1. GESTÃO
DE OPERAÇÕES
NOÇÕES DE PLANEAMENTO
JOÃO PAULO
João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) 2008 PINTO, COMUNIDADE LEAN THINKING 1 de 21
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INTRODUÇÃO  Por outro lado, o cliente foi impondo gradualmente a sua lei,
exigindo aos seus fornecedores:
 Comente a seguinte expressão:  entregas mais frequentes e em menores quantidades;
“não planear é planear para falhar”  redução de stocks de produto acabado;
 Longe vai o tempo em que as empresas determinavam o  redução de preços, esmagando as magras margens dos
preço de venda dos seus produtos e serviços baseado no fornecedores;
custo de produção acrescido de uma margem (lucro);  redução de tempos de resposta e entrega;
 As regras do jogo mudaram radicalmente, e cada vez mais o  flexibilidade e inovação nos processos, produtos e serviços.
preço é definido no mercado, e deste modo para que o lucro
 As empresas que não conseguirem acompanhar o ritmo de
seja uma realidade resta a alternativa de reduzir custos;
evolução do mercado estão irremediavelmente condenadas
 Para reduzir custos é necessário que as empresas eliminem a atrasar-se e a desaparecem;
as actividades e recursos que não acrescentam valor;
 Para manterem um ritmo, no mínimo igual aos do mercado e
 Actualmente, as empresas têm de competir num mercado dos seus concorrentes, é necessário que as empresas
cada vez mais competitivo, mais instável e agressivo. adoptem medidas concretas.
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2.  Passar o dia a “apagar fogos”, a “tapar aqui para destapar acolá”
não é uma opção válida. As empresas necessitam de adoptar
procedimentos formais de planeamento e controlo das suas
operações;
 Não é através da compra de sistemas informáticos complexos que
as empresas resolvem os seus problemas de gestão;
 A solução não está na compra de um sistema global de gestão do
tipo ERP, mas sim na definição, e posterior implementação, de um
sistema de PCO. Ou seja, primeiro a metodologia e depois a
tecnologia (eventualmente apoiada pelos sistemas do tipo ERP);
 O PCO constitui um dos mais importantes sistemas de gestão de
uma organização (industrial ou de serviços);
 Um sistema desenhado de acordo com as necessidades da
empresa permitem-lhe ambicionar elevadas taxas de utilização
dos recursos, aumento do valor entregue aos clientes e melhoria
do serviço prestado.
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 Com frequência encontram-se empresas, que após investirem
A REALIDADE DOS ACTUAIS SISTEMAS DE PCO milhares de Euros na aquisição e implementação de sistemas
ERP, se vêm na necessidade de desenvolverem as suas
 De acordo com uma recente investigação que envolveu mais de
meia centena de empresas industriais, a generalidade dos
aplicações em Excel, Access ou Project;
métodos e técnicas de PCO são executadas de modo informal e  Em algumas empresas, os quadros de planeamento são ainda
com reduzido apoio de meios informatizados; frequentes. Para estes gestores de operações os actuais
 Para um grande número de empresas (52%) o sistema de PCO sistemas informatizados não dão resposta às suas
baseia-se em métodos de gestão ultrapassados ou inadequados e necessidades;
incapazes de explorar o potencial competitivo das empresas;  A generalidade dos gestores de um sistema ERP (ou MRPII)
 Um aspecto relevante desta investigação resulta do facto de que a algo mais que uma poderosa base de dados (ie, uma efectiva
presença de complexos sistemas informáticos de apoio à gestão ferramenta de PCO);
do tipo ERP não se traduz num melhor desempenho dos sistemas  Para além disso é preciso ainda considerar que os métodos e
de PCO. as técnicas de PCO mais populares na indústria portuguesa
 De facto, a investigação realizada demonstra que a maioria destes estão ultrapassados e não conseguem de forma eficiente
sistemas informáticos deixa muito a desejar neste âmbito levando apoiar as empresas a vencer num mercado cada vez mais
as empresas a criarem sistemas clandestinos que funcionam em competitivo e instável.
paralelo com os sistemas “oficiais”.
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3. DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS O planeamento deve ser uma actividade estruturada e
disciplinada. Sem estes pressupostos é impossível
 O planeamento pode ser definido como o pensamento que alcançar os objectivos e as metas traçadas.
antecede a acção, ie a actividade que consiste em  Planeamento a longo-prazo, onde são tratadas as
estabelecer metas e fixar objectivos organizacionais, bem questões estratégicas. Normalmente executado ao nível da
como preparar os planos específicos de acção e prazos de gestão de topo e tido como elemento orientador para todas
cumprimento. as funções e/ou áreas de negócio da empresa;
 Planeamento a médio-prazo, onde são tratadas as
 No fundo, planear é fixar o futuro e trabalhar no dia-a-dia
para atingir esse futuro de forma eficaz. questões tácticas. Normalmente executado ao nível do
departamento ou área de negócio;
 Ao planear a empresa está a antecipar acções, está a
 Planeamento a curto-prazo, onde são tratadas as
determinar as suas necessidades de materiais, pessoas e
questões operacionais. Normalmente executado ao nível da
outros recursos importantes.
função (ex. produção ou montagem).
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MAIS DETALHE, MAIS PRÓXIMO DA DATA DE ENTREGA
PLANEAMENTO A LONGO PRAZO
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul ... Dez meses
MAIOR IMPACTO DAS DECISÕES
MENORES ERROS TOLERÁVEIS
PLAN A MÉDIO PRAZO
1 2 3 4 ... 13 semanas
PLAN CURTO PRAZO
S T Q Q S dias
SFC
T1 T2 T3 turnos, horas
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4. MODELO DE REFERÊNCIA PARA O PCO
 Um modelo muito popular e com grande aplicação prática,
sendo tido como um modelo de referência para alguns dos
principais sistemas informáticos de apoio à gestão
empresarial (ex. SAP), é o modelo de referência da APICS
(The Association for Operations Management, ver: www.apics.org);
 O modelo de referência da APICS tem vindo a ser
desenvolvido desde os anos 1970s, e apresenta-se como
um modelo estruturado e disciplinado que identifica os
principais componentes de um sistema PCO.
 O modelo pode ser aplicado através de sistemas manuais ou
recorrendo a aplicações informáticas que executam as
funções de cada um dos blocos apresentados na figura.
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