Decalogo respecto de como llevar un sistema de incubación. Escrito con el apoyo de Paola Lisboa, de la subdirección de emprendimiento de INNOVA Chile

1. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
INNOVA Chile

2. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
INDICE
• ¿Cuál es el desafío que enfrentamos en el Programa Nacional de Incubación?
• Las incubadoras como herramienta para el apoyo a los nuevos negocios
• Características relevantes de la experiencia internacional
• Programa Nacional de Incubadoras de nuevos negocios
• ¿Cuál es la misión de una incubadora en el contexto de INNOVA Chile - CORFO?
• ¿Qué quiere implementar INNOVA Chile en materia de incubación?
• Beneficios e interacciones facilitados por las incubadoras
• Proceso de incubación – proceso de capitalización
• Compromisos e indicadores exigidos para el financiamiento INNOVA Chile - CORFO
INDICADORES CUALITATIVOS
INDICADORES CUANTITATIVOS
Compromiso Institucional
Indicadores relativos a la Pre incubación
Calidad del Directorio
N° de Proyectos preincubados sin financiamiento INNOVA
Calidad del Gerente y plana ejecutiva
Nº de Perfiles CS adjudicados
Calidad de los proveedores (tutores académicos,
Indicadores relativos a la Incubación
empresariales y consultores)
Nº de Proyectos CS adjudicados
Calidad de las alianzas estratégicas (redes de capital,
N° de Proyectos incubados sin financiamiento INNOVA
incubadoras nacionales/extranjeras y otras entidades)
Nº de Rut creados
Calidad de los servicios
Otros
Nivel de estandarización y calidad del proceso de
Nº de Postulaciones recibidas
incubación
Nº de Empresas egresadas
Calidad de la infraestructura
Nº de Rondas de inversionistas
Calidad del planteamiento estratégico y sistema de
Nº de Seminarios de difusión de emprendimiento e incubación
control de gestión
Nivel de Venta de las empresas (MM$)
Calidad de la gestión financiera
Levantamiento de capital (MM$), no CS
Nº de Sesiones del Directorio
% de Costos cubiertos por ingresos propios
• Conclusiones
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3. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
¿Cuál es el desafío que enfrentamos en el Programa Nacional de Incubación?
La misión de las Incubadoras pertenecientes a la Red Nacional de Incubación de INNOVA CHILE, es la creación de
empresas innovadoras y exitosas de manera eficiente, que logren a la brevedad su despegue y sobrevivencia en el mercado.
Esto se potencia si la Incubadora adquiere credibilidad y apoyo por parte de empresarios, inversionistas y universidades en su
proyecto, y logra resultados económicos relevantes. La meta para el año 2010, es que las empresas generadas en los últimos
6 años por el Sistema, tengan ventas anuales mayores a los US$ 50 mill.
En la fase actual de desarrollo de las incubadoras nacionales, el desafío es establecer bases claras para que éstas sean
manejadas como un negocio. El objetivo exige el cumplimiento de compromisos, metas y resultados, y la promoción de
una organización interna capacitada para concretar negocios rentables.
El desafío es lograr generar un programa público – privado de establecimiento y mejoramiento de capacidades,
suficientemente atractivo para disponer de:
• Más de 100 profesionales altamente capacitados y alineados con la búsqueda de resultados en las Incubadoras. Personas
que sepan del enorme potencial de accionar en un nuevo sector y de las posibilidades que surgen al relacionarse con
negocios emergentes de alto crecimiento y con redes de la mejor calidad para negocios tecnológicos, en el ámbito nacional e
internacional.
• Una red de instituciones de educación superior que visualicen la oportunidad de establecer una relación dinámica con
privados y fomentar el emprendimiento, que aporten su conocimiento para la generación de conceptos e ideas que se
transformen en soluciones de alto impacto económico en su entorno.
• Privados que se atrevan a invertir, a relacionarse con la tecnología y las nuevas ideas, que adviertan el potencial de estas
nuevas redes, y que aporten su experiencia y visión de negocios.
• Instrumentos públicos de apoyo al emprendimiento lo suficientemente atractivos para impulsar el desarrollo de negocios
innovativos según las reales necesidades del país.
INNOVA Chile

4. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
Las incubadoras como herramienta para el apoyo a los nuevos negocios
Las incubadoras han demostrado ser un mecanismo eficiente y comprobado para aumentar tanto la velocidad de nacimiento y de
desarrollo de nuevas empresas, como su tasa de éxito a mediano plazo.
Ello ha llevado a que actualmente, existan más de cuatro mil incubadoras en marcha en el mundo, en países industrializados y en
economías en transición, destinadas a potenciar el desarrollo, tanto regional, como el de ciertas áreas consideradas estratégicas.
Sin embargo, por tratarse de una industria muy joven, las evaluaciones de su impacto son aún muy escasas.
En muchos países, diferentes tipos de instituciones han implementado este tipo de instrumento: gobiernos locales y regionales,
agencias de desarrollo, universidades, cámaras de comercio, parques de ciencia y tecnología, organizaciones sin fines de lucro,
etc. Así también, se han desarrollado muchos modelos de incubación, siendo el elemento común la orientación a asistir a los
emprendedores en la etapa de despegue y consolidación de su idea de empresa. Esto se materializa proveyendo un espacio de
trabajo, normalmente con condiciones preferenciales y en términos flexibles, así como concentrando espacialmente el acceso a
servicios, instalaciones y equipos. Sobre esta base mínima, una serie de otros servicios pueden ser puestos a disposición de los
emprendedores, siendo de particular importancia la cercanía a las fuentes del conocimiento, a las iniciativas de investigación y
desarrollo tecnológico y el acceso a redes de financiamiento y alianzas comerciales.
Las incubadoras han sido utilizadas para distintos fines, tales como comercializar los resultados de investigación universitaria;
fortalecer las capacidades tecnológicas de empresas locales; brindar un sitio seguro para el desarrollo de ideas altamente
innovadoras o de base tecnológica o para, simplemente, fomentar la creación de empresas con valor agregado.
El desarrollo de incubadoras de negocios en Chile según la política que ha venido impulsando CORFO desde hace ya 5 años,
requiere de una actualización y estandarización respecto del diseño estratégico; en procesos de implementación de estos
instrumentos institucionales, tecnológico-empresariales regionales y/o sectoriales, tanto en materia de operaciones y competitividad,
como en las necesarias vinculaciones internacionales, en el establecimiento de sistemas eficientes de participación en redes
tecnológicas y en la inserción en sistemas de financiamiento y atracción de capitales de inversión adecuados a las diferentes etapas
por las que atraviesa un proyecto incubado, desde sus inicios hasta su consolidación como empresa.
INNOVA Chile

5. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
Características relevantes de la experiencia internacional:
• Existen más de 30 años de experiencia, con avances en la sistematización, estandarización y extensión de procesos y
alcances.
• Las políticas de promoción y desarrollo industrial, que inicialmente han sido impulsadas desde el sector público hacia
todos los niveles -regional, nacional y supra regional-, han estimulado la incorporación activa del sector privado
(participación en directorios y en empresas), universidades (valorización de la investigación), centros tecnológicos
(orientación en investigación tecnológica y aplicada) y entidades financieras (participación en directorios, aportes de
capital, fondos de capitales ángeles).
• Diferentes modelos y resultados se originan dependiendo de las misiones y estrategias propuestas; es así como en la UE
y USA se fomentan desde la generación de empleos y la reconversión industrial, hasta la creación de barrios tecnológicos,
desarrollo de entornos emprendedores, políticas de desarrollo regional y establecimiento de agencias de alcance regional.
• Infraestructura: desde oficinas y/o extensos edificios, pasando por la hotelería industrial, hasta edificios inteligentes y
asesorías virtuales en materias económicas, comerciales, tecnológicas, financiamiento y redes.
• Tendencia actual: generación de valor a empresas, transparencia institucional, profesionales entrenados y vinculados,
hotelería industrial, servicios globales basados en conocimiento, sistemas de gestión y servicios contractuales.
Incubadoras por continente N° %
Europa 1.580 33.7
Asia 1.214 25.9
América del Norte 1.131 24.1
América del Sur y Central 318 6.8
Oceanía 116 2.5
Otras 316 6.7
Total 4.675 100.0
INNOVA Chile
Fuente: NBIA, USA, 2004

6. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
Programa Nacional de Incubadoras de nuevos negocios
CORFO, a través de INNOVA CHILE, ha decidido abordar una política para fomentar la capacidad emprendedora en la creación
de nuevas empresas y aumentar su probabilidad de éxito y sobrevivencia en el mercado, a través de la creación de un Programa
Nacional de Incubación de Negocios.
El programa está orientado a la generación de condiciones adecuadas para el desarrollo de los proyectos, a la búsqueda de
socios y potenciales compradores de los productos o servicios, a facilitar el acceso a fuentes de financiamiento y a fortalecer la
capacidad emprendedora en el país. Aumentando la velocidad del nacimiento de nuevas empresas y su tasa de éxito en el
mediano plazo, las incubadoras apoyan a los pequeños y medianos empresarios, en la compleja etapa de inicio y desarrollo de
una innovación productiva.
Descripción general del Programa:
Las incubadoras tienen como principal objetivo el entregar apoyo a los emprendedores en el proceso de generación, puesta en
marcha y operación inicial de sus nuevas empresas.
La presentación de proyectos de incubadoras de negocios a INNOVA Chile, es a través de ventanilla abierta, mediante dos líneas
de financiamiento, más una línea de apoyo a su operación:
• Creación de incubadoras: definición y establecimiento del modelo de negocios
• Fortalecimiento de incubadoras: fortalecimiento del modelo
• Apoyo a la operación: apoyo a la captura y fortalecimiento de capacidades y contenidos
Creación Fortalecimiento
Operación
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7. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
¿Cuál es la misión de una incubadora en el contexto de INNOVA Chile?
En el contexto de innovación y competitividad propuesto, la misión de una incubadora es promover la generación, el desarrollo y
la consolidación de nuevas empresas y emprendedores capaces de incorporar valor en productos y servicios, atrayendo de este
modo las competencias profesionales y tecnológicas de nivel global y los inversionistas adecuados según las distintas etapas de
cada negocio. De esta forma se contribuye a la formación de un fértil tejido institucional y emprendedor para la región o el sector,
sin dejar de focalizarse en la realización de negocios insertos en mercados internacionalizados.
¿Qué quiere implementar INNOVA Chile en materia de incubación?
• Una red de incubadoras, orientadas a la búsqueda de nuevos negocios en base a criterios de inteligencia industrial, con
prácticas e instrumentos apropiados a cada etapa del desarrollo de una empresa (idea o concepto, inicio, desarrollo del
producto, desarrollo de mercados, crecimiento, salida, y luego ex post: expansión, nuevos crecimientos, spin offs).
• La formación de competencias en profesionales de la incubación y la capacidad de emprender.
• La participación activa (específica, focalizada, actualizada e internacional) de departamentos universitarios, entidades
tecnológicas y organizaciones relacionadas con las áreas de interés.
• La participación de los sectores empresariales involucrados y dispuestos a resolver sus problemas en materia de
competitividad.
• La vinculación con fondos de financiamiento adecuados a cada etapa.
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8. Paradigmas de Entorno
Beneficios e Interacciones facilitados por las Incubadoras
En esta visión sistémica cada una de las entidades involucradas buscará el cumplimiento de su misión en interacción con sus
stakeholders y es esto lo que permitirá la justificación y funcionalidad de la red. Si una empresa quiere permanecer en el largo
plazo deberá estar abierta a probar nuevas formas de hacer las cosas y la Universidad verá escaso su aporte a la sociedad si no
se acerca e involucra con el mundo empresarial. Dadas las imperfecciones y la rigidez del mercado, un emprendedor puede ver
ampliadas sus expectativas si mediante su ingreso a un sistema de incubación, accede a menores costos iniciales de
establecimiento y a un ambiente protegido, tutorías expertas, redes de contactos y acceso a recursos público- privados
especialmente enfocados al financiamiento que su proyecto necesita.
Adicionalmente el Estado, a través de sus políticas de fomento a la innovación puede brindar un marco de incentivos para todos
los agentes involucrados, premiando el desarrollo y comercialización de buenas ideas de negocios y la asociatividad entre las
partes.
INNOVA Chile debe ejercer un papel activo que
INNOVA CHILE Universidades premia y estimula el esfuerzo y la obtención de
Desarrollo económico Comercialización buenos resultados de las incubadoras y sus
empresas, manejando una política exigente en
Nuevos empleos Investigación, Prestigio cuanto a éstos. A través de los instrumentos
Beneficios sociales Interacción con industria públicos se pretende estar dar respuesta a las
Ingresos adicionales reales necesidades del mercado y alimentar una
cultura de emprendimiento e innovación
empresarial.
Empresas
Incorporación tecnología, Alternativas
INCUBADORA de inversión, RSE
DE NEGOCIOS Incubados
Acceso a recursos, Reducción de riesgos
y “time to market”, Redes y habilidades
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9. Paradigmas de Entorno
Beneficios e Interacciones facilitados por las Incubadoras
La conformación de un sistema de incubación
permite la interacción sinérgica entre
privados, universidades y el sector público.
Además de brindar un espacio físico y
servicios comunes, una incubadora exitosa
debe ser capaz de captar a buenos
emprendedores y negocios, y vincularlos con
el conocimiento y la investigación
(Universidades), experiencia y redes de
contactos de privados (empresarios) y
diversas fuentes de financiamiento
disponibles (públicas y privadas).
El hecho de llevar las innovaciones
resultantes de investigaciones universitarias
o de otra fuente al mercado, requiere de un
esfuerzo de comercialización que sólo es
exitoso si se logra un buen nivel de
conocimiento del mercado y de la
oportunidad de negocio, una visión realista y
concreta de lo que se ofrece, un equipo
emprendedor con las habilidades necesarias
y una potente red de asociados, financistas e
intermediarios. Es así como la incubadora de
negocios se posiciona dentro de la cadena
del emprendimiento como un organismo
experto, necesario en las primeras etapas de
las empresas, facilitador, potenciador y
acelerador de negocios con alto potencial de
crecimiento.
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10. Paradigmas de Entorno
Proceso de Incubación – Proceso de Capitalización
En mercados competitivos, los recursos de capital junto
con la capacidad emprendedora, son la fuente de
crecimiento de los negocios, por lo cual su presencia es
fundamental para lograr el nacimiento y permanencia de
la empresa en el tiempo.
Debido a las condiciones económicas y la cultura
empresarial del país, es de gran utilidad la existencia de
fuentes de financiamiento paralelas y/o alternativas a las
del sistema financiero tradicional, que solamente
considera un determinado nivel de riesgo para sus
operaciones. Es así como opciones como los fondos
semillas, inversiones ángeles y capital de riesgo, pueden
brindar a la empresa en incubación las bases
fundamentales para sus primeras excursiones en el
mercado, desde la idea de negocio hasta el start up.
Estos actores son capaces de asumir un mayor nivel de
riesgo pues esperan un atractivo retorno de la inversión
(considerando el tipo de negocios, su mérito innovativo y
potencial de crecimiento en el mercado). Además de
recursos monetarios pueden entregar una serie de
elementos cruciales, como lo son experiencia,
knowledge, redes de contacto, etc. que sumados al
ambiente “más protegido” en un inicio y de apoyo de las
incubadoras, permiten un horizonte más expedito,
acelerador y favorable para el desarrollo de una cultura
emprendedora.
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11. Paradigmas de Entorno
Proceso de Incubación – Proceso de Capitalización
En comparación con la
economía Chilena, la economía
Norteamericana está más
capacitada para la creación, a
mayor velocidad, de negocios
innovadores, pues la cultura
empresarial fomenta un mayor
aprovechamiento de las
oportunidades del mercado.
Existen alrededor de 20.000
compañías de servicios
financieros operando en ese
país con un comportamiento
mucho mas agresivo y propenso
al riesgo, además de un
mercado accionario ágil y
maduro.
Es así como se genera un
círculo virtuoso, que impulsa la
inversión de los privados en las
primeras etapas de las
empresas innovadoras. De este
modo se acelera el retorno de
los resultados y la retribución a
la inversión realizada.
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12. Conceptos de red
Compromisos e Indicadores exigidos para el Financiamiento INNOVA Chile - CORFO
Elementos de contexto para definir el marco de alineación con la métrica
INNOVA Chile ha definido que es de su interés, la siguiente alineación de conceptos para las incubadoras pertenecientes a la
red:
Misión
La principal misión de la incubadora es la creación acelerada de empresas innovadoras o de base tecnológica sustentables en el
tiempo, que sean un aporte al entorno regional. La formación de emprendedores, la difusión de la innovación y otros objetivos se
justifican sólo en función de la creación de empresas.
Áreas estratégicas y Core competence
Se deben definir como áreas estratégicas aquellas en dónde la institución beneficiaria puede realmente agregar valor, dado su know
how. Esto permite que en el tiempo la incubadora adquiera expertise en algunos temas y potencie las sinergias entre los incubados.
Una incubadora agrega valor a las iniciativas principalmente por 3 vías:
• Training especializado en administración de etapas tempranas de desarrollo de empresas
• Expertise en focos de incubación
• Redes: tecnológicas, de conocimiento, distribución, financiamiento, etc.
De este modo el valor de la incubadora para INNOVA Chile, estará dado por la calidad, velocidad y profundidad de estas líneas de
agregación de valor.
Autonomía organizativa
Se deben buscar altos niveles de autonomía por parte de la incubadora respecto de la Universidad, de modo de permitir la toma de
decisiones independiente a partir de los méritos comerciales de los proyectos. Así se busca evitar uno de los errores frecuentes en las
incubadoras universitarias, en dónde el departamento de investigación y desarrollo puede fomentar la incubación de proyectos con
escaso interés y viabilidad comercial. Sin embargo se debe tener presente que la incubadora es la herramienta adecuada para
potenciar la cultura emprendedora en la formación de los futuros profesionales dentro del mundo Universitario, por lo que tampoco es
conveniente una total separación respecto a la Universidad o Instituto proponente.
INNOVA Chile

13. Conceptos de red
La NBIA (USA National Business Incubation Association) en el año
2003, realizó un estudio en el que destacó los principios y
elementos fundamentales para una incubación de negocios
exitosa. Entre ellos destacan varios que pueden ser asimilados por
la realidad Chilena:
• Establecer una misión que defina el rol de la incubadora dentro de
la comunidad y desarrollar un plan estratégico con objetivos
cuantificables y realistas.
• Contar con un staff competente y lo suficientemente experimentado
para apoyar a los incubados.
• Mantener un Directorio comprometido con la incubadora y capaz
de transmitir los lineamientos necesarios para la labor de la
Gerencia.
• Construir una red efectiva de facilidades estructurales, de servicios,
mentorías, herramientas, posibilidades de financiamiento, contactos
y socios, de manera de agregar valor a las empresas que han
escogido este modelo para empezar.
• Mantener un sistema de gestión que facilite mejoras en la forma de
hacer las cosas y el acercarse de mejor forma al cliente y sus
necesidades.
INNOVA Chile

14. Conceptos de red
INNOVA Chile ha venido impulsando el cumplimiento de una
serie de estándares de manera de asegurar la calidad de las
incubadoras que han ingresado a la red. Desde los requisitos y
la labor del Directorio, se espera el cumplimiento de elementos
concretos relacionados con la misión , visión y foco de la
incubadora, asociados, la estructura organizacional y modelo de
gestión, los servicios e infraestructura ofrecidos, la red de
proveedores, el proceso de incubación y el programa de
sustentabilidad.
El uso de la métrica para medir la actividad de las incubadoras
es el principal instrumento con el cual la Subdirección de
Emprendimiento de INNOVA Chile puede evaluar el nivel de
cumplimiento de los objetivos iniciales, además de efectuar una
comparación entre las incubadoras pertenecientes a la red. De
esta forma se genera un incentivo para ir mejorando y
determinando puntos débiles y fortalezas de cada incubadora.
INNOVA Chile

15. Conceptos de red
Un trabajo de benchmarking realizado por el CSES (UK Centre for Strategy and
Evaluation Services) para la Unión Europea, permitió el desarrollo de un modelo
genérico de incubación en el que se definieron buenas prácticas para su
operación; esto es el uso de criterios como la Pertinencia (entre incubados, el
target maket establecido y el desarrollo del país) la Eficiencia y Eficacia (en el
uso de recursos y en el logro de objetivos por incubados) la Utilidad
(rendimiento y utilidad que reporta cada empresa incubada) y la Sustentabilidad
(de la Incubadora, fuentes de ingreso).
El modelo de incubación propuesto incorpora
elementos de entrada que mediante la
interacción con el proceso de incubación y el
cumplimiento de las buenas prácticas
expuestas, logran resultados con impacto a
nivel regional.
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16. Indicadores de gestión
INNOVA Chile aplicará cada año una evaluación del progreso de cada una de las incubadoras apoyadas. Considerando las
líneas de financiamiento disponibles, tanto para la creación y fortalecimiento, como para la operación de las incubadoras, se
privilegiará a aquellas capaces de cumplir con los estándares mínimos exigidos, por sobre aquellas que no han sido capaces de
demostrar un compromiso y nivel de gestión acorde a lo exigido por la Subdirección de Emprendimiento.
INDICADORES DE ACTIVIDAD DE INCUBACION: BUSQUEDA Y SALIDA
Nº de Postulaciones recibidas (por la Incubadora)
Nº de Rut creados Incubación
Nº de Empresas egresadas
En referencia a los indicadores del nivel de actividad enfocados a las entradas y salidas, éstos miden principalmente el avance y
efectividad de las estrategias de búsqueda y graduación de cada incubadora.
El número total de postulaciones recibidas entrega una señal del impacto inicial de la incubadora en el entorno. Se espera que se
trasmita a la sociedad el mensaje acerca de qué tipo de proyectos y emprendedores se buscan y un número elevado de
postulaciones refleja el “ruido” generado por la actividad de la incubadora. El tener buenos referentes, empresas exitosas y
personas comprometidas con la labor de la entidad influye positivamente en el cumplimiento de un número adecuado para éste
indicador según el tipo y tamaño de la incubadora, que permita la existencia continua de una masa de proyectos factibles de ser
evaluados y seleccionados privilegiando a los mejores.
El análisis en conjunto con los indicadores del número de RUT Creados (empresas legalmente constituidas) y la cantidad de
empresas egresadas (negocios que son capaces de continuar su vida sin el apoyo de la incubadora) permite un análisis global
de la real capacidad de la incubadora para acompañar y potenciar a un emprendedor en el proceso de desarrollo inicial de la
innovación, la puesta en marcha de la empresa y su despegue.
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17. Indicadores de gestión
INDICADORES DE ACTIVIDAD DE INCUBACION: FINANCIAMIENTO Y ALINEACION CON INNOVA CHILE
Nº de perfiles CS adjudicados (L1) Pre- Incubación
N° de proyectos preincubados sin financiamiento INNOVA (PRE) Pre- Incubación
Nº de proyectos CS adjudicados (L2) Incubación
N° de proyectos incubados sin financiamiento INNOVA (INC) Incubación
Nº de rondas de inversionistas
Nº de seminarios de difusión de emprendimiento e incubación
Un importante indicador del compromiso y calidad de gestión de la incubadora es el nivel de aporte a INNOVA Chile en cuanto
a alimentación de proyectos se refiere, adjudicaciones y realización de actividades en pro del logro del objetivo común. Se
evaluará la calidad y cantidad de proyectos presentados, y de este modo la concordancia de lo que se entiende por buenos
negocios, entre INNOVA Chile (a través del Consejo de Emprendimiento y la Subdirección) y las incubadoras.
El número de perfiles capital semilla adjudicados (L1) mide la cantidad de proyectos que cuentan con el financiamiento de la
Línea 1, Estudio de preinversión para proyectos capital semilla (fortalecimiento del plan de negocios).
El número de proyectos preincubados (PRE) son todos aquellos proyectos apoyados por la incubadora, pero están a nivel de
idea y en fases iniciales para ser incubados; pueden ser aquellos presentados a Línea 1 y aún no aprobados.
El número de proyectos capital semilla adjudicados (L2) mide la cantidad de proyectos que cuentan con el financiamiento de la
Línea 2, Apoyo a la puesta en marcha de proyectos capital semilla (despegue y desarrollo). Esto hasta la entrega del informe y
aceptación del término y cierre del proyecto por parte de INNOVA Chile.
El número de proyectos incubados sin financiamiento INNOVA (INC) corresponde a aquellos que no han recibido
financiamiento de INNOVA Chile y que están trabajando en la ejecución de su plan de negocio con el apoyo de la incubadora;
además se consideran dentro de éste indicador, a los proyectos que ya han salido del financiamiento de la Línea 2 Capital
Semilla y que aún no se han graduado.
También se exigirá un mínimo de eventos organizados por cada incubadora, que sirvan para el encuentro entre los diversos
actores del sistema y la difusión del Programa Nacional de Incubación (rondas de inversionistas y seminarios de difusión de
emprendimiento e incubación).
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18. Indicadores de gestión
INDICADORES DE ACEPTACION DE LA ACTIVIDAD DE INCUBACION POR EL MERCADO
Nivel de venta de las empresas (MM$)
Levantamiento de capital (MM$ excluido subsidio público)
Estos indicadores miden el éxito en el mercado de las empresas incubadas y la capacidad de la incubadora para relacionar a
sus emprendedores con redes de financiamiento privadas (inversionistas ángeles, fondos de inversión, entre otras).
El nivel de venta de las empresas incubadas y egresadas mide el éxito en el mercado de las empresas que se han acogido al
amparo de la incubadora. La meta para el año 2010, es que las empresas generadas en los últimos 6 años por el Sistema,
tengan ventas anuales mayores a los US$ 50 mill. Considerando un management adecuado y una inteligencia en la forma de
abordar el mercado, junto con el aprovechamiento de las oportunidades de negocio y los elementos de valor agregados por el
proceso de incubación, se espera un nivel de ventas por cada empresa egresada que justifique el subsidio inicial estatal
recibido y que demuestre la existencia del nicho y la oportunidad de mercado que se definió al originarse la innovación.
El levantamiento de capital (no considera recursos capital semilla de INNOVA) mide la capacidad de la incubadora y sus
incubados para establecer y desarrollar vínculos con fuentes de financiamiento distintas al subsidio estatal, de manera de
generar mayor independencia y posibilidades de utilización del valor agregado que puede entregar otro tipo de financiamiento,
como lo es el acceso a nuevos mercados, expertise y redes privadas. Esto, además de entregar mayor potencial de
crecimiento para los negocios, demuestra una madurez en la forma de operar.
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19. Indicadores de gestión
INDICADORES DE COMPROMISO, APOYO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL
Compromiso Institucional
Calidad del Directorio
Nº Sesiones de Directorio
El compromiso institucional será evaluado por la Subgerencia de Emprendimiento y se verificará el cumplimiento efectivo de
los aportes comprometidos al inicio del proyecto, además del real interés y nivel de vinculación demostrada por la institución
proponente hacia el proyecto incubadora.
De forma de medir el nivel de compromiso del Directorio se presentan 2 indicadores relacionados con su calidad y número de
reuniones. El directorio debe contar con miembros de la institución proponente, además de una participación empresarial y de
otro origen, relacionada con las áreas de incubación escogidas y debe mantener un nivel de contribución activo en la
orientación de la incubadora. La participación de personas con experiencia en emprendimiento y negocios, que promuevan la
interacción de la incubadora y sus incubados con organismos y personas importantes para su éxito, será de vital importancia.
Se espera un buen nivel de compromiso manifestado en el cumplimiento de las sesiones exigidas por año.
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20. Indicadores de gestión
INDICADORES DE CALIDAD DE LA ESTRUCTURA EJECUTIVA
Calidad del Gerente y plana ejecutiva
Calidad de los proveedores (tutores académicos, empresariales y consultores)
Calidad de las alianzas estratégicas (redes de capital, incubadoras nacionales/extranjeras y otras entidades de apoyo
al emprendimiento)
La calidad del gerente y el staff de la incubadora será medida por la Subdirección de Emprendimiento considerando el
desempeño y los resultados de cada entidad. Además de considerará la evaluación del gerentes por parte del Directorio y la
evaluación de la plana ejecutiva por parte del gerente.
La calidad de los proveedores se verá reflejada por su perfil, experiencia y nivel efectivo de compromiso demostrado hacia los
emprendedores.
La calidad de las alianzas estratégicas establecidas por la incubadora medirá la capacidad de ésta para potenciar a sus
emprendedores al relacionarlos con actores valiosos para el desarrollo de los negocios (redes de capital y de contactos
privadas, otras incubadoras y organismos que se dediquen a apoyar al emprendimiento).
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21. Indicadores de gestión
INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIOS
Calidad de los servicios
Nivel de estandarización y calidad del proceso de incubación
Calidad de la infraestructura
La calidad de los servicios ofrecidos por una incubadora es uno de los principales factores de creación de valor. Esta mide la
calidad de las asesorías y del acompañamiento, considerando su efectividad y grado de importancia para los momentos claves
de decisión.
El nivel de estandarización y calidad del proceso de incubación mide la capacidad de la incubadora para crear un marco de
seriedad y confianza que facilite la existencia de ambientes protegidos, favorables y atractivos para los emprendedores.
La calidad de la infraestructura será evaluada considerando la oferta y condiciones del espacio físico disponible para la
incubación y su ajuste con la demanda por los servicios de la incubadora.
En una encuesta realizada por The Allen Consulting Group a
incubadoras y a incubados, el servicio considerado como primordial
por ambas partes fue el de asesoría y consejos en la planificación del
negocio.
El considerado menos importante relativamente fue el de los servicios
de secretaría.
La asesoría en gestión financiera, en marketing y ventas, y la
existencia de diversos tipos de redes disponibles para los incubados,
son los restantes servicios mayormente valorados.
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22. Indicadores de gestión
INDICADORES DE SUSTENTABILIDAD
Calidad del planteamiento estratégico y sistema de control de gestión
Calidad de la gestión financiera
% de costos cubiertos por ingresos propios
La calidad del planteamiento estratégico y el sistema de control de gestión medirá el grado de relación entre lo planteado en la
estrategia y objetivos y resultados, y los indicadores planteados. Se exigirá el establecimiento y operación de un sistema de
control de gestión que incorpore indicadores de desempeño y metas anuales, la realización de encuestas periódicas de
evaluación de los servicios por parte de los incubados e informes semestrales de desempeño.
La calidad de la gestión financiera se medirá según los resultados financieros obtenidos, la proporción entre activos y pasivos ,
el nivel de ingresos provenientes de subsidios estatales dentro de la gestión financiera total, y el porcentaje de costos
cubiertos por ingresos propios de la actividad de incubación. Además se medirá el peso de aportes privados a la operación de
la incubadora.
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23. Estructura organizacional
Calidad del Gobierno Corporativo
Directorio
El rol principal del Directorio consiste en establecer los lineamientos de operación para la incubadora y seleccionar los
proyectos a ser incubados (en caso de no existir un Comité Evaluador). Los miembros del Directorio deben tener las
competencias y conocimientos adecuados en relación con la estrategia de la entidad y su visión de largo plazo. Los Directores
deben ser capaces de ofrecer acceso a redes de apoyo al Gerente en la creación de vínculos con inversionistas y profesionales
capaces de asistir a los proyectos incubados.
Los miembros del Directorio deben promover y dar a conocer a la incubadora como un instrumento esencial y de avanzada para
el desarrollo económico regional. El Directorio será responsable de la planificación y formulación de la política programática que
guíe la dirección de la incubadora, definiendo el perfil y contratando al gerente general, además de controlar el funcionamiento y
la viabilidad financiera del proyecto.
La articulación de los objetivos anteriores se busca básicamente con las siguientes medidas:
• Participación empresarial en las áreas de incubación de al menos un 40%; los empresarios deberán provenir de los sectores
indicados en la estrategia (sectores relacionados con las áreas de incubación).
• Contar con un reglamento interno de operación (en el que se especifiquen funciones, responsabilidades, periodicidad de
sesiones, etc.),
• Sesionar a lo menos 10 veces al año de manera de facilitar un involucramiento y una participación activa en la orientación de
la incubadora.
• El Directorio deberá suscribir un contrato de desempeño en base a metas e indicadores con el Gerente y evaluar el
desempeño del equipo ejecutivo.
• El Directorio evaluará el informe semestral de avance, el cual será el instrumento para controlar el cumplimiento de metas y
clarificará los aspectos a corregir.
• El rol del Presidente del Directorio será el de liderar la junta y aunar criterios entre los miembros, además de ser quien tenga
mayor voto y quien en última instancia decida temas de gran importancia para la orientación de la incubadora.
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24. Estructura organizacional
Calidad de la Estructura Operativa
Director del Proyecto
El Director operativo del Proyecto Incubadora oficiará de nexo entre la Incubadora y la Universidad, manteniendo una adecuada y
oportuna relación que promueva el beneficio para ambas partes, cuidando también de permitir el nivel necesario de autonomía para
la operación de la incubadora. Será el representante oficial de la Institución (Universidad, Instituto, Centro de Formación Técnica) y
su contraparte en el proyecto; es el académico de enlace encargado de lograr un involucramiento profesional de la entidad en el
proyecto y de velar por sus intereses.
Gerente
La misión central del Gerente es la búsqueda y conformación de redes de apoyo a la incubación y la interacción permanente con
organizaciones externas relevantes para la incubadora.
Deberá reportar periódicamente al Directorio acerca de la gestión de la incubadora, presentando un informe de avance cada seis
meses. La evaluación del progreso de la incubadora debe incluir los siguientes índices: número de RUT creados, evaluación de los
servicios entregados por parte de los incubados, crecimiento en el número de postulantes, número de empresas que se gradúan
exitosamente, número de trabajos creados, porcentaje de empresas que permanecen en la región, cálculo de los ingresos
impositivos incrementales, nivel de apoyo por parte de la comunidad, número de patentes postuladas y obtenidas, ventas de las
empresas, capital levantado, alianzas formalizadas, entre otros.
Entre sus actividades principales deberá gestionar las operaciones de la incubadora y proveer asistencia directa en temas de
negocios a los incubados, estando disponible para aconsejarlos. Se espera que posea un alto grado de conocimiento en start ups
y administración, liderazgo facilitador y habilidades interpersonales. Un gerente potente poseerá o será capaz de desarrollar una
red de capitalistas de riesgos, inversionistas ángeles, bancos y entidades financieras interesadas y capaces de apoyar
financieramente a los proyectos. Estará también conectado a redes de conocimiento profesional y técnico, que servirán como redes
de proveedores de servicios expertos y especializados para los incubados. El gerente será el principal responsable de desarrollar
programas de apoyo voluntario a la incubadora.
Su contratación deberá realizarse a través de un concurso público de acuerdo a las indicaciones del Directorio. El nivel de
remuneración deberá suficiente para facilitar la selección y permanencia en el tiempo de un buen profesional.
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25. Estructura organizacional
Calidad de los Proveedores
Tutores académicos y empresariales
El gerente deberá identificar tutores, idealmente voluntarios, para asesorar a los clientes de la incubadora. Los tutores deberán ser
seleccionados de acuerdo a su experiencia y expertise en emprendimiento y en la industria en dónde opera el incubado.
El gerente se reunirá periódicamente con los tutores para estar al tanto de sus apreciaciones e intereses y proponer eventuales
recursos y modificaciones en la forma de operar en pos de un mejor servicio.
Asesores
La incubadora desarrollará un amplio grupo de empresas y profesionales quienes tendrán las capacidades técnicas y de negocios
para apoyar a los clientes. Los servicios por estas redes serán negociados con tarifas adecuadas, indicando claramente las
calificaciones requeridas y el nivel de servicio a entregar.
La incubadora deberá seleccionar a los proveedores de servicio, facilitar la interacción entre proveedores y clientes, y establecer
medios para evaluar los progresos de los incubados y nivel de satisfacción.
Consejos Directivos
La incubadora deberá desarrollar juntas de profesionales, técnicos y empresarios voluntarios que participen y actúen como
miembros del Consejo Directivo para cada empresa. Estos consejos deberán estar compuestos por tres o cuatro personas con
experiencia y conocimiento en la industria y/o tecnología del negocio de los emprendedores. Se reunirán con los clientes incubados
regularmente y los aconsejarán de acuerdo al estado de avance de los proyectos.
La incubadora deberá monitorear a los miembros del Consejo Directivo, reunirse con ellos para chequear el progreso de los clientes
y establecer medios para evaluar el nivel de satisfacción de los incubados.
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26. INDICADORES
Indicadores Cuantitativos
Se presenta aquí un ejemplo del estándar exigido inicialmente y como condición de adjudicación, a una Incubadora
perteneciente a la Red INNOVA Chile.
Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008
Nº de Postulaciones recibidas 100 200 250 300
Nº de Rut creados 6 12 15 20
Nº de Empresas egresadas 3 6 8 10
Nivel de venta de las empresas (MM$) 70 250 450 700
Nº de perfiles CS adjudicados 0 12 14 16
Nº de Proyectos CS adjudicados 1 5 6 7
Nº de rondas de inversionistas 0 1 2 3
Levantamiento de capital (MM$), no CS 0 100 150 200
Nº de seminarios de difusión de emprendimiento e incubación 1 2 2 2
Nº Sesiones de Directorio 3 10 10 10
% de costos cubiertos por ingresos propios 10% 25% 40% 50%
Obs. Los indicadores no son acumulativos.
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27. INDICADORES
Indicadores Cualitativos
Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008
Compromiso Institucional 3 5 5 5
Calidad del Directorio 3 4 5 5
Calidad de las alianzas estratégicas (redes de capital, incubadoras 2 3 5 5
nacionales y extranjeras y otras entidades de apoyo al
emprendimiento)
Calidad del Gerente y plana ejecutiva 3 4 5 5
Calidad de los proveedores (tutores académicos, empresariales y 3 5 5 5
consultores)
Calidad de los servicios 3 4 5 5
Nivel de estandarización y calidad del proceso de incubación 3 4 5 5
Calidad de la infraestructura 4 5 5 5
La escala es del 1 al 5:
1 = Muy malo, inconsistente, inadecuado, muy insuficiente
2 = Malo, poco consistente, poco adecuado, insuficiente
3 = Regular, medianamente consistente, medianamente adecuado
4 = Bueno, consistente, adecuado, suficiente
5 = Muy bueno, muy consistente, muy adecuado
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28. Programa Nacional de Incubación: Decálogo
Conclusiones
Las incubadoras son herramientas de desarrollo económico diseñadas para acelerar y potenciar el crecimiento y éxito de
iniciativas emprendedoras a través de una oferta de recursos y servicios de apoyo a los negocios.
Las incubadoras viven etapas iniciales como industria (esto es más notable en países como Chile) por lo que su real impacto
solamente será evaluable, con objetividad y criterios históricos, dentro de varias décadas. Sin embargo los resultados hasta
ahora son alentadores (aun cuando el tema de la auto sustentabilidad no esté plenamente resuelto) y en interacción con otras
fuentes de financiamiento, conforman un red de apoyo a las nuevas empresas, paralela y más adecuada, cuando el sistema
financiero tradicional no está dispuesto a asumir determinados niveles de riesgo.
Chile sufre un déficit en cuanto a la transparencia de los resultados de la investigación existente en las Universidades y su
materialización en empresas y buenos negocios. Es por eso que el desafío es empresarizar aquellas innovaciones con
oportunidad y potencial de desarrollo en el mercado, justamente para hacer práctico y comercializable lo que en teoría y en
investigación tiene éxito.
A medida que el sistema del Programa Nacional de Incubación se vaya afirmando y perfeccionando, se esperan mejores
resultados y la generación de una cultura más dócil al emprendimiento y la innovación.
Con respecto al control de gestión (punto importante tratado en éste documento), se recomienda que la evaluación del progreso
de la incubadora se realice cada seis meses y se entregue al Directorio. Debe incluir los siguientes índices: número de RUT
creados, evaluación de los servicios entregados por parte de los incubados, crecimiento en el número de postulantes, número
de empresas que se gradúan exitosamente, número de trabajos creados, porcentaje de empresas que permanecen en la
región, cálculo de los ingresos impositivos incrementales, nivel de apoyo por parte de la comunidad, número de patentes
postuladas y obtenidas, ventas de las empresas, capital levantado, alianzas formalizadas, entre otros. Medidas como éstas y la
comparación de resultados entre las incubadoras de la red, contribuyen a generar una gestión más competitiva y comprometida
con la visión mutua, compartida por el Estado, Privados y Universidades, en lo relativo a la incubación de empresas.
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29. BIBLIOGRAFIA
Centre for Strategy & Evaluation Benchmarking of Business Incubators- Dirección General de Empresas UE (CSES)
(2002)
Hansen, M. & Chesbrough, H. (2000) Networked Incubators, Hothouses of the New Economy- Harvard Business Review
Subdirección de Emprendimiento, Informe de Actividad de Incubadoras
INNOVA Chile (2006)
Kluwer Academic Publishers (2004) Small Business Economics; Incubators: Tool for Entrepreneurship?
Edmunds, J. (2004) Métodos no tradicionales de financiamiento
NBIA (2006) National Business Incubator Association, www.nbia.org
Sheen, M. (2002) A guide to Pre-incubator Best Practice- University of Strathclyde
The Allen Consulting Group (2003) Evaluation of the BITS Incubator Program & the Intelligent Island Incubator
Von Zedtwitz, M. (2003) Classification and management of incubators
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