Abschlusspräsentation

interculture – Donau-Universität Krems | Abschlusspräsentation Intercultural Content & Case | 25.04.2011

Agenda Intercultural Content

 Vorstellung des Contents: Forschungsgegenstand

 Perceptas vs. Conceptas

 Eignung für interkulturelles Lernen

 Fragen und Diskussion

Agenda Intercultural Case

 Beschreibung des Falls

 Ausgangsannahmen

 Theorien der Interkulturellen Kommunikation zur Erklärung des Falls

 Fragen und Diskussion |

Allgemeine Grundlagen Seite 2


Intercultural Content

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Seite 3


1. Vorstellung des Contents: Forschungsgegenstand

The New Citroen C5 – Unmistakeably German

 http://www.youtube.com/watch?v=GMQnPWjK5pE

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2. Perceptas vs. Conceptas

PERCEPTAS CONCEPTAS
• Farbe des Autos (Silber) Silber konnotiert:
Geschwindigkeit • Schnelligkeit und Dynamik
Technik,
g g
• Freizeitvergnügen • das Technische, die Funktionalität
,
Präzession
Pä i
• Urbanität • Eleganz und Extravaganz
• Menschen aus Deutschland (vgl. Heller, 2000)
• sinnliche Reiterin • leere Autobahn
Lebensfreude,
Lebensfre de • die rasante Fahrt mit dem A toAuto • Freiheit und Selbstbestimmung
nd Selbstbestimm ng
Erotik • die attraktive, reizvolle Wirtin • Schnitt suggeriert, dass die Zeit
• Landschaft (Stadt – Land) rasend schnell vergeht
g
• Citroen bedient sich vorwiegend • Gesellschaftliche Oberschicht
deutscher Stereotype • (Geld-) Adel, Reichtum
Oberklasse,
• spricht damit eindeutig gehobene • Gebäude, Schloss
Luxusklasse
Käuferschicht für Oberklassewagen • Kleidung des Hauptdarstellers
an • hohes Prestige
• viele Elemente werden geschichtlich • Macht und Einfluss
höchst und stereotypisierten Vorstellungen • Geschichtsbewusstsein und
surreale entnommen Dominanz werden mit Berlin und
Gestaltung • z.B.: Fechtszene, Verkehrsschild, Brandenburger Tor in Verbindung
|
Vorfahren vor Brandenburger Tor gebracht


2. Perceptas vs. Conceptas

PERCEPTAS CONCEPTAS
• maskuline, dynamische und
• andere Männer werden als
autonome Handlungen des
autoritätshörig, unvorteilhaft und
p
männlichen Hauptdarstellers
wenig erfolgreich d
i f l i h dargestellt
t llt
• z.B. Mensur-Fechten, rasante
• z.B. Zuschauer in Fechtszene, der
Maskulinität Autofahrten, Bewunderung der
besiegte Gegner beim Fechten
Damenwelt
• eindeutiger Verlierer: die
• Einzelgänger-Klischees
Blasmusikkapelle - eigentümlich
• Essen (= 3 große Bratwürste und
traditionell und wenig fortschrittlich
1 Glas Milch)
Monochrome • Klarheit, starke Verbindlichkeit in
• Werbespot läuft linear ab
Bilder der Aussage zur Werbeinformation
• Richard Wagners „Walkürenritt“ (3.
Akt,1. Szene) auf dem Gipfel eines
• Einzigartigkeit und Heldenstatus
g g
Felsenberges
Musik sind der Stoff, aus dem „Träume“
• die Wallküren führen gefallene
gemacht werden
Helden auf ihren Rossen mit, die sie
nach Walhall bringen wollen
|

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3. Eignung für interkulturelles Lernen

 Automobil als sogenanntes culture-free-product

 Nationale Stereotypen der

 Franzosen als Werber
 Briten als Absatzmarkt
 Deutschen als ethno-stereotypisierte Nation

 Werbungsinhalt mit den deutschen gegenüber den französischen Stereotypen

 Bezugsrahmen der Werbung zum britischen Stereotyp

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Intercultural Case

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Agenda Intercultural Case

 Beschreibung des Falls

 Ausgangsannahmen

 Theorien der Interkulturellen Kommunikation zur Erklärung des Falls

 Fragen und Diskussion

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1. Beschreibung des Falls

 Herr Nuri aus Indien ist in den Mutterkonzern nach Deutschland entsandt worden
worden,
um dortige Arbeitsweisen und Prozesse kennen zu lernen. Herr Börnemeyer
betraut Herrn Nuri mit einer Aufgabe, die seinem Erfahrungsschatz sowie Jobprofil
entsprechen. Die Kommunikation erfolgt in Englisch.

 In regelmäßigen Abständen erkundigt sich Herr Börnemeyer nach dem Fortschritt
der Aufgabe und fragt Herrn Nuri, ob dieser mit der Bearbeitung zurecht kommt.
Herr Nuri antwortet stets mit einem “Ja”.
Ja

 Herr Börnemeyer geht davon aus, dass er bald mit dem Ergebnis rechnen kann.
Nach ein paar Tagen stellt Herr Börnemeyer jedoch fest, dass Herr Nuri überhaupt
nicht begonnen hat, die Aufgabe zu bearbeiten.

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2. Ausgangsannahmen

 Kulturdefinition: Kultur ist die „kollektive Programmierung des Geistes die die
kollektive Geistes,
Mitglieder einer Kategorie oder Gruppe von Menschen von einer anderen
unterscheidet“. (Hofstede)

 Geschlossener Kulturbegriff: „Von geschlossenen Varianten des erweiterten
Kulturbegriffs sprechen wir vor allem beim Vorliegen einer räumlichen Fixierung und
– im Sinne von Becks containerartigen - Eingrenzung von Kultur.“ (Bolten/Beck)

 Kulturstandards: „… dienen den Menschen als Anhaltspunkt dafür, welche Werte,
Einstellungen und Verhaltensweisen in ihrer Lebensumwelt erstrebenswert und
akzeptabel sind. Sie sind das Resultat einer langen Auseinandersetzung der
Angehörigen einer Kultur mit wechselnden sozialen, politischen und ökonomischen
Bedingungen.“ (Thomas)

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3. Kulturstandards / Theorien der IKK zur Erklärung des Falls

Kulturstandards Deutschland und Indien

Deutschland Indien
3.1
31 Direkte Kommunikation
Di kt K ik ti Indirekte K
I di kt Kommunikation
ik ti
Gleichheitsorientierung / Statusorientierung /
3.2
Kooperativer Führungsstil Autoritärer Führungsstil
3.3 Sachorientierung Menschorientierung
3.4 Monochrome Zeitplanung Polychrome Zeitplanung

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3.1 Direkte vs. Indirekte Kommunikation

Hypothese I
 Das “Ja”-Sagen von Herrn Nuri gegenüber Herrn Börnemeyer gilt als Ausdruck des
Respekts und des Einverständnisses und nicht als verbindliche Zusage.

 Unklarheiten werden aus Gründen der Höflichkeit nicht direkt
angesprochen.

 Um Konflikte zu vermeiden, pflegt Herr Nuri einen indirekten
Kommunikationsstil.

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Theoretische Grundlage zu Hypothese I

Deutschland Indien

Direkte Kommunikation Indirekte Kommunikation

Es wird direkt, eindeutig und unverschlüsselt Konflikte werden nicht direkt, ungern und
gesagt, was man denkt. oft erst sehr spät angesprochen.

Das „Was ist wichtig nicht das „Wie
Was“ wichtig, Wie“ Das „Wie ist wichtig nicht das „Was
Wie wichtig, Was“
(Low-Context-Kommunikation) (High-Context-Kommunikation)

Ja oder Nein schließen sich gegenseitig aus Ja oder Nein schließen sich nicht gegenseitig
(Entweder-oder-Logik) aus (Andere Seite wird stets einbezogen)

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Theoretische Grundlage zu Hypothese I

Deutschland Indien

 Zustimmung  „ich höre“
Ja
 (eindeutige) Zusage  „ich verstehe“

Ein Nein ist i Nein
Ei N i i t ein N i
Nein Nein sagen gilt als unhöflich
=> nichts geht mehr!

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3.2 Gleichheitsorientierung vs. Statusorientierung

Hypothese II
 Herr Nuri ist sehr durch die in Indien vorherrschende Status- und
Hierarchieordnung geprägt.

Bei der Bearbeitung der Aufgabe zeigt er daher eine eher abwartende,
weniger eigenständige Herangehensweise.

 Herr Nuri ist einen autoritären Führungsstil gewohnt. Er geht davon aus, dass
die Bearbeitung genauer definiert und der Fortschritt expliziter kontrolliert wird.

Herr Nuri wartet ab, dass Herr Börnemeyer die Informationen, die für ihn
relevant sind, bei ihm einholt.

Herr Nuri hat den Eindruck, dass die Bearbeitung der Aufgabe keine
Priorität und Herr Börnemeyer kein Interesse an ihm hat.

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Seite 16


3.2 Gleichheitsorientierung vs Statusorientierung

Theoretische Grundlage zu Hypothese II
Deutschland Indien
Kooperativer Führungsstil Autoritärer Führungsstil

Vorgesetze beteiligen Mitarbeiter an
Anweisungen des Vorgesetzten werden
Entscheidungen. Erwarten selbständiges
kritiklos und unhinterfragt übernommen.
Arbeiten und eigenständige Kontrolle
Kontrolle.

Wenn Vorgesetzte Aufgaben delegieren,
Wenn Vorgesetzte Aufgaben delegieren,
sind sie verantwortlich, dass die Mitarbeiter
geben sie auch Verantwortung ab.
in der Lage sind, di
i d L i d diese zu erledigen.
l di

Vorgesetzte sehen mitunter eine wesentliche
Regelmäßiges Nachfragen des Arbeits-
Managementaufgabe darin, ihren Mitarbeitern
fortschritt wird nicht als Kontrolle sondern
Kontrolle,
viel Freiraum zu geben und erst dann einzu-
als Unterstützung sowie Interesse an der
greifen, wenn diese allein nicht mehr
Arbeit des Mitarbeiters wahrgenommen.
weiterkommen.
Mitarbeiter haben Bringschuld.
Mi b i h b B i h ld Vorgesetzte h b H l h ld
V haben Holschuld.
|



3.3 Sachorientierung vs Menschorientierung

Hypothese III
 Das rein fachliche Interesse des Herrn Börnemeyer an seinem Kollegen, wirkt auf
Herrn Nuri kühl und distanzierend.

 Demotivation.

 Andere Arbeiten werden möglicherweise vorgezogen.

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3.3 Sachorientierung vs. Menschorientierung

Theoretische Grundlage zu Hypothese III

Deutschland Indien
Sachorientierung
S h i ti Menschorientierung
M h i ti
Sachebene vor Beziehungsebene. Beziehungsebene vor Sachebene.
Konzentration auf Netzwerke und informelle
Konzentration auf Inhalte und Aufgaben hat
Kontakte,
Kontakte die für das Funktionieren von
Priorität vor persönlichen Belangen.
Arbeitsbeziehungen entscheidend sind.

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3.4 Monochrome vs. Polychrome Zeitplanung

Hypothese IV
 Herr Nuri ist durch ein „zyklisches“ Zeitempfinden geprägt und eine polychrome
Zeitabfolge gewohnt.

 Faktor „Zeit“ ist mit einem qualitativ anderem Verhältnis verbunden.

 Flexible Zeitplanung, da keine Deadline angegeben wurde.

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Theoretische Grundlage zu Hypothese IV
Deutschland Indien

Monchrome Zeitplanung Polychrome Zeitplanung

Von 2 Dingen wurde uns unendlich viel
Zeit ist Geld.
g g
gegeben: Sand und Zeit.

Hohe Zeitorientierung. Aufgaben werden Berücksichtigung mehrerer Ereignisse zur
sequenziell,
sequenziell nacheinander bearbeitet
bearbeitet. gleichen Zeit
Zeit.

Werden Termine nicht eingehalten, Auf die Gefühle der Mitmenschen wird mehr
mangelt es an Organisation bzw. Respekt
lt O i ti b R kt Wert l t l
W t gelegt, als auf die Einhaltung von
f di Ei h lt
gegenüber Partnern. Terminen.

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Theoretische Grundlage zu Hypothese IV
Deutschland Indien

Monchrome Zeitplanung Polychrome Zeitplanung

Uhrzeiten sind Orientierungshilfen und
Detaillierte Pläne, Daten, Logik sind wichtig.
g g
können stetig geändert werden
werden.

Angenehmes Gefühl bei Entspannung,
Inneres Bedürfnis nach Arbeit
Arbeit.
harte Arbeit nur, wenn es sein muss.

Ziel: Einhaltung von T
Zi l Ei h lt Terminen, Z it lä
i Zeitplänen,… Ziel: B i h
Zi l Beziehungspflege + gute Arbeitsleistung.
fl t A b it l i t

Langfristige Zeitplanung. Kurzfristige bis keine Zeitplanung.
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