1. Livre blanc pour
le développement
de l’administration électronique
e n M i d i - P y r é n é e s
www.midipyrenees.fr

2. Martin Malvy
Ancien Ministre
Crédit photo : E. Grimault.
Président de la Région
Midi-Pyrénées.
Une société de l’information pour tous
et partout en Midi-Pyrénées.
Effacer les distances, permettre à tous les citoyens de disposer de services de qualité, sur
l’ensemble du territoire, à tous moments, c’est ce que permet le développement de la société
de l’information. Dans la plus grande région de France, c’est une formidable opportunité pour le
maintien des activités économiques du territoire.
La Région a choisi de mettre l’innovation au service des Midi-Pyrénéens. Cela se traduit par le
développement du haut débit, la résorption des zones blanches, la création de près de 60
cyber-bases, la généralisation des Environnements Numérique de Travail dans les lycées et les
collèges ou encore l’extension de la télémédecine.
Nous souhaitons désormais aller plus loin, avec le développement de l’administration électroni-
que. En 2006, Midi-Pyrénées a été retenue par l’Union européenne pour expérimenter ce projet
dans le cadre d’un Programme Régional d’Actions Innovatrices
En deux ans, nous avons ainsi organisé plus de 1000 formations pour des élus locaux. Nous
avons également soutenu de nombreuses collectivités souhaitant s’engager dans cette démarche.
Suite au succès de ces initiatives, il nous a paru nécessaire d’engager un débat sur l’extension
de l’administration électronique à l’ensemble du territoire régional. Ce Livre Blanc en est la
restitution. Nous y avons associé plus de 250 personnes que je tiens à remercier tout particuliè-
rement pour leurs contributions.
Cette démarche participative relève d’une évidence. Développer la mise en réseau des services
publics en Midi-Pyrénées nécessite une coopération renforcée de tous les acteurs.
L’enjeu est de taille : offrir aux citoyens des outils toujours plus modernes et efficaces, au plus
près de leurs préoccupations.
Je souhaite que Le livre Blanc soit l’occasion de décider des suites à donner à ce projet, pour
l’avenir de notre Région.
02

3. Sommaire
Sommaire 3
Chapitre 1 : l’administration électronique – contexte général 7
1. E-administration : définitions et périmètre du Livre blanc 8
1.1 - L’administration électronique au cœur des politiques publiques numériques 8
1.2 - Périmètre du Livre blanc 10
2. La gestion de l’information, premier défi pour les administrations 12
2.1 – La révolution des contenus 12
2.2 - Information publique : encore loin de l’usager 14
2.3 - Information publique : vers une mutualisation vertueuse 15
2.4 - Du silo au réseau 18
3. Les conditions de réussite 19
3.1 – Une vision politique et une gouvernance adaptée 19
3.2 - Un cadre de développement et de règles communes 19
3.3 - Une forte implication de la maîtrise d’ouvrage 20
3.4 – De véritables dispositifs de pilotage de l’innovation 20
Chapitre 2 : Contexte et problématiques régionales 22
1. Contexte général 22
2. L’Internet public : un décollage difficile 23
2.1 - Quel état des lieux ? 23
2.2 – Quelles sources de progrès ? 24
3 . La gestion de l’information publique 25
3.1- Une perte d’efficacité ressentie 25
3.2 – A chacun son SIG ? 26
3.3 – A chacun son Extranet ? 26
3.4 – Adapter les relations contractuelles 27
4. Nouvelle gouvernance 27
4.1 – Favoriser la mobilisation des élus 27
4.2 – Des projets « clés en main » 28
4.3 – Organiser la gouvernance des projets 29
5. Synthèse des problématiques pour Midi-Pyrénées 29
03

4. Chapitre 3 : Préconisations 31
Chantier A : Améliorer l’accès et la qualité de l’information publique 33
A.1 - Organiser la création et la diffusion de chaînes de contenus publiques 33
A.2 – Créer un portail fédérateur des services publics en région 34
Chantier B : Favoriser la mise en réseau des administrations 36
B.1 – Développer un système d’information de « Guichet unique » 36
B.2 – Développer un réseau de visio-guichets 37
B.3 - Créer une plateforme collaborative publique de référence en région 37
B.4 – Harmoniser les systèmes d’information géographique 38
Chantier C : Faire de la dématérialisation un levier de modernisation 40
C.1 – Faciliter la dématérialisation des échanges avec l’Etat et la généralisation
de la signature électronique 40
C.2 – Favoriser le développement de l’archivage électronique 41
C.3 - Moderniser l’achat public en région 41
C.4 – Développer des services en ligne « démonstrateurs » 42
D. Organiser la gouvernance et l’accompagnement 43
D.1 – Organiser la gouvernance aux niveaux régional et départemental 43
D.2 – Organiser l’accompagnement 44
Glossaire 45
Remerciements 47
Les termes suivis d’un (*) sont précisés dans le glossaire
04

5. Introduction
La réalisation du "Livre blanc" d'aide à la décision pour une stratégie de développement de
l'Administration électronique* en Midi-Pyrénées s’inscrit dans le cadre du Programme
Régional d’Actions Innovatrices (PRAI) initié par le Conseil régional avec le soutien de
l’Union européenne.
Cette démarche est fondée sur une ambition, celle de permettre aux décideurs publics de la
région de bénéficier, pour les 5 ans à venir, d’un outil d’aide à la décision dans le domaine
de l’administration électronique.
Elle intervient à un moment charnière où s’achèvent des dispositifs régionaux et où d’autres
programmes s’engagent pour offrir de nouvelles possibilités d’impulsion de politiques publi-
ques (programme FEDER* Midi-Pyrénées pour 2007-2013 et Contrat de Projet Etat/Région
2007-2013).
Entre mai 2007 et juin 2008, la démarche du Livre blanc a permis de mobiliser plus de 250
personnes, sous forme d’auditions ou de réunions régionales et départementales.
Les travaux ont été structurés en 3 phases :
Une phase de diagnostic pour faire un état des lieux des projets en région et identifier
les freins à leur développement ainsi que les sources de progrès possibles.
Cette phase s’est essentiellement déroulée sous la forme d’entretiens conduits
auprès des services de la Région, des Départements et avec des acteurs reconnus
dans ce domaine.
Ceux-ci ont été complétés par une enquête administrée, à l’aide de questionnaires
papier, durant l’été 2007, auprès des communautés de communes, des pays et des
parcs naturels régionaux.
Puis, une phase de concertation pour valider le diagnostic et tester la pertinence des
premières préconisations auprès de groupes de travail départementaux et de groupes
thématiques régionaux.
Enfin, une phase de consolidation des recommandations et de rédaction du Livre blanc.
L’ensemble de cette démarche a été pilotée par un comité associant l’Etat, la Région, des
associations des maires et l’Agence régionale ARDESI ; Monsieur Alain BENETEAU, Vice-
président du Conseil régional en charge de la Société de l’information et Président de
l’Agence régionale ARDESI, en assurant la présidence.
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6. CHAPITRE 1 :
l’administration électronique
/ contexte général
Fortes de leur proximité et du transfert progressif de nouvelles compétences, les collectivités
territoriales ont en main de nombreuses cartes maîtresses pour accompagner et favoriser le
développement durable de leur territoire. Ainsi, dans de nombreux domaines, elles initient et
conduisent des politiques novatrices en concertation avec l’Etat, les organismes représentatifs
et les acteurs locaux.
Cette mutation des collectivités et des territoires se confronte avec les profondes transformations
que génère, pour l’ensemble des organisations, le développement exponentiel des technologies
de l’information et de la communication (TIC)*.
Depuis plusieurs années, les collectivités ont démontré leur capacité à s’adapter à ces
évolutions et à répondre à ces nouveaux défis d’aménagement, que ce soit notamment pour
garantir l’égalité d’accès aux réseaux haut-débit ou l’accès à l’Internet pour tous à travers la
création d’espaces publics numériques par exemple.
Alors que ces programmes ont besoin d’être poursuivis pour atteindre leurs objectifs initiaux,
la question de la modernisation des politiques publiques territoriales par les technologies de
l’information vient s’imposer à l’ensemble des services publics comme un nouveau chantier
majeur. La part des fonds publics consacrée à la modernisation des services rendus aux
usagers devrait atteindre un niveau comparable à celle en faveur des infrastructures.
Pour répondre efficacement à un tel défi, les décideurs publics doivent avoir une vision assez
large des enjeux afin de mieux comprendre l’importance des mutations organisationnelles et
technologiques en cours et la nature des réponses à y apporter.
Aussi, dans cette première partie, nous rappelons la place de l’administration électronique au
sein des politiques publiques ainsi que le périmètre de ce Livre blanc.
Nous présentons ensuite le contexte de son développement sous plusieurs angles afin
d’introduire les questions clefs à retenir pour l’objet de cette étude.
1. Dans un environnement global qui se caractérise par sa complexité et la rapidité
des échanges, l’information prend une place de plus en plus stratégique dans les
activités des entreprises et dans la vie quotidienne des individus ;
2. Les impacts du développement exponentiel des TIC dépassent largement la
simple automatisation des tâches et portent sur la transformation en profondeur des
modèles d’organisation.
06

7. 1. E-administration :
définitions et périmètre du Livre blanc
1.1 - L’ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE AU CŒUR DES POLITIQUES PUBLIQUES NUMÉRIQUES
Pour bien définir le périmètre de l’administration électronique, celui-ci doit être resitué dans
le concept plus large de l’E-gouvernement, lequel regroupe l’ensemble des politiques
publiques numériques.
L’Union Européenne définit l'E-gouvernement comme
« L’utilisation des technologies de l'information et des communications (TIC) dans les
administrations publiques, associée à des changements au niveau de l'organisation et de
nouvelles aptitudes du personnel. L'objectif est d'améliorer les services publics, renforcer les
processus démocratiques et de soutien aux politiques publiques. »
L’E-gouvernement regroupe par conséquent trois
champs d’interventions publiques qui se recoupent
et se complètent : l’E-démocratie, l’E-développement
et l’E-administration :
• L’E-démocratie vise à replacer le citoyen en tant qu’acteur politique et détenteur de la
légitimité à toutes les étapes de l’action publique. En amont des décisions elle offre des
opportunités de concertation, pendant la mise en œuvre elle garantit la transparence et les
possibilités de contrôle. En fin de cycle elle favorise une évaluation partagée.
• L’E-développement des territoires regroupe les politiques publiques à forte composante
TIC. Ces politiques visent à favoriser le développement durable, la mise en réseau et l’animation
des acteurs pour faciliter les synergies, la cohésion sociale…
Midi-Pyrénées présente dans ce domaine une belle dynamique de projets : la plateforme de
services du pôle de compétitivité Aerospace-valley pour le secteur de l’aérospatial, ou celle
du Réseau de Télémédecine Régional dans le domaine de la santé, voire le dispositif
régional de formation à distance Pyramide qui s’appuie sur le réseau de centres de visiocon-
férence* ou encore le développement significatif de centres de télétravail en zones rurales.
• L’E-administration vise l’amélioration des services rendus aux usagers
Selon la définition de l’OCDE*, l’E-administration est "l’usage des technologies de l’information
et de la communication et en particulier de l’Internet en tant qu’outils visant à mettre en place
une administration de meilleure qualité".
Ce sont les usagers des services publics qui bénéficient en premier lieu de ce 3ème volet des
politiques publiques numériques ; mais au-delà, l’E-administration constitue un véritable
levier de modernisation qui améliore la performance des administrations. Ainsi, elle apporte :
07

8. • Des services rendus plus simples et accessibles pour les usagers
Placer l’usager au centre, sortir d’une logique institutionnelle… Le premier objectif de
l’E-administration est de simplifier la vie des usagers grâce à des services répondant à
leurs besoins, et de renforcer leur accessibilité à travers une offre multi-canal* : guichet,
Internet, téléphone...
En ce sens, l’administration électronique repose d’abord sur la résolution de problèmes
organisationnels. Elle ne peut être réduite à une nouvelle étape d’automatisation de
processus existants.
• Une meilleure performance publique
Dans un environnement budgétaire de plus en plus contraint, la performance de la
gestion publique est devenue une priorité pour les collectivités territoriales comme pour
toutes les organisations publiques.
Un des premiers gains de productivité réside dans le partage des informations au sein et
entre les organisations publiques mais aussi dans la saisie de données par les usagers
eux-mêmes. Une meilleure gestion de l’information permet par ailleurs d’anticiper la
demande croissante d’accessibilité à la donnée publique.
• Un mouvement de réforme en profondeur
Dans une seconde phase plus radicale, l’E-administration impose de repenser les
processus métiers au sein et entre les organisations, de les harmoniser, de les coordonner.
Cette réingénierie des processus métiers* entraîne de nouvelles pratiques professionnelles
et le développement d’organisations en réseau qui ne semblent pas naturelles. Bien que
ces bouleversements soient motivés de manière positive par la recherche d’un meilleur
service rendu, ils peuvent susciter de nombreuses résistances.
C’est pourquoi la réussite des projets de modernisation est conditionnée par une forte
implication des décideurs publics. Elle requiert une gestion prévisionnelle des compétences
et un dispositif d’accompagnement au changement.
1.2 - PÉRIMÈTRE DU LIVRE BLANC
L’objectif de ce Livre blanc est de formuler des recommandations aux décideurs publics pour
favoriser le développement de l’administration électronique sur l’ensemble du territoire de
Midi-Pyrénées. Les analyses et les préconisations présentées portent sur les chantiers que
les organisations publiques de cette région auraient intérêt à entreprendre ensemble pour
améliorer leur offre de services aux usagers et pour renforcer leur efficacité.
LA QUESTION CENTRALE DE CE LIVRE BLANC
Dans un contexte de fortes mutations liées aux évolutions des attentes des usagers
et des TIC :
Que doivent mettre en œuvre, de manière commune, les organisations publiques
de Midi-Pyrénées dans un objectif d’efficience des services proposés ?
Et ce, en veillant à une bonne maîtrise des coûts publics et au respect du principe de
libre administration des collectivités ?
08

9. Informations et services
Périmètre
transversaux
du Livre blanc
Collectivités, administrations de Midi-Pyrénées
et leurs partenaires
Citoyens, usagers, entreprises, associations...
Ce Livre blanc privilégie les projets transversaux qui visent à :
1. Améliorer l’efficacité et l’efficience de l’organisation publique « élargie», en prenant en
compte les principales interactions entre les organisations publiques de la région ;
2. Offrir aux usagers des services très intégrés et par conséquent à forte valeur ajoutée. Les
collaborations entre organisations publiques permettant de proposer des bouquets de
services agrégés par «temps de vie », accessibles sous la forme de guichet unique*.
Les projets de modernisation interne ou d’amélioration des services spécifiques à chaque
organisation publique ne rentrent pas dans le cadre de ce Livre blanc. Ils bénéficieront toutefois
des impacts positifs des préconisations finales.
09

10. 2. La gestion de l’information,
premier défi pour les administrations
« Nous produirons plus d’informations dans les deux prochaines années que depuis le début
1
de l’humanité » .
La gestion de l’information devient de plus en plus stratégique. Les consommateurs, les
citoyens, les organisations, évoluent dans un environnement de plus en plus complexe qui
nécessite la production et l’échange quotidiens de quantités exponentielles d’informations.
Devant une telle profusion d’informations, l’usager souhaite qu’on lui apporte « l’information
2
dont il a besoin, au moment où il en a besoin et ce, si possible, sans qu’il ait à le demander » .
Pour le secteur public, les mutations dans le domaine de l’information représentent un
double enjeu :
• L’amélioration de la qualité de l’information attendue par les usagers et les citoyens ;
• La performance des organisations publiques liée à la modernisation de la gestion de leurs
informations internes et inter administratives.
Avant de formuler de manière plus opérationnelle les enjeux liés à l’information tels qu’ils se
posent pour les collectivités territoriales, nous rappellerons :
• La manière dont le secteur marchand et certains services publics adaptent leur offre à la
demande de leurs clients/usagers ; mais aussi, quelles évolutions plus profondes se
dessinent autour de la production d’information ?
• Quelles sont les conditions de réussite de la mutualisation de l’information publique ?
2.1 – LA RÉVOLUTION DES CONTENUS
Pour des raisons économiques évidentes, l’évolution de l’offre de la presse se doit d’être en phase avec la société.
Elle est, à ce titre, riche d’enseignements pour la mission d’information que doit assurer le secteur public.
Premier constat : l’individualisation de l’information répond aux besoins de person-
nalisation et d’autonomie des utilisateurs.
3
La multiplication des titres de magazines et de sites Internet thématiques et segmentés
par tranches de publics s’amplifie. L’offre des groupes de presse est, de plus, organisée
pour satisfaire un individu dans ce qu’il a de plus singulier : ses goûts, ses préoccupations
du moment, ses réseaux. Cette segmentation des médias constitue une rupture avec
l’approche traditionnelle des médias de masse encore dominante dans le secteur
public.
Le secteur public n’est certes pas un groupe de presse. Pour autant, on peut s’interroger :
la demande du citoyen-usager est–elle très différente de celle du lecteur de presse ?
1Livre blanc « Valorisation de l’information non structurée » - APIL – APROGED
Association des Professionnels du Numérique.
2Jean-Yves PRAX dans « Le Guide du Knowledge management » - Dunod.
3 Plus de 300 nouveaux titres de magazines par an.
10

11. Second constat : la séparation de la production des contenus et de leur publication
Les évolutions technologiques, notamment l’arrivée de l’XML* ont multiplié les possibilités
de multidiffusion des informations. Les premiers exemples ont été donnés par les
grands quotidiens nationaux qui diffusent simultanément leurs informations sur leur
site Internet, sur les téléphones portables et en édition papier.
Dans le secteur public, l’exemple est donné par la plateforme « Service-Public Local
» (SPL) développée par la Caisse des Dépôts. SPL permet ainsi aux collectivités de
diffuser sur leur site les informations interministérielles produites et structurées par la
Documentation Française et de les enrichir par des informations locales (adresses des
services publics et fiches des procédures de leur territoire).
Cet « assemblage » en cascade des contenus permet aux usagers de bénéficier
d’informations plus complètes (nationales et locales) sans qu’aucun producteur -
La Documentation Française ou les collectivités - n’aient à ressaisir l’information déjà
produite.
Enfin, la logique de multidiffusion s’étend au centre d’information national « Allo
Service Public 3939 », puisque l’ensemble de ces informations alimentent automati-
quement la base de données utilisée par les opérateurs de ce centre d’appel.
Troisième constat : tous producteurs et éditeurs avec le Web 2.0 *
4
Le succès des blogs et des plateformes de création de réseaux sociaux ou de partage
de documents (MySpace, Viadéo, Facebook, Copains d’avant…) illustrent une fois
encore la convergence des évolutions technologiques. La multiplication des possibilités
d’interactions sur Internet entre les individus répond à leurs besoins sociaux d’expression,
à savoir être acteur sur le réseau, échanger avec celles et ceux qui partagent des
préoccupations, des situations, des passions communes.
La demande de personnalisation est telle que les éditeurs ne peuvent plus répondre
au-delà d’un certain seuil de thématisation et de segmentation de l’information. C’est
la raison pour laquelle les grands quotidiens nationaux offrent désormais à leurs
lecteurs la possibilité de composer leur propre site en agrégeant par thématiques les
articles et les documents multimédias qui les intéressent sur des plateformes en ligne
telles que E-Google, Netvibes…etc.
Un certain nombre de collectivités expérimentent déjà ce type de services. A titre
5
d’exemples, la Région des Pays-de-la-Loire propose ses informations sous forme de
flux agrégables sur la plateforme Netvibes ; le Conseil général de Seine-et-Marne initie
actuellement un projet de réseau social pour favoriser les échanges d’information entre
les individus aidant des personnes âgées dépendantes.
A l’évidence, ces évolutions interrogent les stratégies d’information et de communication
en cours dans les administrations et les collectivités territoriales. Celles-ci vont devoir
s’organiser pour prendre en compte ces nouveaux services et usages qui apportent
des réponses prometteuses aux enjeux précités.
4 Selon Médiamétrie – juin 2008 : 5,2 millions de personnes étant inscrites en France sur un réseau social en ligne au
deuxième trimestre 2008, soit 16% des internautes.
5 http://www.netvibes.com/paysdelaloire#Toute_l'actu
11

12. 2.2 - INFORMATION PUBLIQUE : ENCORE LOIN DE L’USAGER
Les relations entre les citoyens et le service public sont souvent ambigües.
Les citoyens expriment à la fois leur profond attachement au rôle de garant de l’intérêt général
mais adoptent par ailleurs des postures de « clients » face au service public.
Des usagers-clients qui attendent des administrations. En effet, elles sont censées assurer le
même niveau de personnalisation de services que celui offert par les meilleurs services
marchands.
L’USAGER VEUT QU’ON LUI SIMPLIFIE AU MAXIMUM SA VIE ADMINISTRATIVE !
Le contribuable veut qu’on lui apporte des informations sur les obligations légales adaptées
à sa situation. Le créateur d’entreprise attend que toutes les informations utiles à son
projet lui soient facilement accessibles : liste des démarches à entreprendre et des aides
auxquelles il a droit, coordonnées des personnes ressources capables de le
conseiller…En début d’année scolaire, les parents souhaitent trouver facilement les acti-
vités proposées pour leurs enfants sur leur bassin de vie. La famille confrontée à la brus-
que perte d’autonomie d’un parent a besoin d’accéder à un ensemble d’informations
pratiques. Pour se déplacer dans sa région, l’usager a besoin d’un système unifié d’infor-
mations qui facilite son choix de transports.
Comment le secteur public répond-il à cet enjeu ?
L’observation des sites publics en France montre que la production d’information publique
reste majoritairement cantonnée à des logiques essentiellement institutionnelles et répond
encore difficilement à ces demandes.
Ceci est dû en partie à des raisons organisationnelles bien identifiées (fonctionnement
« en silo » des administrations, superposition des administrations sans clarification suffisante
de leurs compétences…) mais aussi à l’état d’appropriation encore embryonnaire des services
numériques par la plupart des décideurs publics. L’Internet restant souvent perçu comme un
média supplémentaire, répondant globalement aux mêmes modèles que ceux qui prévalaient
pour la communication traditionnelles de médias de masse.
Pour autant, cette situation évolue, comme en témoignent des réalisations publiques exem-
plaires qui amorcent une évolution de fond riche d’enseignements.
Au niveau national, on notera les dernières évolutions de la plateforme Service-Public Local
qui permet aux sites de collectivités d’offrir à leurs usagers les informations et services essentiels
afin de faciliter leurs démarches liées à des périodes de vie bien identifiées : « J’attends un
enfant », « Je crée mon entreprise », « Nouvel arrivant sur une commune » …
12

13. A L’ÉCHELLE DE MIDI-PYRÉNÉES, PLUSIEURS EXEMPLES ILLUSTRENT ÉGALE-
MENT CETTE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DES USAGERS AU SEIN DE
L’INTERNET PUBLIC.
• Dans le domaine des transports, l’usager peut obtenir sur le site transports.midipy
renees.fr les informations multimodales pour se déplacer au sein de la région.
• Le site formation.midipyrenees.fr permet à chacun de consulter l’ensemble de l’offre
de formation professionnelle en région à partir de ses questions.
• Le portail tourisme-midi-pyrenees.com, édité par le Comité régional de tourisme,
conjugue une approche territoriale (il fédère l’essentiel des informations touristiques
de la région) et une démarche marketing très poussée organisant l’offre en fonction
des publics potentiels : vacances en famille, en couple, recherche de bien-être…
• Le chantier en cours de numérisation du patrimoine de Midi-Pyrénées illustre par
faitement l’intérêt d’une multidiffusion de l’information publique. Au-delà de ses
objectifs initiaux d’inventaire et de gestion, ce projet offrira au grand public, via un
portail régional, un accès à l’essentiel des données textuelles et iconographiques
numérisées. A moyen terme, chaque commune devrait avoir la possibilité de diffuser
ses données patrimoniales sur son propre site Internet.
2.3 - INFORMATION PUBLIQUE : VERS UNE MUTUALISATION VERTUEUSE
La mutualisation de l’information touristique constitue un projet assez transversal et fédérateur pour que l’on
s’y attarde afin de dégager les principales conditions de réussite transposables à la plupart des projets de
mutualisation.
Les règles présentées ci-dessous permettront d’introduire une partie des principales préconisations présentées
dans la dernière partie de cette étude.
1. La mise en place d’un projet de mutualisation se heurte, dans le domaine du tourisme
comme ailleurs, à des réticences fortes liées à la difficulté de partager l’information :
concurrence entre les individus et les organisations, craintes d’être dépossédé d’informa-
tions encore considérées comme un bien rare dont la rétention servirait de fondement à
certaines situations de pouvoir…
Aussi, pour éviter que ces craintes s’agrègent et viennent bloquer tout processus de
changement, les principaux décideurs publics doivent s’impliquer pour fixer le cap qui
s’impose à tous. Cet engagement constitue une condition préalable pour la réussite de tels
projets de mutualisation.
2. La production d’informations doit s’appuyer sur la construction de référentiels* qui
garantissent l’interopérabilité* des données, c’est-à-dire leur capacité technique à être
partagées, échangées de manière automatisée. Cette phase préalable a pour autre mérite
d’obliger les différents partenaires à préciser de manière opérationnelle leurs objectifs,
leurs besoins et enfin à s’entendre sur la manière de structurer leur futur patrimoine
commun d’information.
On notera que dans le domaine du tourisme, les acteurs bénéficient déjà d’un référentiel
national – Tourinfrance* - qui définit la manière de structurer toutes les données relatives
aux catégories « d’objets » spécifiques à leur métier : hébergements, lieux de visite,
patrimoine naturel, manifestations.
Cette structuration de l’information a été conçue pour répondre aux différents besoins des
utilisateurs des informations produites, touristes et professionnels. Elle correspond ainsi à
une démarche globale de construction d’un système d’information touristique.
13

14. 3. Un inventaire (catalogage) des informations déjà produites et disponibles, une évaluation
de leur qualité (fiabilité, structuration…) doivent être réalisés en même temps que l’analyse
des solutions techniques qui servent à leur production. C’est à partir de cet état des lieux
et des travaux issus des phases précédentes que peut être défini le nouveau système de
production d’informations mutualisées.
4. Les nouvelles modalités de production et l’usage des informations peuvent alors être
définis entre les différents partenaires : Quelles informations déjà produites sont utilisables
et à quelles conditions ? Qui produit quoi ? Sur quelle zone géographique ? Avec quels
moyens ? Qui valide et garantit la qualité ? Qui pourra utiliser et diffuser quoi ? Dans
quelles conditions techniques, financières et juridiques ?
La mise en place de cette organisation présuppose qu’un organisme soit jugé légitime par
l’ensemble des partenaires pour jouer ce rôle de catalyseur, de tiers de confiance.
5. Le développement d’une plateforme technique qui répond au cahier des charges liées
à la production et la diffusion des informations telles qu’elles ont été définies. A noter que
ce système peut être de type centralisé (une plateforme unique de type entrepôt de
données regroupe l’ensemble des informations touristiques), soit de type décentralisé
(chaque organisme stocke ses données et permet à chacun des partenaires de venir
récupérer les données qui l’intéressent).
Les bénéfices d’une telle démarche sont évidents au regard des enjeux préalablement énoncés :
• Elle optimise les ressources publiques en favorisant une production et une validation
des informations par les acteurs les mieux placés (principe de proximité), en évitant
que la même information ne soit produite plusieurs fois,
• Elle favorise la disponibilité d’informations de qualité, actualisées et interopérables,
permettant à chaque partenaire de bénéficier de tout ou partie des informations
produites par l’ensemble du réseau (logique gagnant-gagnant) et ce, à des fins de
multidiffusion, de récupération au sein d’applications métiers*…
• Elle constitue un socle d’information indispensable pour la production de services
répondant à l’évolution des besoins et des usages, notamment en termes de person-
nalisation (réflexion préalable sur la segmentation des données), de mobilité
(patrimoine d’information plus exhaustif sur un territoire plus large, géoréférencement*
des données)…
• Elle répond aux bonnes pratiques préconisées au niveau européen et aux règles qui
s’imposent depuis la transposition dans le droit français de la directive européenne
6
relative à la réutilisation des informations du secteur public .
Comment optimiser la gestion de l’information publique ?
Comment faire évoluer l’offre d’information publique en région au regard des nouvelles attentes, des
nouveaux usages et services qui se développent ?
• A l’aide d’informations thématisées, segmentées et exhaustives en fonction des questions récurrentes
et des temps de vie des usagers,
• A l’aide d’informations multidiffusées pour en faciliter l’accessibilité par tous les canaux possibles :
sites Internet, guichet administratif, téléphone mobile…
• Grâce à une production d’information publique plus performante qui privilégie la mutualisation et le
partage entre les organisations publiques de la région.
6 Ordonnance n° 2005-650 du 6 juin 2005 relative à la liberté d'accès aux documents administratifs et à la réutilisation des informations
publiques transposant en droit français la directive européenne 2003/98/EC sur la réutilisation des données publiques.
14

15. 2.4 - DU SILO AU RÉSEAU
Le second enjeu de modernisation lié à l’information publique porte sur l’évolution des systèmes
d’informations et de leur capacité à communiquer entre eux.
A l’image des entreprises « éclatées », les administrations sont invitées à « mettre en réseau »
des pans entiers de leurs systèmes d’information, à créer des plateformes de services* de
plus en plus complètes et intégrées pour les usagers.
De telles évolutions nécessitent des transformations radicales dans l’organisation et le
système d’information des administrations concernées :
• L’organisation passe d’une logique de silos déjà évoquée à une logique de réseau,
• Les systèmes d’informations passent d’une logique « applicative » - qui permet d’auto
matiser des processus de l’organisation, à une logique en réseau qui nécessite une
intégration des différents systèmes d’information impliqués,
• La chaîne de production de valeur s’inverse, passant d’une « simple » amélioration des
processus de production de services déjà existants à la refonte plus ou moins profonde
des processus à partir des besoins des usagers.
Cette interopérabilité entre les systèmes d’information des administrations commence à
devenir une réalité. C’est ainsi qu’un citoyen qui déménage peut déclarer son changement
d’adresse sur un site Internet et voir plusieurs administrations prendre en compte son
changement de situation ; qu’un demandeur d’emploi peut accéder à son dossier personnel
mis à jour à la fois par l’ANPE et les ASSEDIC…
On constate aussi une hétérogénéité de la gestion des informations au sein des organisations.
Ainsi, un projet de dématérialisation des courriers couplé avec la mise en place d’un dispositif
de gestion de la relation citoyenne – GRC*, permet d’améliorer la performance de l’organisation
et sa qualité de service : délais de réponse plus courts, meilleur suivi et cohérence des réponses
apportées.
3. Les conditions de réussite
Nous retiendrons et préciserons quatre des principes directeurs définis par l’OCDE pour une
7
administration électronique réussie :
• Une vision, une impulsion politique et une gouvernance adaptées,
• Un cadre de développement technique et juridique et des règles communes,
• Une forte implication de la maîtrise d’ouvrage,
• De véritables dispositifs de pilotage de l’innovation et d’accompagnement du
changement.
3.1 – UNE VISION POLITIQUE ET UNE GOUVERNANCE ADAPTÉE
Les expériences menées par les collectivités pionnières dans ce domaine rappellent combien
le succès de projets aussi stratégiques est conditionné par un portage politique fort.
A toutes les étapes, la conviction et la ténacité des élus et des décideurs publics sont
nécessaires pour initier, adapter et piloter des projets.
15

16. Cette exigence est d’autant plus importante que les projets impliquent un grand nombre de
structures. Dans ce cas, l’organisation de cette gouvernance devient un facteur critique.
Cette logique du « gagnant-gagnant » ne se décrète pas. Elle se construit progressivement,
souvent à partir de la réussite de premiers projets, avant que le besoin d’une structuration ne
devienne nécessaire et naturel.
LE PROJET PILOTE RÉGIONAL E-BOURGOGNE ILLUSTRE UN TEL CHEMINEMENT.
Comment la réussite du premier projet de dématérialisation des marchés publics
développé à l’échelle régionale a donné envie d’aller plus loin à ses principaux acteurs
- Région, Etat et Départements.
Aujourd’hui, la plupart des communes ont rejoint les partenaires initiaux au sein d’un
groupement d’intérêt public (GIP administration électronique*), lequel vient de valider
un nouveau programme de projets communs.
3.2 - UN CADRE DE DÉVELOPPEMENT ET DE RÈGLES COMMUNES
Sans coordination ni cadres juridique et technique fondateurs, les organisations publiques et
les prestataires ne peuvent pas prendre le risque de s’engager dans le développement de
projets aussi complexes.
Les projets de dématérialisation, de production d’information publique ou de services en ligne
nécessitent un environnement juridique adapté, des référentiels d’interopérabilité technique,
sémantique et organisationnelle communs et acceptés.
Les collectivités attendent de l’Etat qu’il établisse, en concertation avec leurs principales
associations représentatives (AMF, ADF et ARF*), le cadre de référence qui conditionne le
développement cohérent de l’ensemble des projets d’administration électronique.
Depuis 2006, l’intégration de l’ADAE au sein de la nouvelle DGME – Direction Générale de la
modernisation de l’Etat (rattachée au Ministère de l’Economie et des Finances) s’est accom-
pagnée d’une vision plus comptable de la modernisation ainsi que d’un recentrage de ses
missions sur les chantiers de modernisation des services de l’Etat. Les collectivités territoriales
ont perdu leur principal centre de ressources dans ce domaine.
Au niveau national, la question de la coordination et du pilotage de ces référentiels communs
est désormais ouverte : l’Etat et les instances représentatives des différents niveaux de
collectivités, sauront-ils poursuivre les chantiers entrepris ?
Cette question se décline également avec de plus en plus d’acuité au niveau des territoires :
face à la complexité technique de mise en œuvre des projets d’e-administration, comment les
collectivités vont-elles s’organiser pour bénéficier et partager l’expertise de haut niveau
nécessaire pour la mise en cohérence de leurs programmes ?
7 L’administration électronique, un impératif – OCDE - Organisation de coopération et de développement économiques - 2004
16

17. 3.3 - UN CADRE DE DÉVELOPPEMENT ET DE RÈGLES COMMUNES
La modernisation des administrations renforce les besoins d’un encadrement ayant une
maîtrise élémentaire des technologies de l'information, ainsi qu’une véritable culture sur les
enjeux et tendances de la société de l'information, sur les systèmes d’information et les
nouveaux modes de gestion de l'information.
Les principales qualifications requises ne sont plus simplement techniques. Les directions
générales et l’encadrement doivent progressivement acquérir les nouvelles compétences
nécessaires au pilotage de ces projets.
Certaines collectivités commencent à se doter d’une fonction transversale de « responsable
de la modernisation des services rendus aux usagers » qui favorise notamment une maîtrise
d’ouvrage plus expérimentée de la part des directions opérationnelles.
Le pilotage et l’animation de projets transversaux, l’approche par processus et la capacité de
gérer l’évolution des besoins sont devenus nécessaires. Le développement d’un management
plus opérationnel et moins hiérarchique s’impose pour adapter en continu les services à la
demande et aux évolutions stratégiques de l’organisation. En résumé, faire de l’organisation
publique une organisation « agile* ».
3.4 – DE VÉRITABLES DISPOSITIFS DE PILOTAGE DE L’INNOVATION
L’absence de prise en compte du facteur humain représente la principale cause d'échec des
projets de modernisation. Aussi, chaque démarche de projet doit-elle intégrer un dispositif
d’accompagnement du changement pour faciliter l'acceptation des mutations organisationnelles.
En Midi-Pyrénées, le déploiement de l’ENT - Environnement Numérique de Travail*
conforte cette analyse puisque le coût prévisionnel du dispositif d’accompagnement-
formation est deux fois plus élevé que les coûts de développement de la plateforme
technique (respectivement 7M€ et 3,5 M€ sur 4 ans).
En formation, comme en assistance et en appui conseil, l’expérience montre une sous-
évaluation constante des moyens à mettre en œuvre. Ce poste est stratégique car l’investissement
dans des services peu ou mal utilisés peut rapidement se transformer en source de gaspillage.
8
Reste à trouver des formes d’intervention utilisant au maximum l’effet de mutualisation .
Par ailleurs, le pilotage de l’innovation doit dépasser les actions de sensibilisation et de formation
à l’utilisation des outils et reposer sur le triptyque complet :
• Collaboration pour associer les utilisateurs dès le début et tout au long du projet, afin de
prendre en compte leurs connaissances, leurs suggestions et faire en sorte qu’ils s’approprient
réellement le projet ;
• Sensibilisation-formation pour s'assurer que les acteurs comprennent et partagent les objectifs
poursuivis et bénéficient des connaissances théoriques et pratiques nécessaires.
• Communication : pour permettre aux acteurs d'être régulièrement informés de manière
transparente sur l'avancement du projet mais aussi sur les difficultés rencontrées et les
correctifs apportés.
8 Livre blanc E-bourgogne - 2007
17

18. CHAPITRE 2 :
Contexte et
problématiques régionales
Dégager les principales problématiques qui se posent à Midi-Pyrénées dans le domaine de
l’E-administration revient à confronter le contexte général qui vient d’être rappelé avec l’état
des lieux des projets sur ce territoire.
Le diagnostic qui est présenté ici sur le niveau de l’Internet public, les projets de dématéria-
lisation et de services en ligne, et l’organisation de la gouvernance de ces projets en région,
s’appuie essentiellement sur :
• Le bilan des précédents programmes régionaux dédiés à soutenir les initiatives publiques
dans ce domaine,
• L’enquête administrée, dans le cadre de cette démarche, durant l’été 2007 auprès des
communautés de communes, pays et parcs naturels régionaux,
9
• Les études conduites par l’Agence régionale ARDESI dans le cadre de ses missions
d’observatoire,
• Les avis des groupes de travail réunis sur chacun des départements durant la phase de
concertation ; ceux-ci étant principalement composés des représentants des services de
l’Etat, des Conseils généraux, des associations des maires, des centres de gestion et des
collectivités territoriales.
1. Contexte général
La région Midi-Pyrénées est la plus vaste de France (plus grande que la Belgique). Elle
compte 8 départements et 3.020 communes.
La concentration de plus du tiers de sa population sur l’agglomération de Toulouse constitue
une rupture avec la taille des autres zones urbaines, et le nombre élevé de communes de très
petite taille : 75% des communes accueillent moins de 500 habitants et 87% moins de 1000
habitants.
18

19. LES ÉQUIPEMENTS TIC ET LES RÉSEAUX
10
La dernière étude menée par l’Agence ARDESI nous permet de retenir les indicateurs
clefs suivants :
• En terme d’équipement des foyers en ordinateurs, la région Midi-Pyrénées se situe
dans la moyenne nationale : 60% des foyers sont équipés d’un ordinateur contre
55% au niveau national (Source : Médiamétrie- GfK /2006) ;
• 49% des foyers possèdent une connexion Internet avec toutefois des différences
notables d’un département à l‘autre : par exemple 36% en Ariège et 56% en Haute-
Garonne ;
• 39% des foyers sont connectés en haut débit, soit une augmentation de 34% en
5 ans. On constate là encore des différences notables entre les départements :
27% en Ariège et 46% en Haute-Garonne ;
• Le taux de couverture en ADSL de la population atteint les 95,84%, (97,11% au
niveau national) avec une amplitude comprise entre 92,10% pour l’Ariège et
98,25% pour la Haute-Garonne ; et atteint 39,53% de la population en ADSL
dégroupé permettant de recourir à différents fournisseurs d’accès à Internet (FAI) ;
• 94% des entreprises sont connectées en ADSL, ce qui correspond à la moyenne
nationale selon l’ARCEP (Autorité de régulation des communications électroniques
et des postes) ;
Au-delà de ces chiffres, il faut noter que la région Midi-Pyrénées bénéficie d’un des
plus importants réseaux de lieux publics connectés à l’Internet en France. Avec le
soutien du Conseil Régional et de la Caisse des Dépôts, 59 Cyber-bases, et plus de
150 animateurs, sont à la disposition du public pour faciliter l’accès à l’Internet et en
démocratiser les usages.
2. L’Internet public : un décollage difficile
Le niveau de l’Internet public en Midi-Pyrénées ne permet pas encore de garantir aux usagers
une offre d’information et de services en ligne satisfaisante.
2.1 - QUEL ÉTAT DES LIEUX ?
11
Moins de 16,9% des 3.020 communes de Midi-Pyrénées possèdent un site municipal
officiel. Cette proportion évolue lentement puisqu’elle était de 6,6% en 2002, soit une
12
augmentation de 10,3% en 6 ans .
Sur le plan qualitatif, le niveau de services offerts sur les sites Internet des collectivités est
globalement très faible.
• 96% des sites ne fournissent que des informations locales, et ne proposent aucun
service aux usagers (site vitrine),
Par ailleurs, prés de 41% des 206 intercommunalités de Midi-Pyrénées se sont dotées d’un
site officiel, soit 85 sites communautaires.
19

20. 2.2 – QUELLES SOURCES DE PROGRÈS ?
Plusieurs propositions ont été soumises aux différents groupes de concertation réunis dans
le cadre de ce Livre blanc : création d’une plateforme mutualisée génératrice de sites pour
élargir cette offre à l’ensemble des départements, soutien à la création de contenus
publics aux niveaux départemental et régional pour alimenter automatiquement les éditeurs
de sites publics qui en feraient la demande.
• La généralisation de plateformes génératrices de sites est jugée souhaitable à condition
qu’elle puisse s’organiser au niveau des départements à une double échelle :
- Un organisme départemental capable d’assurer la maîtrise d’ouvrage de la plate
forme et d’apporter les services d’accompagnement nécessaires auprès des utilisateurs ;
- Les intercommunalités comme relais de proximité pour favoriser l’usage de la plate
forme par leurs communes.
La mutualisation d’outils de création de site a été expérimentée dès 2004 par le Centre
de Gestion du Tarn-et-Garonne. Ce qui a permis de créer une véritable dynamique
départementale qui s’est traduite par une augmentation très sensible du nombre de sites.
En s’appuyant sur les acquis de cette expérience, le PRAI a permis à deux nouvelles
13
organisations départementales – le CDG du Lot et le SMICA en Aveyron - de s’équiper
de plateformes techniques génératrices de sites pour étendre cette offre de services
- équipement, formation et accompagnement - aux collectivités de leurs territoires, et
au CDG du Tarn-et-Garonne de changer ses outils pour une solution technique en ligne.
Pour autant, l’analyse de l’expérience du Tarn-et-Garonne montre que le niveau de
qualité des sites produits reste encore faible et rappelle que la production et l’actuali-
sation par les communes de contenus de qualité restent le problème le plus difficile
à résoudre.
• Concernant la production mutualisée d’informations publiques, un fort consensus se
dégage pour qu’elle soit organisée à l’échelle régionale en relation étroite avec les acteurs
départementaux et les organismes légitimes pour chaque thème de contenus. Parmi les
propositions, trois types de contenus se dégagent : les procédures/droits et démarches, les
annuaires des administrations et, dans une moindre mesure, les actualités sur les politiques
publiques menées par l’Etat en région, la Région et les Départements.
9 Agence Régionale pour le Développement de la Société de l’Information en Midi-Pyrénées
10 Diagnostic 2008 de la société de l’information en Midi-Pyrénées
11 En réalité, ce niveau est encore plus faible si prend en compte la part importante du département du
Tarn-et-Garonne dans cette moyenne ( 28% du nombre des sites publics de la région)
12 Repérage des sites Internet communaux et Intercommunaux de Midi-Pyrénées effectué par le cabinet
mfDocumentation entre le 1er février et le 31 juillet 2008 pour Ardesi.
20

21. 3 . La gestion de l’information publique
Une part croissante des contenus diffusés sur les sites Internet publics proviendra d’informations
déjà présentes dans les systèmes d’information des administrations. Ainsi, l’information
destinée au public et l’information « métier » deviennent les deux volets d’un même chantier,
celui de la rationalisation de la gestion de l’information publique.
Celle-ci nécessite désormais une approche globale et transversale des usages qui en seront
faits et, plus largement, de son cycle complet de vie : de la production ou de sa récupération
à son archivage en passant par sa diffusion.
Quel diagnostic peut-on dresser de l’information publique en Midi-Pyrénées au regard des
15
évolutions évoquées précédemment ? Quelles sont les principales sources de progrès à
prendre en compte ?
3.1- UNE PERTE D’EFFICACITÉ RESSENTIE
Des pans entiers d’informations publiques, dans des secteurs tels que la formation, les trans-
ports, l’aide sociale, le tourisme, bénéficient souvent d’une gestion relativement structuée.
Elles ont en commun de reposer sur des activités de services et de gestion qui s’adressent
directement à un nombre important d’usagers. Elles s’appuient par conséquent sur des
processus bien établis qu’elles ont été amenées à automatiser depuis longtemps.
A l’opposé de ce constat, les autres secteurs d’activités présentent un tableau plus sombre.
Les informations sont produites « en silos » par services ou directions, souvent redondantes,
non partagées par ignorance de leur existence ou par instinct de propriété. Les données sont
difficilement partageables puisqu’elles reposent sur des structurations hétérogènes.
Cette situation est vécue comme pénalisante pour le travail quotidien de chacun et par consé-
quent pour l’efficacité collective de l’organisation. Elle s’accompagne d’une demande
pressante d’expertise pour aider les agents à rationnaliser la gestion des informations qu’ils
produisent.
De leur côté, les petites collectivités éprouvent de plus en plus de difficultés pour gérer les
informations métiers nécessaires à l’exécution de leurs tâches quotidiennes, ou pour répondre
efficacement aux sollicitations de leur public.
Quelles sont les principales sources de progrès identifiées ?
L’initialisation de chantiers de mutualisation exemplaires apporte une forte plus-value pour
tous les partenaires. Ces chantiers doivent être menés à grande échelle pour permettre
d’enclencher un cercle vertueux de partage de l’information en région.
Pour les collectivités les plus importantes, les services doivent pouvoir bénéficier d’une
expertise et d’un accompagnement pour pouvoir progressivement rationnaliser leurs
informations métiers dans le cadre d’une approche globale pilotée à l’échelle de chaque
organisation.
13 Syndicat Mixte d’Informatisation des Collectivités Aveyronnaises
14 Solutions techniques mutualisées accessibles en ligne par l’ensemble des utilisateurs
15 Chapitre 1 : La gestion de l’information, premier défi pour les administrations
21

22. Pour les plus petites collectivités, la mise en réseau progressive des mairies avec l’ensemble
des administrations devient une nécessité.
En ce sens, le dispositif NuMairique* actuellement déployé dans le département de l’Indre
apparait comme une réponse jugée pertinente.
3.2 – A CHACUN SON SIG ?
L’état des lieux de l’information géographique en Midi-Pyrénées met en évidence un nombre
important de projets mais aussi l’absence de réseau et de collaboration entre les différents
acteurs (en dehors du département du Gers où le Conseil général assure une mission de centre
de ressources et d’animation dans ce domaine).
Des conséquences logiques en découlent, les plus déterminantes étant l’absence de
connaissance sur les données produites (on ignore qui fait quoi), de référentiels communs et
donc de possibilités de partage d’informations entre les systèmes et de mutualisation pour
l’acquisition de référentiels cartographiques.
En termes d’évolution, les acteurs privilégient le scénario de développement décentralisé des
SIG en région ; avec pour exigence la mise en cohérence des multiples initiatives existantes :
modes de travail et référentiels, catalogage des données… rendant possible les échanges et
le partage des informations produites.
3.3 – A CHACUN SON EXTRANET ?
La tendance actuelle est de mettre en place un Extranet pour chaque projet. Cela conduit à
une hétérogénéité des solutions techniques. Cette situation complexifie l’accès aux informa-
tions pour les utilisateurs.
Le déploiement d’une plateforme collaborative unifiée de gestion de projets, mise à la dispo-
sition de tous les services publics de la région, mérite d’être expérimenté.
3.4 – ADAPTER LES RELATIONS CONTRACTUELLES
Dans un contexte de contraintes budgétaires de plus en plus fortes, l’exigence d’efficacité
des systèmes d’information publics doit être étendue aux partenaires qui bénéficient d’aides
publiques pour réaliser les missions qui leur sont confiées, lesquelles s’accompagnent en
général de production d’informations.
Ces partenaires rencontrent les mêmes difficultés que les collectivités. Ils contribuent alors à
renchérir le coût public de la production d’informations : informations redondantes, peu ou
mal structurées, non réutilisables.
Pour améliorer progressivement cette situation, les collectivités devraient imposer à leurs
partenaires les conditions de gestion des informations liées aux missions quelles leurs
confient.
22

23. 4. Nouvelle gouvernance
Les difficultés de gouvernance, d’implication des élus apparaissent nettement en tête (56%)
des freins au développement des projets d’administration électronique, bien avant ceux liés
à l’absence de moyens financiers (46%) ou aux difficultés de pilotage et d’animation des
projets (39%) (enquête Livre blanc / communautés de communes).
Gouvernance, accompagnement, incitations financières : comment répondre efficacement à
chacune de ces problématiques ?
4.1 – FAVORISER LA MOBILISATION DES ÉLUS
Il existe trois facteurs essentiels pour faciliter la mobilisation des élus dans les projets
d’administration électronique :
• Le couple « formation – projet » est gagnant
Dans l’étude administrée auprès des Communautés de communes, la formation des élus
et des agents est citée comme un des premiers facteurs clefs du développement de
l’administration électronique.
La Région avait anticipé en mettant en place le programme de formation « Ateliers des
élus » (PRAI). Cette initiative a eu pour première conséquence de faire monter en puis
sance la question de l’administration électronique. Pour autant, ce programme ne pouvait
prétendre satisfaire l’ensemble des besoins.
Les retours d’expérience mettent en évidence l’efficacité des actions de sensibilisation
des élus aux enjeux de l’administration électronique à condition que cela s’accompagne
d’un dispositif qui favorise le passage rapide à l’action.
Pour les agents publics, la délégation régionale du Centre National de la Fonction publi
que reconnait manquer d’expertise sur ces sujets et de visibilité sur les projets des collec
tivités pour pouvoir d’ores et déjà construire des programmes de formation adaptés à
leurs besoins.
• L’expertise et accompagnement de proximité
En dehors des collectivités les plus importantes, les autres disposent rarement des
ressources humaines nécessaires au pilotage des projets de dématérialisation.
En termes de ressources externes, plusieurs départements offrent aux collectivités une
structure d’appui. La pertinence de telles structures pour répondre aux besoins croissants
d’expertise technique et d’accompagnement des collectivités mérite d’être soulignée et
leur développement encouragé au niveau de chaque département.
• Les obligations légales, levier de modernisation
Pour la plupart des collectivités, les projets de dématérialisation impulsés par l’Etat
(Hélios, Acte) sont leurs premiers projets de dématérialisation.
Ils constituent à ce titre un puissant levier pour instaurer une dynamique de projets de
modernisation sur les territoires.
23

24. 4.2 – DES PROJETS « CLÉS EN MAIN »
Malgré l’attractivité du taux de financement proposé, le nombre de projets déposés dans le
cadre du volet « aide aux projets innovants » du programme PRAI a été relativement peu élevé.
Cette situation traduit le faible nombre de collectivités capables de porter de tels projets ;
les collectivités candidates étant, pour la plupart d’entre elles, déjà connues pour leur enga-
gement dans ce domaine.
On constate, par ailleurs, une faible reproductibilité des projets car les conditions de succès,
notamment le couple « élu moteur » et « technicien compétent », ne sauraient être transpo-
sables d’un territoire à l’autre ;
On observe au contraire que les procédures sur le mode « d’appels à candidature », lesquelles
sollicitent les collectivités pour déployer sur leur territoire des projets « clefs en mains »,
s’avèrent souvent plus mobilisatrices.
Ces appels à candidatures permettent de répondre aux principales conditions de succès des
projets de modernisation : une forte mutualisation des solutions techniques et des dispositifs
d’accompagnement.
4.3 – ORGANISER LA GOUVERNANCE DES PROJETS
La question sur la gouvernance des projets d’administration sur les territoires a été soumise
aux groupes de travail départementaux. Plusieurs constats et propositions s’en dégagent :
• Il n’existe, sur aucun des 8 départements, de lieux de concertation entre les différents
niveaux d’acteurs - Préfecture, Département, ADM…, sur ces questions ;
• La proposition portant sur l’organisation d’une gouvernance aux deux niveaux territoriaux,
région et département, apparait la plus pertinente, à condition que ceux-ci sachent se
coordonner pour garantir la cohérence des initiatives et favoriser les mutualisations. Pour
enclencher ce dispositif, l’idéal semble être de partir d’un projet mobilisateur à partager,
avec un fort retour sur investissement pour prouver sa pertinence et le doter de soutiens
financiers incitatifs ;
24

25. 5. Synthèse des problématiques pour Midi-Pyrénées
Dans un contexte de profondes mutations des organisations et d’un fort développement des
offres de services liées aux technologies, le développement de l’administration électronique
en Midi-Pyrénées présente un bilan mitigé.
Ce bilan est conforme sur de nombreux points à celui d’autres territoires régionaux. Les
caractéristiques propres à Midi-Pyrénées, telles que le nombre et la taille des collectivités,
exigent un effort exceptionnel de mutualisation, lequel nécessite des habitudes de collabora-
tion que la dimension du territoire ne facilite pas.
Pourtant, comme en témoignent les initiatives déjà prises et les politiques innovantes qu’elle
mène dans de nombreux secteurs, cette région a sans conteste les capacités de se positionner,
avant la fin de la période 2009-2013, parmi les régions les plus innovantes.
Pour réussir une telle ambition, Midi-Pyrénées doit relever quatre grands défis durant cette
période :
1. Organiser de manière exemplaire l’information publique en région ;
2. Favoriser le développement d’une offre de services aux usagers cohérente, en recher
chant les meilleurs niveaux de mutualisation et d’industrialisation ;
3. Favoriser une gouvernance partenariale de l’administration électronique en région.
Créer et renforcer les réseaux et les coopérations entre les acteurs de l’administration
électronique ;
4. Mettre à disposition des collectivités territoriales une expertise partagée et de haut
niveau pour garantir une qualité des services publics en tous points du territoire.
L’ensemble des préconisations qui vont suivre ont pour objectif de structurer les actions à
mener dans le cadre d’un programme cohérent et adapté à cette réalité.
25

26. CHAPITRE 3 :
PRÉCONISATIONS
L’objectif est de présenter, dans ce troisième chapitre, les préconisations sur lesquelles les
collectivités et les services publics de cette région sont invités à échanger pour relever
ensemble les défis qui viennent d’être identifiés.
Ces préconisations forment un programme cohérent issu de la réflexion commune des
nombreux acteurs ayant participé à la démarche. Celles-ci ne sauraient toutefois engager leur
responsabilité.
Evalué à 10 millions d’euros, ce programme constitue une nouvelle ambition proposée aux
décideurs publics de Midi-Pyrénées. Sa mise en œuvre pourra s’échelonner en fonction des
priorités fixées et des moyens humains et financiers mobilisés par les acteurs publics concernés.
Ce programme, qui pourrait se dénommer « Programme InterRet1 public Midi-Pyrénées»
intervient à une période particulièrement propice :
• Le début d’une nouvelle mandature pour les élus municipaux et départementaux
correspond à une période favorable pour initier des projets structurants. Cette dynamique
se trouve renforcée par l’arrivée d’une nouvelle génération d’élus, plus sensibles et
utilisateurs des TIC.
• Les programmes régionaux qui s’achèvent ont permis à un nombre important de collec
tivités de prendre conscience des enjeux précédemment évoqués, de mesurer la néces
sité d’agir de manière concertée dans ce domaine et enfin de positionner le niveau
régional comme le bon échelon de coordination, voire de mutualisation de ces projets.
• La possibilité de mobiliser des fonds européens et nationaux dans le cadre du Programme
Opérationnel "Compétitivité régionale et Emploi" FEDER Midi-Pyrénées pour 2007-2013
et du Contrat de Projet Etat/Région 2007-2013.
Un programme structuré autour de 3 chantiers
Ces préconisations sont présentées sous la forme de trois grands chantiers qui constituent
autant d’ensembles cohérents d’actions, tant dans leur articulation que dans leur répartition
dans le temps par phases successives :
• Le premier chantier (A) vise à améliorer l’accès et la qualité de l’information publique
en région ;
• Le deuxième chantier (B) a pour principal objectif de contribuer à une mise en
réseau des administrations de ce territoire ;
• Le troisième (C) doit favoriser le développement de projets de dématérialisation
fondateurs pour les futurs projets de modernisation de services aux usagers.
Enfin la description de ces chantiers s’accompagne d’un volet « gouvernance et
accompagnement » qui regroupe les principales conditions de réussite de ce
programme.
1 InterRet en occitan : réseau des réseaux
26

27. Des modalités de mise en œuvre en « rupture » avec les précédents programmes
Le programme d’actions privilégie le développement de projets très structurés, sur un mode
« d’industrialisation », pilotés dans le cadre d’une gouvernance partenariale entre l’Etat, la
Région et les Départements volontaires.
La première période (2009-2011) correspond à une phase pilote. Celle-ci reposerait sur une
convention cadre entre l’Etat et la Région et associerait 2 à 3 Départements. Cette contrac-
tualisation définirait de fait les territoires bénéficiant de l’expérimentation, la nature des
projets, les conditions de gouvernance et de mise en œuvre ainsi que les résultats attendus.
L’évaluation de cette phase expérimentale permettra d’adapter les préconisations avant
d’engager la phase suivante du programme.
La seconde période (2011-2013) doit permettre de structurer l’organisation de la gouver-
nance des projets en région, d’élargir à d’autres départements volontaires le périmètre des
projets et de poursuivre leur développement.
Il est préconisé de concentrer les crédits disponibles relatifs à l’administration électronique
sur ce programme pour renforcer leur rôle d’incitateur.
Chantier A :
Améliorer l’accès et la qualité de l’information publique
La première ambition du programme InterRet est de faire de Midi-Pyrénées un territoire exemplaire
dans le domaine de l’information publique en France.
Pour y parvenir, ce premier chantier intègre un ensemble d’actions qui visent à améliorer de
manière significative la production et la gestion des informations produites au sein et entre
les organisations publiques partenaires de ce programme.
Les objectifs poursuivis doivent répondre à trois problématiques identifiées précédemment :
• Améliorer la qualité et l’accessibilité des informations publiques pour faciliter la vie des
différentes catégories d’usagers : citoyens, entreprises, associations et acteurs publics ;
• Rationnaliser la gestion des informations dans le secteur public afin d’optimiser les res
sources publiques dans les phases de production, d’accessibilité et d’utilisation ;
• Favoriser l’implication d’un maximum d’acteurs publics autour de projets fédérateurs qui
offrent des résultats rapides et génèrent une culture du changement : quelle que soit la
taille de leur organisation et les postes qu’ils occupent, l’ensemble des agents publics
sont utilisateurs et producteurs d’informations publiques.s.
A.1 - ORGANISER LA CRÉATION ET LA DIFFUSION DE CHAÎNES DE CONTENUS PUBLIQUES
! Quels objectifs opérationnels ?
Dans un premier temps, trois chaînes thématiques de contenus seront produites à l’échelle
de la région et des départements pilotes :
• Les procédures (droits et démarches) correspondant à l’ensemble des politiques
publiques locales ;
• Les annuaires des administrations et services publics ;
• Les actualités publiques locales émanant de l’ensemble des organisations partenaires.
27

28. A elles seules, ces trois chaînes d’information ont le mérite de couvrir un large spectre
d’informations utiles au quotidien pour l’ensemble des utilisateurs. Par ailleurs, elles ont
l’avantage de ne pas représenter un surcroît de travail important puisqu’elles sont déjà
produites de manière plus ou moins disparates par l’ensemble des organisations concernées.
Ces chaînes d’informations seront multidiffusées, soit pour être utilisées en interne par
l’ensemble des partenaires publics de la région, soit pour être diffusées sur les sites Internet
publics sous la forme de flux.
Les informations « annuaires » seront nativement géoréférencées, afin de préparer le
développement de nouveaux services en ligne tels que la génération automatique de cartes
à partir des requêtes des utilisateurs.
Enfin, afin de faciliter l’accès aux informations, l’ensemble de ces chaînes reposera sur une
classification thématique cohérente correspondant aux « temps de vie » et aux principales
questions des utilisateurs.
Après avoir dressé un bilan sur la réalisation de ces premières chaînes (fin de la période 2009-
2010), de nouvelles chaînes d’informations publiques seront mises en production et ce, sur le
territoire élargi à celui des nouveaux partenaires départementaux (période 2011-2013).
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
La production de chacune de ces premières thématiques de contenus reposera sur une
démarche partenariale animée par une expertise adaptée.
Elle nécessitera la création préalable de référentiels et de thésaurus cohérents avec ceux de
la Documentation Française.
Chaque chaîne d’information nécessitera le développement de plateformes techniques,
permettant la récupération, la production des données ainsi que leur diffusion.
Les acteurs destinés à produire, intégrer et diffuser ces chaînes d’information bénéficieront
d’un accompagnement technique et en terme d’organisation.
A.2 – CRÉÉR UN PORTAIL FÉDÉRATEUR DES SERVICES PUBLICS EN RÉGION
Un portail fédérateur des services publics en région sera créé pour multidiffuser les chaînes
d’informations publiques.
! Objectifs opérationnels
Ce portail régional répondra à trois objectifs :
• Orienter les usagers en fonction de leurs besoins et de leur localisation vers les
sources publiques d’information les plus pertinentes ;
• Offrir un premier niveau d’information pour pallier provisoirement l’absence de
sites Internet sur plus de 80% des collectivités de Midi-Pyrénées ;
• Encourager en parallèle le développement de l’Internet public en permettant aux
collectivités et aux services publics de la région de récupérer les contenus des
chaînes publiques thématiques d’information.
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29. ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
Les ressources techniques nécessaires à l’animation de ce portail devront être simplifiées,
selon le principe d’une plateforme d’agrégation automatique de flux*.
Ce projet nécessite au moins deux pré-requis :
• Une convention qui permet de fixer les objectifs éditoriaux entre les partenaires produc
teurs et diffuseurs,
• La réalisation des premières chaînes d’information publique.
Chantier B :
Favoriser la mise en réseau des administrations
La seconde ambition du programme InterRet est de faire de Midi-Pyrénées un territoire exemplaire
quant à la mise en réseau des administrations à l’aide des technologies de l’information.
Pour y parvenir, ce second chantier intègre un ensemble d’actions qui visent à favoriser la
collaboration entre administrations et pour aider les collectivités à compenser leurs handicaps
liés à leur isolement géographique et à la petite taille.
Aussi, les objectifs poursuivis doivent répondre à quatre problématiques identifiées
précédemment :
• Aider les communes à assurer leur mission de « premier relais public d’information »
(guichet unique) auprès de leurs ressortissants ;
• Rapprocher certains services publics des communes les plus isolées en proposant aux
usagers une offre de visioguichets* ;
• Renforcer les coopérations entre les acteurs publics en favorisant le développement des
usages et des outils de collaboration en ligne ;
• Développer la pratique de la mutualisation des outils et des données « métiers » au
travers de projets transversaux et fédérateurs (SIG).
B.1 – DÉVELOPPER UN SYSTÈME D’INFORMATION DE « GUICHET UNIQUE »
! Objectifs opérationnels
Ce projet fournira aux petites communes ainsi qu’aux relais publics d’information un Extranet
leur permettant d’offrir à leurs ressortissants les services d’un véritable guichet unique
d’information.
Cet Extranet leur apportera un double niveau de services :
• Un accès unique aux procédures et annuaires nationaux et locaux grâce aux chaînes
d’information produites ;
• Une mise en relation directe avec les agents « référents » des administrations locales
capables de leur apporter sur chaque sujet l’expertise complémentaire qui leur est
nécessaire.
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30. ! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
Ce projet nécessite une méthodologie assez complexe. Il est préconisé de l’expérimenter
durant la période 2009-1010 à l’échelle d’un seul département pilote ; avant d’en proposer
l’élargissement durant la seconde période (2011-2013).
Après avoir réuni les conditions préalables de succès, notamment l’adhésion des principaux
acteurs du département retenu (Préfecture, Département et association départementale des
maires), le groupe de pilotage ainsi constitué bénéficiera d’un accompagnement et d’une
expertise extérieure.
Ce projet héritera du patrimoine d’informations créées ou collectées dans le cadre de la
création des chaînes thématiques publiques et des données de Service-Public.
B.2 – DÉVELOPPER UN RÉSEAU DE VISIO-GUICHETS
! Objectifs opérationnels
Le déploiement d’un réseau régional de visio-guichets permettra de rapprocher les usagers
les plus isolés des services publics en permettant une relation directe et à distance entre
l’usager et un conseiller du service public.
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
L'amélioration de l'accueil physique des usagers doit rester l’élément indispensable de leur
relation avec les administrations. La création de services à distance doit être réservée à des
territoires de Midi-Pyrénées actuellement éloignés des antennes physiques des principaux
services publics.
A cette fin, une cartographie des implantations des principaux services publics en Midi-
Pyrénées et des « zones blanches de services » sera réalisée afin de définir les territoires
d’implantation possibles des visio-guichets.
Sur ces zones blanches de services, un réseau de visio-guichets sera progressivement
déployé en partenariat avec les acteurs publics concernés.
Enfin, ce projet intégrera la formation et l’animation des personnes référentes au sein des
collectivités ou des autres structures d’accueil des visio-guichets.
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31. B.3 - CRÉÉR UNE PLATEFORME COLLABORATIVE PUBLIQUE DE RÉFÉRENCE EN RÉGION
! Objectifs opérationnels
Ce projet doit permettre aux principales organisations publiques de la région de bénéficier
d’une plateforme collaborative de référence qui :
• Facilite et rend plus efficaces leurs collaborations dans la gestion des projets transversaux,
l’animation de communautés de métiers et de groupe de progrès ;
• Favorise le développement de la gestion dématérialisée des projets en offrant aux
organisations une réelle autonomie d’administration et aux utilisateurs un environnement
fonctionnel très attractif ;
• Démocratise l’accès à ces outils et optimise les ressources publiques grâce à la mutuali
sation à grande échelle des coûts d’investissements et de services associés (formation,
accompagnement, maintenance…).
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
L’objectif de développer une plateforme de référence ne peut être atteint que s’il bénéficie
dès le départ de l’adhésion d’un premier noyau d’acteurs publics « tête de réseaux » qui
garantit à lui seul un seuil critique d’usages.
Aussi, les modalités de mise en œuvre devront notamment prendre en compte trois points clefs :
• Une implication précoce des partenaires, dès la réalisation des cahiers des charges afin
de s’assurer que les principales fonctionnalités répondent à leurs besoins ;
• Un déploiement de la plateforme sous deux modes. Le premier sous la forme d’une
plateforme centralisée, comarquée par les principaux partenaires, le second permettant
un déploiement indépendant sur les serveurs des différents partenaires ;
• Un dispositif de formation et d’accompagnement d’administrateurs de la plateforme au
sein de chacune des organisations partenaires.
B.4 – HARMONISER LES SYSTÈMES D’INFORMATION GÉOGRAPHIQUE
! Objectifs opérationnels
Dans un contexte de fort développement de projets souvent isolés de SIG, ce projet poursuit
un double objectif :
• Susciter un développement cohérent de l’information géographique en région afin
d’optimiser les ressources publiques qui lui sont affectées ;
• Mais au-delà, jouer un rôle de levier pour favoriser une culture de mutualisation des outils
et des données métiers des collectivités.
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32. En termes opérationnels, ce projet doit permettre, lors de la première période (2009-2010) :
• Aux acteurs des SIG en région de mieux se connaître pour favoriser les collaborations,
l’échange de bonnes pratiques, la formation sur des sujets transversaux et la mutualisation
de la veille stratégique ;
• De réaliser le catalogage des données SIG en région ;
• De construire les référentiels régionaux (RGE*, cadastre, orthophotographie*…) ;
• De faciliter l’acquisition mutualisée de référentiels cartographiques.
Pour la seconde période du programme (2011-2013), les objectifs seront étendus :
• A la création d’un portail régional SIG permettant le moissonnage des données et un
premier niveau de services pour les communes ne disposant pas de SIG (génération de
cartes dynamiques par exemple) ;
• A l’acquisition mutualisée de référentiels cartographiques en fonction des résultats des
études préalables.
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
Compte tenu du nombre de projets en cours, de leur grande diversité et des compétences
techniques qu’ils nécessitent, la mise en réseau et l’animation des acteurs et la mise à
disposition d’une expertise de haut niveau constituent les principales clefs de succès de ce
projet.
Chacun des chantiers opérationnels (catalogage, construction des référentiels…) feront
l’objet de groupes de travail régionaux dédiés, animés et pilotés par un expert mis à disposition.
Pour garantir l’adhésion des chefs de projets concernés, une attention particulière devra être
portée pour que ce dispositif ne vienne pas bloquer leurs projets en cours, notamment en
veillant à ne pas susciter une position d’attente de la part de leurs décideurs.
Enfin, compte tenu de la spécificité de ce projet, l’échelle régionale semble correspondre au
bon périmètre de mutualisation.
Chantier C :
Faire de la dématérialisation un levier de modernisation
La troisième ambition de ce programme est d’engager une dynamique de mutualisation des
projets de modernisation des services aux usagers.
Pour y parvenir, ce troisième chantier intègre des actions qui visent à favoriser progressive-
ment cette mutualisation en partant tout d’abord de projets « centrés » sur les obligations des
collectivités, avant de s’élargir à des projets de modernisation apportant une forte valeur
ajoutée aux usagers.
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33. Aussi, les objectifs poursuivis doivent répondre à deux problématiques identifiées précédemment :
• La plupart des collectivités ne bénéficient pas des ressources humaines et financières
suffisantes pour assurer seules leurs projets de dématérialisation des échanges avec
l’Etat. Les dispositifs de soutien aux collectivités dans ce domaine sont, dans plusieurs
départements, relativement faibles voire inexistants. Leur création et leur développement
devront être encouragés.
• L’offre de services en ligne à forte valeur ajoutée pour les usagers, et mutualisés entre
plusieurs services publics, reste encore faible en Midi-Pyrénées. Le développement de
plusieurs services en ligne « démonstrateurs », ayant valeur d’exemple et portant sur des
services communs à bon nombre de collectivités, visera à encourager une dynamique de
projet dans ce domaine.
C.1 – FACILITER LA DÉMATÉRIALISATION DES ÉCHANGES AVEC L’ÉTAT
ET LA GÉNÉRALISATION DE LA SIGNATURE ÉLECTRONIQUE
! Objectifs opérationnels
Dans les départements pilotes où un tel dispositif n’existe pas encore, ce projet favorisera :
• La mutualisation à grande échelle de plateformes techniques permettant aux collectivités
de s’engager dans de bonnes conditions dans les programmes Hélios et Actes ;
• De bénéficier des services de parapheurs électroniques* ;
• D’acquérir à des conditions préférentielles des certificats de signature électronique* ;
• De garantir la réussite de ces projets en facilitant la mise en place, au niveau des
départements, des dispositifs de formation et d’accompagnement adaptés au dévelop-
pement de chacun de ces outils.
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
La mise en œuvre de ce projet reposera essentiellement sur la mise à disposition d’une expertise
dédiée qui :
• Favorisera la création et l’animation, au niveau régional, d’un réseau de relais départe
mentaux chargés d’accompagner les collectivités dans la mise en œuvre de ces projets ;
• Apportera l’assistance nécessaire à l’organisation des groupements d’achats départe-
mentaux ou interdépartementaux et à la mise en place des dispositifs de soutien aux
collectivités.
C.2 – FAVORISER LE DÉVELOPPEMENT DE L’ARCHIVAGE ÉLECTRONIQUE
! Objectifs opérationnels
Ce projet visera à créer les conditions les plus favorables possibles au développement des
futurs projets d’archivage électronique.
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
La mise en œuvre de ce projet reposera essentiellement sur la mise à disposition d’une expertise
de haut niveau dédiée qui favorisera la création et l’animation, au niveau régional, d’un réseau
d’acteurs chargés de préparer la mise en œuvre ces projets d’archivages (Archives départe-
mentales…).
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34. C.3 - MODERNISER L’ACHAT PUBLIC EN RÉGION
! Objectifs opérationnels
L’éclatement des projets de dématérialisation des marchés publics n’a pas généré, en Midi-
Pyrénées comme ailleurs, de simplifications significatives pour les organisations publiques ou
pour les entreprises. Ce projet visera par conséquent à aider les collectivités de Midi-
Pyrénées à dépasser ce relatif échec. Il permettra d’étudier les conditions de faisabilité d’une
mutualisation à grande échelle d’une plateforme régionale des marchés publics offrant aux
entreprises un accès unique à l’offre publique d’achat en région.
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
La mise en œuvre de ce projet reposera essentiellement sur la mise à disposition d’une expertise
de haut niveau dédiée qui :
• Favorisera la création et l’animation d’un réseau régional composé des principaux
acheteurs publics et des représentants des associations départementales des maires ;
• Apportera l’assistance nécessaire à toutes les phases du développement et du déploie
ment d’une plateforme régionale de l’achat public (en fonction des résultats de l’étude de
faisabilité).
< C.4 – DÉVELOPPER DES SERVICES EN LIGNE « DÉMONSTRATEURS »
! Objectifs opérationnels
Ce projet vise à mettre en place trois projets opérationnels ayant valeur d’exemple, de par
l’importance de leur impact sur les publics-cibles, du périmètre des acteurs publics concernés
et de la qualité de la méthodologie de mise en œuvre.
! Modalités de mise en œuvre et principales conditions de succès
La mise en œuvre de ce projet reposera essentiellement sur la mise à disposition d’une expertise
de haut niveau dédiée qui :
• Favorisera la création et l’animation d’un groupe de travail sur chacun des trois projets
retenus ;
• Apportera l’assistance nécessaire à toutes les phases du développement et du déploiement
de chacun de ces projets (en fonction des résultats de l’étude de faisabilité).
Les trois projets démonstrateurs pressentis au regard des critères évoqués sont les suivants :
• Un espace régional de ressources et de services destiné aux entreprises ;
• Un dossier unique de demande de subvention, notamment à destination des associations ;
• Un espace régional de ressources et de services destiné à accompagner les jeunes dans
leurs principaux temps de vie.
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