modo di definire l’efficacia e il risultato cercato con quella
attività, e dal grado di efficacia del prodotto

‣ Ogni tecnologia ha un costo per chi la adotta per realizzare un prodotto

‣ L’angolo giusto della tecnologia è quello in cui il valore percepito è “maggiore”
del costo; e cambia al cambiare della definizione della performance

‣ Trovare la definizione giusta di performance è trovare l’angolo giusto della
tecnologia: in che maniera la tecnologia aggiunge maggior valore sociale e
economico


Fonti di idee 4: la rimozione degli ostacoli
Competenza e Disponibilità Accessibilità Tempo
cultura economica fisica necessario
Descrizione Il cliente medio non ha Il cliente non ha la Il cliente non sa dove Il cliente non ha
le competenze e le disponibilità trovare il prodotto, tempo per informarsi e
capacità necessarie per economica l’acquisto o la per acquistare il
capire e usare il relativamente al valore fruizione sono prodotto, oppure
prodotto che attribuisce al complicati vuole una
prodotto gratificazione
immediata

Esempio Uso del computer per Viaggio aerei prima Difficoltà di Tempo di andare in
connettersi a internet dell’invenzione dei voli parcheggio al cinema libreria e di esplorare
(prima di iMac); “low cost”; clienti con prima dell’invenzione gli scaffali prima di
capacità di usare una $3000/anno nelle del “multiplex”; Amazon; tempo di
console di gioco da economie emergenti; comprare e preparare
parte di adulti prima di pubblicità prima del una cena con prodotti
Wii web freschi

Analisi di Mappare l’utilizzo del Analizzare la “piramide Ripercorrere il Ripercorrere il
prodotto o servizio, del consumo” quali customer journey, customer journey,
opportunità analizzare i diversi tipi di prodotti/servizi di cosa deve fare il quanto tempo serve
clienti regolari o costo crescente sono cliente prima di poter per i diversi passi
occasionali, non clienti usati accedere al prodotto necessari a
o servizio raggiungere l’outcome

Rielaborazione e traduzione da S.D. Anthony et all: putting disruptive innovation to work

Futuri possibili: da dove arrivano le nuove idee?
Convinzioni e interpretazione,
intento dell’impresa, confronto
con altri interpreti, evoluzione del
ruolo, del posizionamento,
dell’offerta e della marca

Osservazione del cliente, di
come può sentirsi nella circostanza
in cui può aver bisogno o desiderio
Nuova idea e
del prodotto. E’ in linea o no con le
modello di
tendenze generali business Osservazione del mercato e
dei fattori competitivi che,
combinati, possono portarci ad
un posizionamento originale;
confronto con il nostro intento e
Evoluzione della tecnologia di convinzioni
produzione, di prodotto, di
comunicazione di vendita, nascita
di nuove possibilità, confronto e
idee sul loro valore per i clienti,
decisioni di investimento


Deﬁnire il processo di sviluppo

1a. Ideazione 3a. Lancio

Commercializzazione

2a. Progettazione

1b. Business 2b. Sviluppo 3b. Sfruttamento
case commerciale
2c. Esecuzione

Continuano ad arrivare nuove idee


Definire il proprio portfolio

‣ L’innovazione è un investimento non una spesa, e come tale va gestita, è
importante definire un portfolio che sia adeguato alle proprie risorse, competenze
e aspettative, ai propri obiettivi di guadagno, alla propria attitudine al rischio, e
con aspettative realistiche sui risultati ottenibili. Domande essenziali alla creazione
di un portfolio equilibrato:
✦ Quanta crescita serve dall’innovazione, ci sono i progetti sufficienti?
✦ Si gioca per vincere o per non perdere?
✦ Quanto si vuole investire in innovazione, e che ritorno ci si aspetta?
✦ Qual è la direzione, i mercati a cui applicare lo sforzo innovativo?
✦ Quale bilanciamento tra innovazione di mantenimento e di creazione?
✦ Quanto diversi sono i progetti tra di loro?
✦ Quanto in linea con la strategia dell’impresa sono i vari progetti?
✦ Quali sono i criteri per cancellare i progetti?

‣ Ci sono molti sistemi, usate il più semplice, pur nella necessità di avere disciplina
e attenzione; non cercate la perfezione; è più importante l’intento e il pensiero del
rigore formale


Due diligence sulle spese previste IMPORTANTE!
Vanno anche
considerati i beneﬁci
indiretti che portano a
futura generazione di
cassa:
‣ Crescita competenze
Break-even
‣ Valore della marca
‣ Relazioni
Velocità Scala ‣ Organizzazione
Time to market Time to volume

Startup cost Support costs
Cash

Time

Ideazione Commercializzazione Realizzazione
(ideazione e selezione) (progetto, sviluppo, (lancio e sfruttamento
esecuzione) commerciale)

Fasi dell'innovazione

(da BCG’s “Payback”)

Misurate i risultati nel mercato, come input sul portfolio

‣ fate una scorecard che anno per anno registri il nuovo fatturato e i nuovi
profitti generati dai prodotti lanciati: la scorecard deve essere aperta e
leggibile ai manager di R&D, Marketing, Finance, Operation, Sales, GM.
L’innovazione è un lavoro di tutti, e chi partecipa deve sapere i risultati e
sentirsene corresponsabile

‣ registrate fatturato e profitti, sia assoluti che percentuali
‣ per i progetti più significativi, fate la payback curve, qualitativamente,
per vedere a posteriori come sono state investite le risorse

‣ Registrate i diagnostici e quello che avete imparato da ciascun nuovo
progetto, sia di successo che no

‣ Riflettete su come le vostre risorse, competenze, processi e cultura
hanno avuto impatto sui risultati, sulle cose imparate e riapplicabili


Perché innovazione aperta?
‣ Le risorse interne non bastano più, e
aumentarle non è economicamente giustiﬁcato,
e potrebbe essere ripetitivo di competenze già
esistenti e disponibili
‣ C’è una quantità enorme di competenze al di
fuori dell’azienda che potrebbero collaborare
alla realizzazione della strategia di innovazione,
a volte anche alla formazione della strategia
stessa
‣ Il pensiero delle risorse esterne è più libero e
meno vincolato dalle pratiche, dalle core
competence, dalla storia dell’azienda e quindi
può contribuire idee diverse, che in azienda non
potrebbero svilupparsi
‣ I clienti stessi possono collaborare
all’innovazione, divenendo emotivamente
coinvolti nell’impresa, e non solo contribuire
idee e progetti ma anche diventare
ambasciatori dell’organizzazione
‣ Spesso le idee e i progetti che non possiamo
fare da soli si possono fare unendo le forze, a
volte anche con i concorrenti

Imparare delle persone innovative
(Tratto da “the innovator’s DNA”, HBR 12/2009 )

‣ J.H. Dyer, H.B. Gregersen e C.M Christensen hanno studiato 25
imprenditori di successo, 3000 manager e 500 individui che hanno
iniziato una nuova impresa o inventato un nuovo prodotto, e hanno
osservato che il comportamento delle persone più innovative, quelle le
cui imprese hanno creato nuovo valore sia per i consumatori che per gli
azionisti, è caratterizzato da 5 abitudini che li distinguono dai meno
innovativi. Le cinque abitudini sono:
✦ Associare conoscenze e cose diverse

✦ Fare domande perché, perché no? cosa succederebbe se?

✦ Osservare le persone, i clienti, i comportamenti

✦ Sperimentare cioè fare dei prototipi, fare delle ipotesi e metterle alla prova

✦ Confrontarsi per cercare l’opinione e le idee di altre persone diverse e creative


Imparare delle persone innovative
(Tratto da “the innovator’s DNA”, HBR 12/2009 )

Il manger medio cerca il miglioramento delle
cose che esistono. Il manager innovatore è
caratterizzato dall’insoddisfazione con lo
status quo, che lo spinge quindi alla ricerca di
cose sempre nuove, che cambiano o
migliorano radicalmente ciò che esiste, sia
esso un prodotto o un modo di lavorare


Sette innovation killers

1. Abbiamo già provato qualche anno fa e non ha funzionato

2. Non abbiamo le competenze necessarie

3. Abbiamo bisogno di maggiori analisi e veriﬁche

4. Non rientra nel vissuto del nostro brand

5. Le ricerche indicano che ai consumatori non interessa

6. Non è previsto a budget

7. Non è pertinente con nessuna delle nostre business units


Bibliograﬁa

Libri e pubblicazioni

 C. Christensen: The Innovator’s Solution, HBSP

 D. Coates: Watches tell more than time, Mc Graw Hill

 D. LaSalle, T. Britton: Priceless, HBSP

 W. Chan, R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy, HBSP

 J. Trout, A. Ries; Positioning; Mc Graw Hill

 C. Vogel, J. Cagan, P. Boatwright: The Design of things to come, WSP

 T. Kelley: The ten faces of innovation
Articoli e case studies

 R. Verganti: innovating through design, HBR article

 J.H. Dyer at all: the innovator’s DNA, HBR dicembre 2009


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