Simpósio Internacional - Planejamento de Carreira

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Apresentação do Prof. Danilo Talanskas, no Simpósio Internacional - Planejamento de Carreira, realizado pelo INPG em 10 de junho de 2010.

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Simpósio Internacional - Planejamento de Carreira

  1. 1. “navegando” no AMBIENTE Internacional de negóciosProf. MScDanilo Talanskas<br />
  2. 2. O Carro e o Pedestre<br />
  3. 3. O Carro e o Pedestre<br />Percentagens de respostas optando pela predominância da sociedade<br />
  4. 4. Universalismo vs. Particularismo<br />Universalismo:<br />A comunidade compartilha a crença predominante que os direitos da sociedade (ou organização) tem preponderância sobre os direitos de um amigo específico. As regras se aplicam igualmente a todos<br />Particularismo<br />Os direitos de um amigo são tidos como mais importantes do que os direitos de uma grande comunidade. Não quer dizer que não tenham leis e regras. Apenas que podem ser quebradas por uma amizade, mesmo a custo de uma sociedade mais ampla<br />
  5. 5. Reconhecendo as Diferenças<br />Universalismo<br />Foca mais nas regras do que no relacionamento<br />Contratos legais são rapidamente trazidos à tona<br />Uma pessoa de confiança é a que honra a sua palavra no contrato<br />Existe apenas uma verdade ou realidade – aquela que foi acordada<br />Uma transação é uma transação<br />Particularismo<br />Foca mais no relacionamento do que nas regras<br />Contratos legais são modificados com facilidade<br />Uma pessoa de confiança é a que honra as mudanças mutuamente acordadas<br />Existem várias perspectivas da realidade relativa a cada participante<br />Relacionamentos evolvem <br />
  6. 6. Dicas para fazer negócios com...<br />Universalistas (para Particularistas)<br />Esteja preparado para argumentos “racionais”, “profissionais” e apresentações que buscam a sua concordância<br />Não leve afirmativas e atitudes impessoais como “vamos direto aos negócios” como rudes<br />Se em dúvida, prepare cuidadosamente o terreno legal com um advogado<br />Particularistas (para Universalistas)<br />Esteja preparado pára “irrelevâncias” e “papo jogado fora” que parecem não levar a lugar nenhum<br />Não leve de forma pessoal as afirmativas de “conhecê-lo melhor” como algo sem importância<br />Considere cuidadosamente as implicações pessoais de suas “salvaguardas” legais<br />
  7. 7. Quando gerenciando ou sendo gerenciado...<br />Universalistas<br />Busque por consistência e procedimentos uniformes<br />Institua maneiras formais de mudar a forma pela qual os negócios são conduzidos<br />Modifique o sistema de forma que o sistema vai modificar a você<br />Procure ser justo tratando todos os casos da mesma maneira<br />Particularistas<br />Construa redes informais de network e crie entendimentos particulares<br />Procure alterar informalmente padrões solidificados de atividade<br />Modifique ralações com você, de forma que você mudará o sistema<br />Procure ser justo tratando todos os casos com os seus méritos particulares<br />
  8. 8. Tipo de Trabalho<br />Que tipo de trabalho é encontrado mais frequentemente em sua organização:<br /> Todos trabalham juntos e você não recebe crédito individual<br />Todos podem trabalhar individualmente e o crédito individual pode ser recebido<br />
  9. 9. Que tipo de trabalho?<br />Percentagem de respondentes onde o crédito individual é recebido<br />
  10. 10. Reconhecendo as Diferenças<br />Individualismo<br />Uso mais frequente do ‘EU”<br />Decisões são tomadas no local, pelos representantes<br />Idealmente a pessoas fazem conquistas a nível pessoal e individual e assumem total responsabilidade<br />Férias são desfrutadas em pares e até individualmente<br />Comunitarismo<br />Uso mais frequente do “NÓS”<br />Decisões são levadas pelo delegado de volta para a organização<br />Idealmente as pessoas fazem conquistas em grupo e assumem responsabilidade em conjunto<br />Férias são organizadas em grupos ou com círculos mais estendidos da família<br />
  11. 11. Dicas para fazer negócios com...<br />Individualistas (para Comunitaristas)<br />Prepare-se para decisões rápidas e repentinas, sem a anuência da sede<br />O negociador pode comprometer os seus superiores e reluta em pedir opiniões em uma negociação<br />As negociações mais difíceis provavelmente já foram feitas dentro da organização, preparando a reunião. Você tem a dura missão de vender a solução nesta reunião.<br />Conduzindo a negociação sozinha significa que esta pessoa é respeitada por sua companhia <br />O propósito concluir o negócio rapidamente<br />Comunitaristas (para Individualistas)<br />Mostre paciência pelo tempo tomado para consultas e consentimento<br />O negociador pode concordar apenas de forma provisória, podendo voltar atrás depois de consultar seus superiores<br />A negociação mais difícil é com os comunitários que você está enfrentando. Você deve de certa forma persuadi-los a ceder nos pontos altamente enfatizados por sua companhia<br />Conduzindo a reunião rodeado de auxiliares significa que esta pessoa tem um alto “status” em sua companhia<br />O propósito é o de construir relacionamentos duradouros<br />
  12. 12. Quando gerenciando ou sendo gerenciado...<br />Individualistas<br />Procure ajustar as necessidades individuais às necessidades da organização<br />Introduza métodos de incentivos individuais como “pagamento por desempenho”, avaliação individual e gerência por objetivos<br />Tenha a expectativa de que o turnover e a mobilidade de posições sejam altos<br />Procure os “high performers”, heróis e campeões e dê-lhes reconhecimentos especiais<br />Comunitaristas<br />Procure integrar a personalidade com a autoridade dentro do grupo<br />Dê atenção ao “espirito de corpo”, moral e coesão<br />Tenha turnover e mobilidade baixos<br />Exalte todo o grupo e evite demonstrar favoritismos<br />Mantenha objetivos menos ambiciosos, para que todos possam atingí-los<br />
  13. 13. Outras dimensões<br />
  14. 14. Estilos de Comunicação Verbal<br />A<br />Anglo-Saxão<br />B<br />A<br />Latino<br />B<br />A<br />Oriental<br />B<br />
  15. 15. Trabalho<br />Carro<br />Clube<br />Escola<br />Círculos de Lewin<br />Relacionamento específico<br />Vida Pública<br />Vida Privada<br />Amizade íntima<br />
  16. 16. Zona de Perigo<br />A Zona de Perigo – O encontro entre específico-difuso<br />
  17. 17. Preparando o caminho ou indo direto ao ponto<br />Difuso – Alto contexto<br />Do geral para o específico<br />Específico – Baixo contexto<br />Do específico para o geral<br />
  18. 18. Culturas nacionais e culturas corporativas<br />
  19. 19. Relacionamento geral entre funcionários e a organização<br />Sistema hierárquico de autoridade definindo superiores e subordinados<br />Visão geral dos funcionários sobre o destino, propósito e objetivo da organização e o seu papel neste contexto<br />Estrutura Organizacional vs. Cultura Corporativa<br />
  20. 20. Tipos de Culturas<br />A Família<br />A Torre Eiffel<br />O Míssil Teleguiado<br />
  21. 21. A Família<br />Cultura Pessoal, mas também Hierárquica<br />Raízes patriarcais – relação “pai” e “filhos”<br />Orientada por fortes centros de poder<br />Forte da cultura: agradar ao superior<br />Líder determina o padrão, postura e modelo. Espera-se que os funcionários sigam.<br />Prêmio – ficar perto do líder. Punição – afastamento do líder<br />Dificuldade com gerenciamento por objetivos<br />Dificuldade com organizações matriciais<br />
  22. 22. A Torre Eiffel<br />Estrutura estreita no topo e larga na base<br />Topo planeja/Direciona – a base executa<br />O fundamento - estrutura e sua representação<br />O status é dado pela posição<br />Alta qualificação – títulos são importantes<br />Cada papel é claramente definido. Remuneração muito clara.<br />Mão de obra é um forte recurso...qualificação é quantificada/catalogada<br />
  23. 23. O Míssil Teleguiado<br />Cultura Igualitária<br />Impessoal – dirigida por tarefas<br />A tarefa é a prioridade – diferente de estrutura ou prestigio<br />Todos são iguais até que o mérito os diferencie<br />Organização matricial muito comum – dois “chefes” garantem a eficiência<br />Mentalidade prática ao invés de teórica<br />Prioridade no problema ao invés de na disciplina<br />Avaliação de pares e subordinados ao invés de hierárquica<br />Alto turnover – lealdade à profissão e projetos vs. companhia<br />
  24. 24. Culturas Corporativas VS. Culturas Nacionais<br /> Latinos<br /> Orientais<br /> Árabes<br /> Alemães<br /> Nórdicos<br /> Americanos<br />
  25. 25. Perguntas para Ponderação...<br />Consigo REALMENTE entender outras culturas?<br />Estou preparado para o efeito da LOCALIZAÇÃO dentro da GLOBALIZAÇÃO?<br />Consigo olhar o Brasil de FORA para DENTRO?<br />
  26. 26. Obrigado!<br />

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