14. Situationsanpassat ledarskap (Hersey & Blanchard, 1984) Uppgiftsorientering Relationsorientering Låg Hög Hög Låg 3. Stödjande 2. Coachande 1. Instruerande 4. Delegerande 1. Inledning och överblick: Låg kompetens Högt engagemanng 2. Förändring och tvivel: Låg & måttlig kompetens Lågt engagemanng 3. Genomförande och utv: Måttlig och hög kompetens Varierande engagemanng 4. Empowerment: Hög kompetens Högt engagemanng Gruppens utvecklingsnivå
15.
16. Bass kategorier av ledarskap (Transaktionellt) Villkorligt belönande: Belönar för anstängningar och ger löften om belöning vid goda prestationer. Ex. Morot Avvikelsebaserat (aktivt): Övervakar och korrigerar beteenden som avviker från regler, normer och rutiner. Rättar till före det blir fel. Avvikelsebaserat (passivt): L edaren väntar till det blivit fel och går då in med tillrättavisanden. Ex. Piska Låt gå ledarskap
17. Idealiserad påverkan: Ledaren står upp för sina åsikter tydgligör värderingar och är konsekvent I sitt handlande. Tonar ned sin egen roll och lyfter gruppen. Inspirerande motivation: Ledaren inspirerar andra genom att måla upp framtidsvisioner. Ställer höga krav, men tror på andras förmåga att ta sig dit. Talar med trovärdighet om det djupare syftet med verksamheten. Intellektuellt stimulerande: Ledaren stimulerar ständigt lärande, utveckling samt problemlösning. Värdesätter innovation och kreativitet. Individuell omtanke: Ger människor uppmärksamhet, ser alla som individer och coachar dem därefter. Bass kategorier av ledarskap (Transformerande)
Fundera över ordet ledarskap. Vilka minnesbilder föreställningar eller personer poppar upp? Vad är din bild av en ledare? Diskutera med grannen. Vad är en bra ledare? Det är få kvinnor som sägs i diskussionen efteråt. Föreställningen bromsar eventuellt kvinnors chans att komma fram.
Övning ; Skriv ner de….. Hur gick det? Var det någon som fick mer än 50%? Skriv ner fem lärare eller tränare som guidat dig genom skolan Nämn sex vänner som hjälpt dig i svåra tider Nämn fem personer som lärt dig något viktigt Nämn fem personer som får dig att känna dig viktig och uppskattad Hur gick det denna gång? Vad säger detta om ledarskap? De människor som gör en skillnad i våra liv är inte de rikaste eller de mest framgångsrika, det är de som bryr sig om oss, det är de som är närmast oss. Det handlar om relationer.
Chefsskap handlar om att styra, organisera och utföra uppgifter medan ledarskap handlar om att skapa motivation, energi och engagemang hos människor. Båda egenskaperna är nödvändiga för att nå resultat. Chefsskap känns ofta mer konkret och lättare att lära sig medan ledarskap är mindre konkret. Läs igenom listan nedan för vad som kännetecknar chefsskap och vad som kännetecknar ledarskap. Gå ihop två och två och diskutera: Vad känns mest bekvämt för dig, chefsskap eller ledarskap? Vilka orsaker finner du till detta? Finns det någon spänning/motsättning mellan chefsskap och ledarskap? Kan man vara både chef och ledare samtidigt?
Historien är skapad av stora män och ibland stora kvinnor (Joan of Arc, Elisabeth I och Katarina den stora). Utan Moses skulle judarna varit kvar i Egypten. Utan Winston Churchill skulle de allierade gett upp 1940. För att inte säga hur dåligt våra idrottslag skulle prestera utan hjältarna till tränare som verkar kunna vara den mest kritiska faktorn om ett lag går bra eller dåligt. Om det finns ett antal traits eller egenskaper som skiljer en ledare från andra människor så borde det vara möjligt att studera och hitta dessa egenskaper. Detta grundantagande har gett upphov till denna teoribildning inom ledarskap. Fokus är på personlighet och karaktär. Kritiken mot denna teoribildning har dock varit att man utesluter både person och situation ur formeln Stogdill, 1948. Dvs att de personlighetsdrag som är effektiva i en ledarskapssituation inte behöver vara det i en annan. Exempel från idrotten på Ledare som är Great person? Inom idrottsvärlden visar sig detta regelbundet, där man ofta sparkar och byter ledare i hopp om att detta skall vara räddningen och lösningen på lagets problem.
I Ohio state studien användes frågeformulär för att identifiera ledarskapsstilar. I detta arbete fann man att det fanns två stycken dimensioner av stilar eller beteenden. Den ena handlade om i vilken utsträckning ledaren jobbar för kamratskap, respekt och gillande mellan ledare och följare. Den andra dimensionen som var strukturorienterad handlade om i vilken utsträckning ledaren strukturerar arbetet för att få personalen att nå målen. Exempel kan vara arbetsbeskrivningar, målsättningar, deadlines osv. Ursprungstanken var att dessa två inriktningar var motsatser till varandra. I Michigan studien sökte man efter effektiva ledares beteenden. Resultaten visade att enheter som presterade bra hade en klar uppfattning om vad som var chefens roll och vad man som chef inte skulle syssla med. Man jobbade mindre med följarna och mer med att planera och övervaka. De var också mer relationsorienterade än de var produktorienterade. Man hade lite micromanagement och gav dem frihet i sitt arbete. De jobbade för samhörighet och de hade också en frihet uppifrån högre chefer. Dessa två studier blev summerade av Bowers & Seashore, 1966. De fann fyra dimensioner av ledarskap utifrån dessa studier. De var: Support Interaction facilitation (relation) Goal Emphasis Work facilitation (Uppgift)
Även om modellen vid en första anblick kan te sig trovärdig har forskning ifrågasatt dess giltighet. Hambleton och Gumpert, 1982; Graeff, 1983; Blank och Weitzel och Green, 1990. Vad är det tillexempel som säger att motivationen skulle öka hos underlydande som saknar både kompeten och vilja om ledaren utövar en hög grad av styrning men samtidigt bara ger ett svagt stöd? En chef i ett datorföretag berättade att han skötte sin grupp i enlighet med en orderinriktad ledarstil men upptäckte att dettta i praktiken bara ledde till att personalen blev ännu mer ovilliga och inkompetenta Bolman och Deal, 2003. Vidare så fokuserar Hersey och Blanchard samt blake och Mouton endast på relationen mellan ledare och följare. De säger mycket lite om frågor som rör strukturer, politik och symboler.
Transaktionellt ledarskap Positivt förstärkande ledarskap Den positivt förstärkande kategorin av transaktionella ledarskapsbeteenden bygger på att som ledare förmedla vad som skall göras, hur och när det skall göras, och vilka positiva konsekvenser detta kommer att få för den som gör det. Det handlar också om att belöna det man sagt att man skall belöna. I princip så är denna typ av ledarskap det som vi brukar benämna att ge en morot för att få människor att utföra sina uppgifter. Avvikelsbaserat ledarskap Transaktionellt avvikelsebaserat ledarskap handlar om att som ledare gå in och rätta till, påpeka, och bestraffa då människor inte följer normer, regler och rutiner, och något går fel och avviker från det förväntade. Detta beteende kan också innefatta att i förväg tala om vad som skall göras, samt informera om negativa konsekvenser av att inte göra enligt plan. Positivt förstärkande ledarskap, samt i viss mån aktivt avvikelsebaserat chefsskap har visat sig effektivt för att få människor att agera och fullfölja sina uppgifter (e.g. Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996; Bass, 1997; 1999; Yammarino & Avolio, 2002). Bristen med denna typ av ledarskap är att det inte påverkar människor till att göra mer än det som sagts samt att prestationen/aktiviteten riskerar att försvinna så fort man tar bort piskan eller moroten. Idealiserad påverkan Denna kategori bygger dels på huruvida ledaren uppfattas som karismatisk, självsäker, uthållig, beslutsam, stark, och fokuserad på högre etiska och moraliska ideal och dels på de beteenden hos ledaren som ligger bakom upplevelsen av karisma. Idealiserad påverkan väcker starka emotioner hos följarna, och genererar en vilja till identifiering med ledaren. Ledaren betraktas med beundran, respekt, och tillit. Ledaren offrar sig själv hellre än att ge upp sina ideal, vilket gör att trovärdigheten hos ledaren ökar. Inspirerande motivation ledaren inspirerar andra genom att prata om och måla upp spännande, inspirerande framtidsvisioner, inspirera andra att dela och känna hängivenhet för visionen, ställa höga prestationskrav, peppa och visa tro på andras förmåga, och presentera tillvägagångssätt för att nå dit. Intellektuellt stimulerande Den transformative ledaren stimulerar och skapar utrymme för kontinuerlig intellektuell utveckling. Detta sker genom att ledaren ständigt utmanar och ifrågasätter befintliga sanningar, grundantaganden, beteenden, rutiner och sätt att lösa problem, och genom uppmuntran till nya beteenden och sätt att betrakta tillvaron. Individuell omtanke Den fjärde kategorin inom ramen för transformativt ledarskap handlar om att synliggöra individer i gruppen. Detta sker genom arbete med individuella mål och visioner, anpassade till individens behov och ambitionsnivå. Grad och typ av uppmärksamhet och belöning, stöd, uppmuntran och coaching anpassas efter individens personliga önskemål och behov. Låt gå ledarskap
Idealiserad påverkan Denna kategori bygger dels på huruvida ledaren uppfattas som karismatisk, självsäker, uthållig, beslutsam, stark, och fokuserad på högre etiska och moraliska ideal och dels på de beteenden hos ledaren som ligger bakom upplevelsen av karisma. Idealiserad påverkan väcker starka emotioner hos följarna, och genererar en vilja till identifiering med ledaren. Ledaren betraktas med beundran, respekt, och tillit. Ledaren offrar sig själv hellre än att ge upp sina ideal, vilket gör att trovärdigheten hos ledaren ökar. Inspirerande motivation ledaren inspirerar andra genom att prata om och måla upp spännande, inspirerande framtidsvisioner, inspirera andra att dela och känna hängivenhet för visionen, ställa höga prestationskrav, peppa och visa tro på andras förmåga, och presentera tillvägagångssätt för att nå dit. Intellektuellt stimulerande Den transformative ledaren stimulerar och skapar utrymme för kontinuerlig intellektuell utveckling. Detta sker genom att ledaren ständigt utmanar och ifrågasätter befintliga sanningar, grundantaganden, beteenden, rutiner och sätt att lösa problem, och genom uppmuntran till nya beteenden och sätt att betrakta tillvaron. Individuell omtanke Den fjärde kategorin inom ramen för transformativt ledarskap handlar om att synliggöra individer i gruppen. Detta sker genom arbete med individuella mål och visioner, anpassade till individens behov och ambitionsnivå. Grad och typ av uppmärksamhet och belöning, stöd, uppmuntran och coaching anpassas efter individens personliga önskemål och behov.
![Vad är ledarskap? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)