1. Profesora: M.Sc. Arelis ArteagaTovar
UNIDAD II: LA GERENCIA DE LA TECNOLOGÍA
2.1 Aproximación Conceptual de la Gerencia Tecnológica
La Gerencia de la Tecnología en organizaciones (empresas,
instituciones públicas o privadas) se encarga de establecer la estrategia en
materia de tecnología, coherente con sus planes de negocio, y acordes con las
políticas formuladas por las mismas. Considera, por lo tanto, las estrategias y
planes de acción para la adquisición, transferencia, adaptación, uso, creación y
desarrollo tecnológico.
Como sistema, se revela en una colección de métodos para gestionar los
procesos de aplicación de conocimientos, extender el rango de las actividades
humanas, producir bienestar y servicios, mediante la aplicación de
conocimientos de ingeniería, ciencias, y disciplinas del área de gestión, para
planear, desarrollar, e implementar capacidades tecnológicas en el diseño y
logro de los objetivos estratégicos y operacionales de la organización. Es una
práctica soportada en conocimiento derivado de las observaciones del
comportamiento del desarrollo tecnológico como proceso social, mirando a su
vez organizaciones y países, además, de su relación con el proceso de
desarrollo global de las sociedades modernas. Por lo anterior, la Gerencia de la
Tecnología juega un papel clave en la creación de valor y en la generación de
ventaja competitiva para la empresa de hoy. (Mora V., 2008)
Igualmente, este tipo de gerencia se involucra con tareas relacionadas con
actividades de planificación y control en diferentes planos. Desde la
elaboración del plan estratégico de la organización hasta con la programación y
seguimiento de la ejecución presupuestaria, pasando por el aspecto central de
la discusión, análisis y gestión de los programas.
También se encarga, de evaluar la infraestructura tecnológica de la
empresa y proponer procesos de modernización tecnológica apropiados.
Además, se puede anticipar a las tecnologías del futuro y aprovecha las
tendencias tecnológicas para beneficio de la empresa. De igual modo,
interviene en la gerencia proyectos de tecnología, asegurando la efectiva
recepción, apropiación y transferencia de tecnología, así como también evaluar
y asesorar proyectos de tecnología desde la perspectiva estratégica y
financiera. (Mora V., 2008)
Un gerente de tecnología debe estar en capacidad de asesorar procesos de
modernización tecnológica y de implementación de sistemas de información
gerencial, asesorar la aplicación de modelos de negociación y alianzas
estratégicas de riesgo compartido, tanto en proyectos de modernización y
adquisición de tecnología como en estructura de empresas de base tecnológica
y de comercialización de tecnologías.
Las tecnologías de punta son manejadas, por lo general, por empresas
exitosas; donde los procesos productivos están resguardados por índices de

2. gestión que responden a las capacidades propias de las máquinas, a la
operatividad del personal técnico de acuerdo a sus conocimientos modernos y
a la destreza en el manejo de la tecnología moderna. Por lo general, este tipo
de empresa establece instrumentos de políticas para su personal, que genera
motivación adecuada, gracias a un estilo gerencial participativo, confiable y
plenamente identificado con el factor humano en todos aquellos tópicos que
reconozca de su eficacia, productividad.
2.2 Ámbitos y Funciones de la Gerencia de Tecnología
Según Avalos (1993), la gerencia de tecnología supone, la administración
de un sistema de aprendizaje, el cual se crea a partir de los diferentes tipos de
información anteriormente mencionados y tiene como propósito el desarrollo de
capacidades tecnológicas internas a la empresa, asociadas al sistema de
producción empleado por ella. El desarrollo y la consolidación de tales
capacidades le permite a la empresa saber acerca de las tecnologías que
requiere, acerca de la manera de evaluarlas y de comprarlas y acerca de la
manera de usarlas, mejorarlas y adaptarlas, o de crearlas si fuera el caso. Las
capacidades tecnológicas se evidencian a través de los diferentes
conocimientos que la empresa acumula respecto a su sistema de producción y
a la posibilidad que tiene de ponerlos en práctica.
Las capacidades tecnológicas de una organización o empresa y propuestas
por H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer (1994), pueden ser
establecidas como:
• La capacidad de adquisición de tecnologías: en general, a la hora de
evaluar la capacidad de innovación de una empresa o sector se tiende a
dejar de lado la capacidad tecnológica de adquisición, a pesar de que
ésta juega un papel central dentro de la actividad de innovación de
países subdesarrollados. Dentro de la capacidad de adquisición se
consideraron: la capacidad de selección y evaluación de tecnologías y la
capacidad de negociación de tecnologías.
• La capacidad de uso de las tecnologías: estas capacidades representan
un cierto nivel de capacidad de innovación, denominado en la literatura
“innovaciones menores” (3). Las innovaciones de procesos y productos
descritas en los procesos de asimilación, adaptación y mejora se
caracterizan por un conjunto de cambios incrementales. Dentro de las
capacidades de uso se consideran: la capacidad de asimilar, la
capacidad de adaptar y la capacidad de mejorar la tecnología.
• La capacidad de generación de tecnología o de innovaciones
tecnológicas: estas capacidades representan el nivel de innovación que
ha recibido mayor atención en la literatura llamada innovaciones
mayores, generalmente de producto. Es la actividad de innovación por
excelencia dentro de una economía de mercado. Dentro de las
capacidades de generación de tecnología se consideran: la capacidad
de generación de productos y la capacidad de generación de procesos.
• La capacidad para cambiar y evolucionar (“innovaciones comerciales y
organizacionales”): ante la aparición del nuevo paradigma tecno-
económico, se consideró de suma importancia medir la capacidad para

3. cambiar y evolucionar de la empresa venezolana, hacia el logro de un
nuevo patrón de eficiencia, a través de innovaciones o cambios
organizacionales.
Ahora bien, estas capacidades tecnológicas, que se crean y desarrollan en la
empresa, tienen importante complementaridades con las otras capacidades
existentes en el entorno.
En consecuencia, los gerentes deben entender que no pueden permanecer
totalmente dependientes de recursos externos, y deben hacer un esfuerzo por
seleccionar y asimilar las tecnologías que compran, y comenzar a invertir en
desarrollo propio. (Avalos,1992:146)
Al respecto el mismo autor afirma, que en el proceso de desarrollo de
capacidades tecnológicas o de acumulación de conocimientos e informaciones,
existen tres ámbitos relacionados pero diferentes en cuanto al tipo de gerencia:
el de la adquisición de tecnología, el uso de las mismas y el de investigación y
desarrollo.
En este sentido, los ámbitos y funciones de la gerencia de tecnología manejan
los aspectos de su adquisición, su uso, las actividades de investigación y
desarrollo, así como también lo relacionado con la memoria tecnológica.
2.2.1 Gerencia de la Adquisición de Tecnología
La gerencia de adquisición de tecnologías es el conjunto de actividades e
informaciones que orientan la compra o adquisición de tecnologías, dirigidas
hacia el aprendizaje y la asimilación de tecnología con el propósito de permitir a
la organización adquirir más que capacidad productiva y capacidad tecnológica
endógena.
La adquisición de tecnología es una actividad permanente, tiene lugar
donde se ejecutan otras actividades: producción control de calidad,
adiestramiento entre otras. No obstante, tiene su momento de mayor intensidad
cuando se formula o ejecuta un proyecto de inversión.
La capacidad de adquisición de tecnología es una de importancia vital para
empresas en países subdesarrollados; en la mayoría de los casos. Es la única
vía de la cual pueden valerse para establecer su capacidad de producción, así
como para crear y desarrollar su capacidad tecnológica. Ahora bien, cuando se
habla de adquirir tecnología se está haciendo alusión a distintos tipos de
conocimientos. Se adquieren conocimientos relacionados con los productos,
los procesos y métodos de producción, las maquinarias y los equipos, los
materiales, los métodos de organización de la empresa y las aplicaciones y los
usos de los productos. (H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer, 1994)
La adquisición efectiva de capacidad tecnológica requiere de recursos que
van más allá de aquellos previstos para llevar a cabo el proceso de
negociación. La existencia de términos formales en un contrato de tecnología
no garantiza nada. Por ejemplo, el logro de un buen contrato de entrenamiento

4. debe ir acompañado de una buena supervisión y control del mismo, y esto
supone el dominio de elementos puramente técnicos por parte de la empresa
receptora y no únicamente de la inclusión de tal o cual cláusula, lo cual es
ciertamente importante, pero no suficiente.
Dentro de la capacidad de adquisición se consideran: la capacidad de
selección y evaluación de tecnologías y la capacidad de negociación de
tecnologías. Donde el proceso de negociación debería conducir a la adquisición
de capacidades tecnológicas que permitan a la empresa tanto utilizar en forma
adecuada, como modificar y mejorar su capacidad de producción. Del lado del
comprador ello supone elaborar junto con el proveedor los criterios generales
de diseño del sistema de producción -es decir, el paquete integrado de
maquinarias, equipos e informaciones- que va a adquirir.
A la hora de establecer un contrato de adquisición de tecnología el mejor
contrato no es necesariamente aquel que suponga menores gastos por parte
de la empresa compradora, sino aquel que detalle más las formas como se
transferirán los conocimientos desde el proveedor al usuario.
Para la mayoría de los países subdesarrollados, la principal manera que tienen
para adquirir tecnología es a través de la compra en el exterior. Sin embargo la
empresa debe estar clara sobre las tecnologías que requiere, cómo evaluarlas,
adquirirlas, utilizarlas, mejorarlas, adaptarlas o crearlas si ese fuera el caso, ya
que en muchas oportunidades una determinada tecnología que esté diseñada
para ser utilizada en un país desarrollado, resulta inadecuada para utilizarla en
un país subdesarrollado. (Alivero, 2007)
Generalmente, la empresa nunca recibe del proveedor de tecnología un
paquete completamente terminado, en donde se prevén la mayoría de las
contingencias que se deben enfrentar en el proceso productivo. Por esta razón
la empresa debe prestar especial atención a su proceso de producción y cómo
lo influenciará la tecnología que se adquiere, de manera que se puedan crear y
desarrollar conocimientos que permitan utilizar la tecnología adquirida de
manera cotidiana. (Alivero, 2007)
En el proceso de adquisición de tecnología están involucradas dos fases: la
elección del proveedor y la elección de la tecnología en sí, estos dos aspectos
están estrechamente ligados. Normalmente se debería determinar primero la
tecnología y luego seleccionar el proveedor, sin embargo, en la práctica ocurre
muchas veces lo contrario, primero se escoge el proveedor y luego la
tecnología. (Alivero, 2007)
Esto puede deberse a diferentes motivos como son la larga relación, casi de
dependencia, con un mismo proveedor, que a pesar de haber dado buenos
resultados, impiden la posibilidad de considerar otros proveedores y otras
tecnologías existentes en el mercado. También puede deberse a que la larga
relación entre proveedor y empresa favorezca los procesos de financiamiento
de la nueva tecnología, lo que sería prácticamente imposible con un proveedor
extraño, si se trata de una empresa pequeña o mediana con un poder de
negociación ante sus proveedores limitado. Dependiendo del proveedor, la

5. empresa puede mantenerse en un letargo tecnológico, o la puede convertir en
una empresa de vanguardia, actualizada tecnológicamente. (Alivero, 2007)
Idealmente, a la hora de seleccionar una nueva tecnología la empresa debe
evaluar los aspectos social, financiero, desde el punto de vista del proveedor
seleccionado y desde el punto de vista tecnológico en sí mismo. Desde el
punto de vista social, la empresa debe tener en cuenta cómo afectará la nueva
tecnología al empleo, el patrón de consumo, la utilización de materias primas
locales, a la ecología, al desarrollo tecnológico de la nación, entre otros. Pero a
la hora de seleccionar la tecnología, el aspecto financiero, es el que más
predomina y el criterio predominante es el de la rentabilidad. (Alivero, 2007)
La evaluación en función del proveedor seleccionado es necesaria ya que
las condiciones de compra y transferencia de tecnología dependen en gran
parte del proveedor seleccionado, por eso es importante conocer al proveedor,
su experiencia operando las tecnologías que vende, cuál es su forma de
negociación, entre otros aspectos.
Sin embargo según Alivero (2007), el punto de vista más importante es el
propio aspecto tecnológico en donde se debe tener en cuenta lo siguiente:
• Determinación de la fase en la cual se encuentra la tecnología a
adquirir, si es en estado de experimentación, desarrollo, madurez o
decadencia.
• Anticipación de la obsolescencia para la tecnología seleccionada, lo
cual implica conocimiento de las direcciones del patrón innovativo de
la industria y previsiones desde el punto de vista de las condiciones
generales de la economía del país (escasez de materia prima,
controles gubernamentales, otros)
• Evaluación de la adecuación de la nueva tecnología al país y a la
empresa compradora. Por ejemplo se debe determinar los aspectos
de regulación ambiental para que la tecnología no interfiera de
manera negativa, o determinar los costos asociados a la
descontaminación, como por ejemplo el procesamiento de desechos
o la instalación de equipos descontaminantes.
• Estudio de los resultados de la aplicación de la tecnología en otras
empresas y en otros países, para establecer medidas de
contingencia que sean necesarias a la hora de implantar la nueva
tecnología.
• Evaluar la compatibilidad de las materias primas locales con la nueva
tecnología, con la finalidad de evitar imprevistos o sobrecostos por
verse en la necesidad de importar materia prima.
• Evaluar la posibilidad de que la empresa esté en capacidad de
asimilar la tecnología adquirida y determinar las inversiones
necesarias, complementarias y paralelas al proceso de adquisición,
con el fin de lograr un mayor dominio de la tecnología que se desea
comprar.
• Determinar el grado de afectación de la nueva tecnología a la misma
empresa en aspectos tales como en cambio en el número de
empleados, cambio en el perfil de los trabajadores, necesidades de

6. adiestramiento, cambios en la estructura organizacional, cambios en
los planes de inversión, cambios en el estilo gerencial, otros.
Una adecuada evaluación de la tecnología a adquirir siguiendo los aspectos
mencionados anteriormente es crucial para el buen funcionamiento del proceso
de adquisición de tecnología en cualquier empresa. La labor como gerentes es
estar conscientes de todo lo que involucra este proceso, el cual no es
solamente “comprar” un determinado equipo, es saber gerenciar la compra
para que ésta proporcione los resultados esperados.
2.2.2 Gerencia del Uso de la Tecnología
Lo que toma más en consideración la gerencia del uso de la tecnología es
su recurso humano. Este recurso le proporciona la herramienta principal para
cumplir con sus metas y objetivos. Aun cuando la empresa tenga un grado de
automatización elevado y la mayoría de sus procesos sean ejecutados a
través de equipos y maquinarias en forma automática, siempre se necesitará del
capital humano para gerenciar, coordinar y ejecutar labores que no pueden ser
ejecutadas por máquinas.
De la misma manera, el factor humano es el principal capital científico y
tecnológico de la empresa que desee ser competitiva en un mercado
globalizado. La empresa puede estar a la vanguardia en adquisición de
tecnologías, poseer equipos sofisticados y de reciente invención, pero si no
cuenta con un personal capacitado (capital humano) que sepa cómo
aprovechar al máximo estas capacidades tecnológicas, se desperdiciarán todas
las inversiones realizadas y no se habrá logrado el objetivo que se pretendía
lograr con las tecnologías existentes en la empresa. Una empresa con un
personal entrenado y capacitado para la adquisición, utilización, adecuación,
transferencia de tecnologías, posee un factor clave en su desarrollo y
evolución tecnológica. Pero para contar con un personal capacitado y
entrenado, se hace necesario un gran esfuerzo y dedicación por parte de la
gerencia, ya que este capital humano es escaso y difícil de conseguir, debido al
mismo, porque requiere formación y entrenamiento continuo.
Las necesidades de adiestramiento del personal varían de una empresa a
otra, pero se ponen de manifiesto cuando la empresa adquiere una nueva
tecnología. El proceso de adquisición de tecnología debe contemplar la
manera cómo será transferida dicha tecnología y cómo será adiestrado el
personal.
La adquisición de tecnología no es solamente comprar tecnología, la empresa
(sus gerentes) debe idear el mecanismo para que los empleados adquieran los
conocimientos necesarios para poner a funcionar la nueva tecnología, ya que
tener tecnología y no tener los conocimientos para utilizarla equivale a no
tenerla. Es por esta razón que el proceso de adiestramiento juega un papel
importante a la hora de adquirir una nueva tecnología.
Adiestrar al personal requiere de un monitoreo de las necesidades de dicho
personal, y dependiendo del nivel y de su relación con la tecnología, el
personal requerirá de cierta capacitación. (Alivero, 2007)
2.2.3 Gerencia de las Actividades de Investigación y Desarrollo
Las organizaciones dedicadas a la realización de actividades de
Investigación y Desarrollo (I-D), aun cuando su naturaleza difiera de la

7. naturaleza empresarial, también son susceptibles de ser gerenciadas como
cualquier empresa que produce bienes y servicios, con la diferencia que el
producto de estas es el conocimiento, con un propósito concreto que no es
físico para la venta o un proceso operativo, lo que produce es know-how y las
bases fundamentales de otros resultados obtenidos de una investigación.
Según Chirinos A., Rincon S., (2006) en Guedez (1995), una gerencia de
I-D no debe escapar de sus funciones básicas, tales como:
• La planificación: relacionada con la preparación del futuro, las tareas
específicas la cual incluye predicción, fijación de objetivos, diseño de
estrategias, desarrollo de políticas y fijación de metas.
• La organización encargada de producir estructura de relaciones.
• La motivación dirigida a moldear el comportamiento humano, indagar
el liderazgo, comunicación de equipos de trabajo, gratificación y
cambio.
• Selección de personal centrada en la administración del personal,
salarios, sueldos, prestaciones, políticas, quejas y relaciones
públicas.
• El control y evaluación, cuyo objetivo es asegurar que los resultados
reales, se logre a través del control de calidad, financiero,
recompensas y sanciones entre otros.
Los resultados del departamento o unidad de I-D son consecuencias de una
acción directiva, ya sea en procesos, productos, reducción de costos, mejoras
de calidad, concordancia con la normativa de conservación del medio
ambiente, apoyo a la demande productos u otros objetivos de la empresa. En
este sentido, la gerencia de I-D debe ser capaz de movilizar todos los recursos
necesarios para transformar los resultados de I-D en conocimiento que
conduzcan a resultados útiles comercialmente. Para lograr esto se debe
integrar a todas las funciones de la organización, incluyendo la sección de I-D,
con la visión, misión y estrategias establecidas por la misma.
Para Chirinos A., Rincon S., (2006), en Padilla (1990), la gerencia en las
unidades de I-D es una herramienta básica requerida para mejorar la
productividad en las organizaciones. Este tipo de gerencia debe ser
participativa, científica, que considere no solo la gerencia productiva sino
también la gerencia del recurso humano, ya que por lo regular este tipo de
gerencia se caracteriza por sensibles al estilo y filosofía gerencial que se
aplique. Generalmente, los miembros que integran la I-D son de alto nivel
académico y si la gerencia de producción presiona mucho para elevar sus
niveles de productividad en corto plazo, puede llevar a un desgaste de las
relaciones humanas y perdidas de la confianza en la gerencia.
Este tipo de gerencia se debe involucrar con las actividades de generación,
divulgación y aplicación de conocimientos nuevos y útiles desde el punto de
vista productivo y tomando en consideración que este tipo de gerencia implica
un alto grado de incertidumbre y de riesgo. (Chirinos A., Rincon S., (2006), en
Avalos, 1994)

8. Según Chirinos A., Rincon S., (2006) en Gordon (1997), estos últimos
aspectos, conduce a este tipo de gerencia a fundamentarse en criterios y
métodos concebidos que permitan:
• la planificación de actividades que conlleven una alta dosis de
aleatoriedad
• realizar inversiones en proyectos complicados para calcular la tasa
interna de retorno
• seleccionar y manejar un personal que trabaja generalmente con su
creatividad
• conciliar los propósitos de la investigación con la libertad de
investigación
• armonizar las posibilidades técnicas con las características del
mercado y
• comercializar innovaciones.
En este sentido, Chirinos A., Rincon S., (2006) en Villegas (1991), enumera
una serie de habilidades que debe poseer un gerente de I-D, entre las cuales
menciona:
• Ser líder
• Organizador y estratega
• Comunicar los objetivos de la investigación y actuar como vocero
• Poseer habilidades para lidiar con conflictos y resolver problemas
• Capacidad de formar y mantener un equipo unido
• Habilidades para motivar
• Capacidad de construir un clima favorable para las personas a su cargo
• Poseer habilidades gerenciales asociadas con: organización,
planificación, delegación y toma de decisiones
• Poseer una formación profesional básica en el campo del conocimiento
La gerencia de I-D también debe adaptarse a los cambios que ocurren en el
contexto en que se opere, asumir riegos responsablemente, evidenciar un
papel emprendedor y enfrentarse a dichos cambios, para que así pueda
mantenerse y perdurar la organización.
2.2.4 Memoria Tecnológica
La gerencia de la tecnología se encarga de la creación de diversas
capacidades, relacionadas con la selección, evaluación, negociación, adopción,
uso, adaptación y mejoramiento de las tecnologías, tanto de producto como de
proceso, ligados al sistema de producción que utiliza la empresa. En función de
ello, ésta debe crear y desarrollar su “memoria tecnológica”, en la cual van
quedando guardadas diferentes tipos de información que se relacionan con el
mencionado sistema de producción.
Según Avalos I. (2008), dicha memoria se va construyendo, principalmente,
a partir de seis fuentes, las cuales se mencionan a continuación:

9. • La información que proviene del proveedor. El proveedor suministra
información que es crucial para la comprensión de las tecnologías que
se adquieren. En este sentido, la empresa debe negociar con el fin de
extraer la mayor información posible del vendedor.
• La información que se origina en la actividad de la planta. Esta
información se refiere al desempeño del sistema producción y está
constituida por la recolección, registro y análisis de los datos que se
originan en la experiencia productiva.
• La información que se deriva de otras áreas de la empresa. En la
realización de otras funciones (mercadeo y ventas, recursos humanos,
consultoría jurídica, finanzas, entre otras), la empresa genera
informaciones que de alguna manera se relacionan con la gerencia de
tecnología y, por lo tanto, deben formar parte de la memoria tecnológica
de la empresa.
• La información que se genera a partir de las actividades de
investigación y desarrollo. Por esa vía la memoria de la empresa se
alimenta de las informaciones que le permiten generar nuevos productos
y procesos o alterar de manera apreciable los existentes.
• La información que se genera en la relación con el usuario.
Dependiendo del tipo de empresa de que se trate, la relación con el
cliente puede ser fuente de informaciones que pueden llevar a la
empresa a realizar cambios técnicos importantes, tanto en producto
como en procesos.
• La información que se obtiene del entorno. Obviamente, la empresa
puede y debe buscar informaciones y capacidades que existen fuera de
ella, lo cual se puede hacer, sobre todo, a través de la búsqueda de
información en el ambiente, de la contratación de asistencia técnica, la
contratación de servicios I y D y formación de recursos humanos.
La información que se obtiene a partir de estas y otras fuentes solo servirá
de fundamento al proceso de aprendizaje tecnológico si se convierte en
conocimiento y se almacena, organiza, analiza, codifica y difunde en su
interior. La forma y condiciones en la que se hace esto dependen del tipo de
empresa (su antigüedad, su tamaño, el sector en el que se ubica, etcétera).
Así, más allá del esquema organizativo adoptado para administrar la tecnología
y fortalecer la memoria tecnológica, lo importante es que la empresa logre
construir un sistema de retroalimentación que registre, relacione y difunda la
información proveniente de cada una de las fuentes de información de las que
dispone la empresa.
La calidad de la “memoria tecnológica” de la empresa es la consecuencia
de una estrategia diseñada para construirla y desarrollarla, lo cual implica,
entre otras cosas, la asignación de recursos financieros para ello. En
Venezuela se ha establecido un instrumento de política que ayuda a las
empresas a facilitar este proceso y se establece conforme a los criterios y
normas establecidos en la vigente Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e
Innovación (LOCTI), tales recursos comportan actividades y resultados que
pueden ser considerados como una inversión dirigida al fortalecimiento de las
capacidades tecnológicas internas de la empresa.

10. Referencias Bibliográficas
Alivero, 2007. Adquisición de Tecnología. En http://vero-ali.blogspot.com/
Avalos , I. (1992). La Gerencia de Tecnología y el Sistema
Avalos, I. (1993) “Aproximación a la gerencia de la tecnología en la empresa”.
Martínez E. (editor). Estrategias, planificación y gestión de ciencia y tecnología.
Editorial Nueva Sociedad. Caracas Venezuela.
Avalos I., 2008. “Memoria tecnológica”. Publicado por estrategiaslid en
http://www.loctiblog.com/como-hacer/la-memoria-tecnologica-de-la-
empresa-36.html
Chirinos A., Rincon S., (2006). “Análisis Estratégico de la Gerencia de I-D en
los Parques Tecnológicos”. Revista Venezolana de Gerencia, Octubre-
Diciembre, año/vol. 11, número 036. Universidad del Zulia Maracaibo
Venezuela, pp 595-614
H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer, 1994. “La capacidad
tecnológica y la competitividad de la industria manufacturera venezolana”.
Revista Espacio Vol.15(1)
Mora V., 2008. “Gerencia y tecnología” en
http://www.articuloz.com/administracion-articulos/gerencia-y-
tecnologia-388464.html