Recommended
More Related Content
Featured
Featured (20)
Dönüşmeli mi dönüşebilmeli mi
- 1. İdealMakale Aralık 2013 Dönüşmeli Mi Dönüşebilmeli Mi? Yeniden yapılanma çalışmaları her kurumun dönemsel olarak ihtiyaç duyduğu, yeni bilgi ve yetenekleri çok kısa bir sürede geleceğine uyarlama sürecidir. Sürecin sonunda ticari kurumlarda ya kâr artışı ve büyüme beklenir. Teknolojiden otomasyona yalınlaşmadan sermaye değişikliğine kadar uzanan geniş kapsamlı projeler içerir. Sürecin her aşamasının iyi düşünülmesi, amaç ve hedeflerinin doğru tespit edilmesi, paydaşların süreç boyunca gelişmelerden haberdar olmaları ve tüm çalışmaların aynı odağa yoğunlaşması gerekir. Yeniden yapılanma çalışmalarını yönetmek bir kurumun stratejik manada en önemli yönetim yeteneğidir. Süreçte yaşanan bazı olumsuzluklar, kurumun geçmişi ve geleceği arasında birçok kararsızlıklara sebep olabilir Ö. Faruk TEZCAN Her hangi bir kurumun herhangi bir anındaki stratejik konumu, en iyi ihtimalle, en az 3 yıl önce düşünülmüş halini yansıtır. Çünkü kurum düzeyinde düşündüklerimizi gerçekleştirmemiz, iş süreçlerimizin tamamına yansıması, olgunlaşması ve kalıcı olması en az bu kadar süre almaktadır. Belki kurumun belirli süreçlerinde, örneğin üretimde, kaizen gibi iyileştirme çalışmaları, konu ve içeriğine göre çok daha kısa sürede bitebilir. Ama bir çalışma alışkanlığının kazanılması ve kurumun tamamına yaygınlaşması, kalıcı olması çok daha fazla sürer. Bunun için birçok firmada yapılan iyileştirme çalışması devreye alındıktan sonra sahipsiz kaldığı için orijinal haline geri döner. Gerek bireysel gerekse kurumsal düzeyde yapılan gelişim çalışmaların hafife alınmamaları için bir takım organizasyonel ihtiyaçlara gerek vardır. Başarı için en önemli unsur üst yönetimin sürekli desteği ve liderliğidir. İkinci en önemli unsur ise doğru miktarda kaynağın çalışmalara ayrılmasıdır. Diğer unsurlarda çalışmaları etkileyebilir ama sorunların genelde buradan kaynaklandığına birçok defa şahit oldum. Yeniden yapılanma çalışmaları ister kurum seviyesinde isterse kısım seviyesinde olsun şu ana unsurları göz önüne almalıdırlar: • Çalışmanın amacı açıkça kararlaştırılmalı ve kurumun yapısına uygun dönemsel hedefler belirlenmelidir. Bu amaca inancın eksiksiz olması sağlanmalı ve her seviyede bunu destekleyen üstün liderlik özellikleri sergilenmelidir. • • • • • • • İletişim kanalları kurulmalı ve çalışmalar hakkında dönemsel olarak ilgili paydaşlar bilgilendirilmelidir. Çalışmayı yapacak organizasyon kurulmalı, görevler atanmalı ve kaynaklar Kararlaştırılmalıdır. İş planı hazırlanmalı ve gelişim yönetilmelidir. Çalışma bütçesi oluşturulmalı ve gerektiğinde takviye edilmelidir. Eğitim sistemi kurulmalı ve yetkinlikler takip edilmelidir. Uygulamalar iş planı doğrultusunda devreye alınmalı ve sürecin kalıcılığı sağlanmalıdır. Programın her aşaması tüm organizasyona duyurulmalıdır. Ne gerek var? Amaçlar bir şeyi neden yaptığımızı ve oraya ulaştığımızda nasıl anlayacağımızı anlatırlar. Tamamen kurumun uzun vadeli felsefesi yani kurum düsturundan beslenirler. Belirlenen amaçla kurum kültürü uyuşmuyorsa inandırıcılık sağlanamaz. Yeniden yapılan çalışmalarının amacı ticari kurumlar için kârı artırmak ve uzun vadede büyümek olmalıdır. Ticari kurumlarda para dışındaki hiçbir fayda motivasyon açısında daha etkili olamaz. Kurum düzeyinde alınan kararların etkisi pozitif anlamda bireylere veya paydaşların tamamına yansımıyorsa çalışmalara olan desteğin sürekliliği sağlanamaz. Kurumun güçlü ve zayıf unsurları, kurum konumunun oluşturduğu fırsat ve tehditler (SWOT)
- 2. İdealMakale çalışmaların kapsamını ve öncelik sırasını belirler. Kurumun iç ve dış ihtiyaçlara duyarsız olması ise onun zaman içersinde sonunu getirir. Örneğin, kurum teknolojik olarak rekabette oyun dışı kalınmışsa başka pazarlara yönelerek veya yeniden yapılanma sürecine girerek devamlılığını sağlayabilir. Böylelikle geç kalmışlığın getirdiği dezavantajı daha sonra çok daha fazla çalışarak giderebilir. Örneğin, gelişmelerden faydalanmak isteyen firmalar, bugün sorun yaşamasalar bile ürün gamlarını, üretim metotlarını veya ana yetkinliklerini değiştirebilirler ya da geleceğe göre uyarlayabilir. Böylelikle kısa vade de sıkıntıya girmeden yavaşça stratejik konumunu geleceğe göre değiştirebilir. Tabii bu çalışmalar kurumun kaynakları ve pazarın getirdiği dinamiklerle ile kısıtlıdırlar. Diyelim ki yapılanma çalışmaları uygun görüldü ve amaçlar açıkça belirlendi. Bir sonraki aşama, çalışmalar için bir yol haritası hazırlanması ve yol boyunca ulaşılacak hedeflerin açılımıdır. Ciro, kar, pazar ve pazar payı ile ilgili 3-5 yıllık hedefler önemlidir. Her ne kadar öngörüler birçok iç ve dış unsurdan etkilense de düşüncelerin tutarlılığı ve amacın geçerliliği açısından bu egzersizler gereklidir. Her unsurun (müşteri, teknoloji, satış kanalı, ürün, sermaye, makro ekonomik koşullar) hedefe olan bir etkisi dönemsel olarak değerlendirdiğinizde emin olun ki her seferinde daha doğru öngörülerek yapmayı öğreneceksiniz. Öngörü yaptıkça da ilgili unsurların etkisini daha iyi anlayacağınız için hedeflerinizin tuttuğunu göreceksiniz. Eğer hedeflerin açılımını yapmazsanız hangi şartlarda ve ne kadar yatırım yapacağınıza karar veremezsiniz, çalışmalarınızın nasıl gittiğini ve günün koşullarına göre ne gibi ek tedbirler almanız gerektiğine karar veremezsiniz. Örneğin, cironun hangi üründen hangi pazardan ve nasıl elde edileceğini öngörülmelidir. Sonra bir takım faaliyetleri yerine getirerek bu öngörüleri tutturmak gerekir. Ciro istenilen miktarda geliştiyse farklı bir takım faaliyetler yoksa başka bir takım faaliyetler yapılmalıdır. Hedef değişikliği tüm fırsatlar denedikten ve çaba harcandıktan sonra düşünülmelidir. Aralık 2013 İş planı önemlidir Patronlar, yöneticiler, çalışanlar kısacası insanlar yaptıkları çalışmaların sonucunu en fazla 3 ayda görmek isterler. Dolayısıyla yapılacak çalışma 3 senede sürse 10 senede sürse mutlaka yeterli miktarda detaylandırılmış ve ilgililerin ilgisini koruyacak bir iş planına ihtiyaç vardır. Kurumun her aşamasında görevli liderler ekibin günlük işlerini yerine getirirken bir yandan da bu iş planına göre gelişim çalışmalarını yerine getirmek, kazanımları korumak ve belirlenen amaçlar doğrultusunda gelecek hakkında ki inancı sağlamakla görevlidirler. Karşılıklı güven alış verişi gerektirir. Liderliğin tek bir seviyede yürütülmesi, örneğin patron veya genel müdür tarafından sürdürebilirliği olanaksızdır. Yeniden yapılanma çalışmaları tüm organizasyonun sorumluluğudur ve her aşamada etkin liderlik gerektirir. Dönemsel olarak gösterilen bu liderliğin etkinliği ölçülmelidir. Etkin iletişim sağlayın Yeniden yapılanma çalışmaları tüm ilgili paydaşların daha iyi bir gelecek için birlikte gereklilikleri yerine getirdikleri koordineli bir çalışmadır. Dolayısıyla bu çalışmanın her aşamasında çalışmanın neden yapıldığı ve yapıldığı zaman herkes için ne gibi (başarılı) sonuçlar doğuracağı hakkında devamlı iletişim kurulmalıdır. Projenin başında yapılan iletişim daha çok amaç ve hedefleri tüm organizasyona duyurmak amaçlı olsa da, daha sonra işlerin nasıl gittiğine yönelik, amaca olan inancı desteklemek yönünde olmalıdır. Kurumun içine yapılacak iletişimin önemli olduğu kadar dışına yapılacak iletişimde son derece önemlidir. Çalışmanın herhangi aşamasında amaca uygun olmayan davranış ve sözler çalışmalarda uygunsuz sonuçlar doğurabilir. Hedeflerde sapmalara sebep olabilir. Kurumun içinde kullanılabilecek birçok iletişim kanalları arasında en etkili bulduğum yöntem liderlerin yapılan çalışmalara, sunumlara ve denetimlere katılmaları, görünür olmaları, alınan sonuçları takdir etmeleri ve ekipleri daha zorlayıcı hedeflere doğru cesaretlenmeleridir. Sosyal sorumluluk duygusu yüksek, itibara önem veren firmaların ortak noktası şüphesiz çalışmaların kurum dışına da uygun bir dille anlatıyor olmalarıdır. Yapılan ve yapılacak çalışmaların topluma nasıl fayda sağlayacağı herkesin merak konusudur. En azında bir başarı hikâyesi herkese ilham verir. Dışa iletişim, kurumun amaç ve yapısına uygun bir program çerçevesinde ve en üst düzeyce yürütülmelidir.
- 3. İdealMakale Çalışmaların kesintisiz ve istikrarlı yürümesi için proje ekipleri oluşturulmalıdır. Kurumun büyüklüğüne ve çalışmanın kapsamına göre tam zamanlı ve yarı zamanlı kaynaklar belirlenmelidir. 2 seviyeli ekip kurulmasını öneririm: 1. 2. Stratejik planlama, koordinasyon ve yayılım Gelişim proje uygulama ve koordinasyon Strateji seviyesi, hedeflerin ve yol haritasını orta düzey yöneticilerle paralel takip gerektiren ve bolca koordinasyon yapılan kısımdır. Böyle bir ekipte çalışanlar bu işe tam zamanlı ayrılmış, genel müdüre raporlayan, organizasyonun içinden gelmiş, saygı gören, çok yönlü ve mümkünse geleceğin üst ve orta düzey yönetici adaylarından olmalıdırlar. Sözel iletişime ve sayısal ifadelere yatkın olmalıdırlar. Sıfır yetki ama sonsuz saygı ile iş yapmalıdırlar. Gelişim koordinasyon veya projelerde Yalın Ofis diye adlandırdığımız ekip ise çalışmaların içeriğinin kararından projelendirmeye, eğitimden uygulamaya, sonuçların değerlendirmesinden sürekliliğini sağlayacak denetimine kadar olan süreçlerde görev yapmalıdırlar. Bu ekip, yine kurumun içinden gelmiş, beyaz ve mavi yakadan oluşan, diğer çalışanlardan saygı gören, liderlik özellikleri güçlü ve organizasyona daha sonra rotasyon programı ile kazandırılacak kişiler olmalıdırlar. Bu ekip eğitimci olmanın dışında çalışmalara gerektiğince teknik ve idari destek veren kişilerden oluşmalıdır. İşi fiilen yapmamalıdırlar ama işi yapacak birimin idarecisi ile kaynak planlaması ve proje koordinasyonu yaparlar. Sıfır yetki ama sonsuz saygı ile çalışırlar. Üst düzey yöneticiler her 2 seviyede de çalışmaların sorunsuz yürütüldüğünü takip ederler ve uygunsuzluklar giderilir. Çürük elmaları ne yapacağız? Gelişmiş ülkelerde uygulandığı gibi ülkemizde çalışmalara karşı çıkan kişilerin işlerine etraflıca değerlendirmeden son verilmelerine katıldığımı söyleyemem. Toplumumuzda birçok hassasiyeti olan insanımız kendisini birebir ilgilendirmese de bu tarz davranışlardan hoşlanmamaktadır. Ek olarak kurumda 5 yıldan fazla çalışanlar o kurumun hafızası ve kültürünü en çok temsil eden kişilerdir. Yazılı iletişim, arşiv ve sistemsel alışkanlıkların yeni edinildiği ülkemizde yerli ve yabancı kurumlar bu konuya çok dikkat etmelidirler. 2-3 yıl alacak yeniden yapılanma çalışmalarında her çalışana karşın gerekli miktarda şans ve sabır gösterilmesi taraftarıyım. Fakat çalışmaların her aşamasında yaşanacak kadro ihtiyaçlarına karşın hazırlıklı olunması gerektiğine de inanıyorum. Aralık 2013 Öncelikle kurum içinden sağlanacak kadro arayışı için İK biriminin hali hazırda elde bulunan çalışan bilgilerini güncellemeli ve ihtiyaç duyulduğunda yönetime alternatifleri sunmalıdır. Dışarıdan temin edilecek adaylar için ise çalışmalar zamanında yapılmalı, hizmet sağlayıcı firmalar ve kanallarla uygun bağlantılar yapılmalı ve ihtiyaç doğduğunda en uygun adayı en hızlı şekilde işe almalıdırlar. Bu aşama yeniden yapılanma çalışmalarındaki en kritik noktası olabilir. Uygulanan program uygun ve kurumun yapısına uyumlu olamayacak her aday çalışmalara büyük zararlar verebilirler, özellikle üst yönetim seviyesinde. İnsan faktörünün yeniden yapılanma projelerdeki öneminin yanı sıra gelişim adına yapılacak çalışmaların bütçelenmesi de son derece önemlidir. Yapılacak tüm yatırımlar ve iyileştirmeler bütçelenmelidir. Sağlanacak fayda ve uygulamadaki zorluklar düşünüldüğünde bir öncelik planı yapılmalıdır. Dış destek gerekli mi? Mevcut yetkinliklerin geliştirilmesi adına idari, teknolojik ve ticari konularda danışmanlıklara ihtiyaç duyulabilir. Özellikle sahaya inen, olayları yerinde inceleyen, yorum yapan, bir sonra gelişine kadar gelişmenin sağlanacağı kurum ve kişilerle çalışmanızı öneririm. Önerdiği işi daha önce hiç yapmamış kişilerin önerisi ayarladığı yere daha önce gitmemiş seyahat acentelerine benzer. Kulağa çok hoş gelen bir gezi kâbusa dönebilir. Dışarıdan sağlanacak destek kapsamında liderlik rolü her zaman kurumun yöneticilindedir. Çünkü dış destek çalışmaları tamamlandığında, ilgili kurumun yöneticileri kendilerine kazandırılan yeni yetkinlik ve yetenekleri kendi başlarına uygulamak zorundadırlar. Beklentiyi karşılayamayacak yöneticilerin proje başlamadan tespit edilmesinde fayda vardır. Bütçe yapın Çalışmalarda alınacak dış desteğin yanı sıra dış eğitimlerin de bütçelenmesi gerekir. Eğitmenin ve eğitimcinin eğitim masraflarının artı yol, yemek, otel ve diğer masrafları da düşünülmelidir. Tipik yeniden yapılanma çalışması yoğun proje çalışası içerdiği için işçilik masraflarının da %3 ile %5 arasında artması beklenmelidir. İdari kadroya da gerek iyileştirme çalışmalarından dolayı gerekse nitelikli yeni eleman alınması sebebi ile %5-10 arasında artması öngörülmelidir. Ama sonunda tüm maliyet artışları karlılıkta birim maliyetlerin azalması ve cironun artmasıyla en az 3’e 1 oranında kendisini geri ödemelidir.
- 4. İdealMakale Aralık 2013 Eğitime önem verin Maalesef iş dünyasında eğitime verilen önem, katma değere katkısı yeterli oranda ilişkilendirilmediği için, arzu edilen düzeyde değildir. Bunu sebebi eğitim sonrası öğrenilenlerin hayata alınmasında yaşanan zorluklar ve sıkça rastlanan istem dışı işten ayrılmalardır. Dolayısıyla firmalar kısıtlı miktarda fayda sağlayan eğitim sürecine çok sıcak bakmamaktadır. Onun yerine insanların yaparak öğrendikleri, önemsendikleri ve gelecek beklentilerinin karşılandığı bir kurumda kalmaları sağlamak gerekir. Rekabet gücü ancak bu şekilde artırılabilir. Yeni kazanımları koruyarak. Yeniden yapılanma sürecine girmiş bir kurumda çalışanların yeni yöntemleri öğrenmesini sağlayacak eğitim mekanizmanın en doğru şekilde tasarlanması gerekmektedir. Gerek yenilenmiş süreç ve yetkinliklerin gerekse hedeflenen yeni yeteneklerin kazanılmaları için mutlaka eğitimle desteklenmesi gerekir. Aynı şekilde, yenilenmiş misyon vizyon ve değerlerin eğitim yoluyla yaygınlaşması gerekir. Eposta ile yollanan bu tip mesajların etkinliği mesajı yazan kişinin mesajı yollarken gösterdiği önem kadardır. Bu aşamada, yeniliklere kapalı veya gelişmelere kuşku ile yaklaşan kişilerin yakın takibe alınması ve çalışmalara zarar vermemeleri için gerekirse üst düzeyde önlem alınması gerekebilir. Kurum içinde bulunan bilgi ve becerilerin yaygılaşması için eğitim sistemi eşsiz bir araçtır. Dışarıdan eğitim almadan önce içinizdeki birikimi değerlendirmenizi mutlaka tavsiye ederim. Stabil süreçler Uygulama aşamasında başarı doğru sürecin doğru yetkinlik ve yeteneklerle bezenmesi; yeterli miktarda araç ve gereçlerin olmasına bağlıdır. Öncelikle sürecin tekrarlanabilmesi, yani stabil olması gereklidir. Tekrarlanabilir, yani standart süreç iyileştirilebilir. Bir süreç standartlaşırsa her kim onu yaparsa yapsın aynı kalite ve verimlilik elde edilir; iş güvenliğinde ve ergonomide sorun yaşanmaz. Bir kurumda aynı süreçte çalışan farklı kişiler farklı iş yapış tarzları varsa, sürecin çıktısı yönetilemez. Örneğin, 1. vardiyanın performansı 2. vardiyada elde edilemez. Bir sürecin gelişimi daha iyi sıralanmış işlemler dizisinin yürürlüğe sokularak ve yeni standardın oluşum ile mümkündür. Kurumun her köşesine yayılmış bu çalışmalar sayesinde sürekli gelişim sağlanır ve yeniden yapılanma sürecine katkıda bulunulur. Her ekip kendi bölgesinde yaptığı çalışmayı ve elde ettiği sonuçları toparlayarak üst yönetime raporlar. Üst yönetim edinilen sonuçlar doğrultusunda çalışmaların etkinliğini değerlendirir ve gerekirse önlem alır. Yeniden yapılanma çalışmalarında süreç gelişimi dışında top yekûn sistem değişiklikleri de içerebilir. Örneğin, organizasyonda rol ve sorumlulukları değişebilir, üretim planlama da itme yerine çekme sistemi devreye alınabilir, yüksek oranda dış kaynak (outsourcing) kullanımına gidilebilir veya satış kanallarında değişik işbirlikleri devreye alınabilir. İşler sarpa sarınca pes etmek yok En doğru ve saf niyetlerde olsa da, çalışmalar herhangi bir sebepten dolayı fiyaskoya dönüşebilir, paydaşlar arasında endişeler ve korkular yaşanabilir veya iç çekişmeler başlayabilir. Burada üst yönetimin konuyla ilgili serinkanlılığı, tarafsızlığı ve yapıcı olması çok önemlidir. Çünkü çalışmalar kurumun ihtiyaçları doğrultusunda dolayısıyla herkesin menfaatine yapılmaktadır. Çalışmalardan yarı yolda vazgeçilir, amaçlarda radikal değişiklikler yapılırsa veya katılımcılıktan ödün verilirse o kurumun gelecekte çok ihtiyaç duyduğu benzeri çalışmalara olan çalışan desteğini zor sağlanır inancındayım. Çalışmaya karşı direnç gösterenleri haklı çıkarmış olursunuz. Unutmayalım ki çalışma işin başında spor olsun diye başlatılmamıştı. İzlenen yoldan radikal olarak sapmadan önce, konunun en ince detayına kadar, masa başında değil, sorunun yaşandığı yerde incelenmesi gerektiğini düşünüyorum. Dedikodularla veya geçmiş dönemden kalma önyargılarla değil gerçeklerle ve kanıtlarla çalışma bir an önce yoluna sokulmalı. Tüm alternatifler tüketildikten sonra projenin akıbeti hakkında radikal kararlar alınmalı. Zarar asgaride tutulmalı. İletişim … iletişim Son olarak, tamamlanan tüm yeniden yapılanma çalışmalarının denetim sistematiği ile desteklenmesi gerekliliğini hatırlatmak isterim. Günlük işin karmaşasında tam olarak oturmamış süreç ve yetkinliklerin sürdürülmesi ve alışkanlık haline gelmesi zaman ister. Bu ihtiyacı karşılamak için üst yönetim, birimler arası denetim sistematiği devreye almalı ve aksamalara karşın önlem almalıdır. Üretimden yönetime satış pazarlamadan mali işlere kadar yapılan çalışmalardan edinilen kazanımların korunması ve geliştirilmesi adına denetim çok önemlidir. Aksi halde birkaç ay içinde sistem eski konumuna geri dönebilir.
- 5. İdealMakale Aralık 2013 Yeniden yapılanma projeleri her kurum için farklı içerik ve amaçta olsa da, her bir sürecin en fazla 3 yıl geçerli olduğunu bir kez daha hatırlatmak isterim. Küreselleşen dünyada rekabetin her an zorlaştığı bir ortamda 3 yıl önce tasarlanmış sürecin yeniliklere yalnızca yerel iyileştirmelerle (kaizen) cevap veremediğini biliyoruz. Teknolojide, müşteri taleplerinde, rakiplerde, sosyal, politik ve ekonomik koşullar sürekli yenilenmemizi gerektiriyor. Özellikle 2008 yılında yaşanan küresel kriz sonrası hala aynı stratejik konumu koruyorsanız sizi bekleyen tehditlere karşın bir an önce tedbir almanızı öneririm. Birçok kişi, birim, fabrika ve konumda yapılabilen bu çalışmalar, uçağın motorunu, kanadını ve diğer kritik parçalarını havada, yani inmeden değiştirilmesine benzer. Kurum bir yandan rutin işini yapmalı bir yandan da ihtiyaç duyduğu yeni yapıya kavuşmalıdır. Bunun için mutlaka bu yazıda bahsedildiği gibi bir süreç kullanılmalıdır. Burada tavsiye edilen süreç ülkemizde kabul görmüş ve birçok firmada kendini kanıtlamış bir süreçtir. İyi şanslar!
- 6. İdealMakale Aralık 2013 YAZAR HAKKINDA Ömer Faruk Tezcan Makine Yüksek Mühendisi ‘88 Bucknell University, ABD • Bucknell Üniversitesinde (A.B.D.) Makine Mühendisliği lisans ve yüksek lisans eğitimini tamamlayarak Makine Yüksek Mühendisi olan Sn. TEZCAN, 1981-1985 yılları arasında STFA’nın Libya tesislerinde’nde iş hayatına başladı ve dizel motorların periyodik bakımı, atölye uygulamaları ve depolama konularında çalıştı. • 1988-1990 arasında Bucknell Üniversitesinde Ürün Geliştirme Mühendisi olarak görev yaptı ve Brush Industries’de (A.B.D.) Ürün Mühendisi olarak iş akışının standartlaştırılması, CAD/CAM sisteminin kurulması ve Hat Mühendisliği çalışmalarında bulundu. • 1990 yılında Türkiye’ye dönerek Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye (TMMT) Adapazarı fabrikasının kuruluşunda Üretim Kontrol Mühendisi olarak görev aldı. • 2000 yılına kadar Toyota’da görev yaptı ve Üretim Kontrol Müdürü olarak Türkiye’de hem üretimde hem de lojistikte ilklerin hayata geçirilmesinde liderlik yaptı. Üretim Planlama ve Malzeme Lojistiği Sistemlerinin kurulması ve iyileştirilmesi, Kanbana dayalı Tam Zamanında Sipariş Sisteminin kurulması, Lojistikte karma taşıma (Milk-run) sisteminin ülkemizde ilk defa uygulanması, Tam Zamanında Üretim için Tedarikçi Geliştirme Sisteminin devreye alınması, Malzeme Yönetimi Yazılım Sistemi ve Üretim Talimatı Yazılım Sisteminin tasarım ve koordinasyonu, Görsel Kontrol, Standart İş, Kanban Yönetimi, etkin Yerleşim Yönetimi, Maliyet Kontrol Sistemleri ve Yönetiminin oluşturulması projelerini hayata geçirdi. • 2000 yılında Karsan’da üretimden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Sn. TEZCAN, 2002 yılına kadar Üretim Kontrol ve Lojistik Sistemlerinin iyileştirilmesi, Peugeot Partner parçalarının yerlileştirilmesi, Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)’nın devreye alınması, QCD (KaliteMaliyet-Teslimat) hedeflerine göre Ürün Geliştirme ve Üretim Yönetimi Süreçlerinin yeniden yapılandırılması, İş Geliştirme fonksiyonunun devreye alınması ve İnsan Kaynakları Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması çalışmalarında lider olarak görev yaptı. • 2004-2009 yılları arasında Yalın Enstitü Derneği’nde eğitmen ve danışman olarak çalıştı ve yönetim kurulunda da görev aldı. Yalın Dönüşüm, Politikaların Açılımı, Yerinde Kalite, Planlama ve Lojistik, Yalın Ürün Geliştirme ve Yalın Strateji Geliştirme konularında firmalara eğitim ve danışmanlık desteği verdi. • 2009 yılında Tırsan Treyler firmasında CEO olarak göreve başlayan Sn. TEZCAN, firmanın üretim, satış/pazarlama ve mali süreçlerinin yalınlaşması ile gelişim projelerinin liderliğini yaptı. • 2011 yılında İdealkoç Şirket Koçluğu firmasını kurarak otomotiv ve tekstil sektörlerinde yeniden yapılanma ve dönüşüm projelerine danışmanlık ve eğitim hizmeti vermeye başladı.
- 7. İdealMakale Aralık 2013 İdealkoç Hakkında •İdealkoç, İnsana Saygı ve Sürekli Gelişime dayalı Toyota iş yönetimi ve gelişimi modelini şirketlerde uygulayarak cirolarını ve kârlılıkları artırmak, sürekli ve sağlıklı büyümelerini sağlamak amacıyla 2011 yılında İstanbul’da kurulmuştur. •Otomotiv, Tekstil, Ağır Sanayi, İmalat Sanayi ve Tarım gibi üretim sektörlerinin yanı sıra Organize Sanayi Bölgeleri, Ticaret ve Sanayi Odaları, Meslek Birlikleri gibi hizmet sektörleri için etkin ve yararlı çözümler üretmekteyiz. •İstanbul ve Bursa’da kurulu ofislerimizle Türkiye ve çevre ülkelerde hizmet veren ekibimiz, Toyota Tarzı düşünceyi ve iş yapış biçimini bir yaşam felsefesi haline getirmiş , çeşitli sektörlerde yönetim ve üretim kademelerinde uzun yıllar görev yaparak Toyota yönetim ve üretim tekniklerini bizzat uygulamış tecrübeli profesyonellerden oluşmaktadır. •İdealkoç’un ana uzmanlık konuları, kurumların tüm işlevleriyle rekabetin gerekliliklerine yeniden yapılandırıldığı İdeal Dönüşüm Projeleri ile iş ve üretim süreçlerinin konu bazlı ele alınarak ihtiyaca göre geliştirildiği İş Mükemmelliği Projeleridir. •Koçluk esasına dayanan ve ülkemiz kültürüne uygun olarak geliştirdiğimiz özel çalışma metodolojimiz sayesinde hizmet verdiğimiz kurumlarda süreçlerin yanı sıra kurum çalışanlarının ve teknik altyapının da gelişimini sağlıyoruz. •Türkiye’de refahının artmasına ülkemiz kurumlarının ve çalışanlarının gelişimini sağlayarak büyük katkıda bulunacağımıza inanarak çalışmalarımıza cesaret, azim ve inanç ile devam ediyoruz. Tüm üretim ve hizmet sektörleri için çözüm üretmekteyiz Üretim Otomotiv Tarım Tekstil İş Mükemmelliği Konuları www.idealkoc.com İstanbul Hedef Sokak, Kastel Sitesi, A4 Blok No:20 Bursa (Şube) (Merkez) Dragos Maltepe 34844 İstanbul Ofis: 0-224 452 43 25 0 533 612 96 01 Ö.Faruk Tezcan http://www.linkedin.com/company/2824664 http://twitter.com/idealkoc https://www.facebook.com/idealkoc Odunluk Mh. Akademi Cad. Zeno İş Merkezi 10/5 C Blok No:23 Nilüfer / Bursa oftezcan@idealkoc.com 0 530 108 45 32 Gökhan Çelikliay gokhan.celikliay@idealkoc.com 0 530 108 45 31 Melike Kartal melike.kartal@idealkoc.com