Kıt kaynaklara olan rekabetle baş edenler geleceği edemeyenler ise geçmişi temsil ederler. Evde, okulda, işte, politikada, coğrafya, evrende kısacası hayatın tamamında en önemli kural budur. Değişim kaçınılmaz ve buna uyum göstermekse şarttır.
1. İdealMakale
Aralık 2013
İnanç…
Cesaret…
Azim…
Başarı İçin Rekabet, Rekabet İçin
Sürekli Gelişim
Ö. Faruk TEZCAN
Kıt kaynaklara olan rekabetle baş edenler geleceği edemeyenler ise geçmişi
temsil ederler. Evde, okulda, işte, politikada, coğrafya, evrende kısacası
hayatın tamamında en önemli kural budur. Değişim kaçınılmaz ve buna uyum
göstermekse şarttır.
Batının “bozulmuyorsa elleme” kültünden doğunun
Sürekli Gelişim kültüne alışmak hayatımda en çok
zorlandığım dönemlerden biriydi.
Profesyonel
kariyerimde en çok zorlandığım ama en çok haz
aldığım da Sürekli Gelişim kültürünü yaygınlaştırmak
olmuştur.
Sorun çevrenize neden değişime ayak uydurmaları
gerekliğini anlatmakla başlıyor.
Çok karlıyız;
kurumumuz 100 yıllık bir abide; tesisimiz çok güçlü,
pazar lideriyiz… sonra bir kriz, afet yada olumsuzluk
neticesinde oluşan batık medeniyetler, şirketler ve
başarısızlık hikayeleri. Öncelikle şunu söyleyeyim,
Sürekli Gelişimden hiçbir zarar gelmez tabi yaptınız
o ise. Çünkü yaptığınızı her daim daha iyi yapmak
ve bunu sonuçlara (her nasıl ölçülüyor ya da
değerlendiriliyorsa) yansıtmak nasıl zararlı olabilir
ki?
Kariyerim boyunca karşılaştığım birçok “başarılı” kişi
bana biz zaten işimizi çok iyi yapıyoruz ama rakipler
haksız rekabet ediyorlar ya da onların imkânları
şöyle bizimki böyle birde patron benden sürekli para
istiyor diye yakınıp çaresizliklerini ifade etmişlerdir.
Peki, ne durumsanız diye sorduğumda durumlarını
doğru ve güvenilir bilgi ve verilerle anlatamadıkları
defaten yaşamışımdır. Burada özellikle bilgi ve veri
kelimesi önemli çünkü bir doktorun hastasının
teşhis ve tanı süreçlerinde bilimsellikten uzak
“deneyimlere” dayalı yapacağı “yorumlar” ne kadar
yanıltıcı ve tehlikeli ise hayatın tamamında da aynı
hassasiyette ki bilgiye muhtacızdır. Dolayısıyla gerek
sorunu doğru anlamak gerek sorunu doğru ve kalıcı
çözümle nihayetlendirmek gerekse gelişimi genel
manada izleyebilmek için konu hakkında kanıtlara
ve çeşitli verilere sahip olmak gereklidir.
Diyelim ki bilgiler ve veriler tam ve güvenilir. Peki,
çoğu zaman çok pahalı ve zor yöntemlerle elde
ettiğimiz bu verilerle ne yapıyoruz? Eğer ki bir kişi
ya da bir zümre için onca bilgi toplanıyor da sadece
“bakmak” yada “bilmek” yada “bizde de var” demek
içinse, yıllarca söylediğim gibi, hiç zahmet etmeyin
derim çünkü israf. Kaldı ki bugüne iş yapan kişinin
kendi işini yapmakta kullanmadığı bir bilginin doğru
olduğunu görmedim. Yani, en basitinden kendi
verimliliğini bilmeyen bir işçinin ya da memurun
(istenilen düzeyde) verimli olması beklenemez.
Örneğin, bir satış elemanı sırf CRM sistemi istiyor
diye çalışmalarını doğru raporlamaz. Ancak sahada
kendi performansını yönetmek veya geliştirmek için
bu bilgiyi kullanırsa CRM doğru bilgiyi alır. Yoksa üst
yönetimden gelen olumsuz hava koşulları ile
fırtınalar eser durur…
Peki, diyelim ki ilgili kişi kendisinden ne istendiğini
biliyor ve bu beklenti konusunda kendisi ile görüş
birliği sağlandı. Bekleneni nasıl yerine getireceğini
biliyor mu?
Ya da, beklentiyi karşılayacak
gereksinimlere sahip midirler? Örneğin, renk görme
özürlü bir kimseyi yalnızca renk ile; işitme kabiliyeti
kısıtlı yada olmayan kişileri işitsel uyarılarla
çalıştıramaz veya yönlendiremezsiniz. Bu amaçla,
kendisinden beklenti içinden olduğumuz tüm kişi
(ve sistemlerin), yetkili olduğunu varsayarak,
beklentiyi yerine getirecek yeti ve deneyime sahip
olmalarını sağlamalıyız. En basitinden işi yapacak
kişinin rutin olarak ve iş başlamadan işi yapmasında
sağlıkla ilgili bir engeli var mı kontrol edilmelidir.
2. İdealMakale
Diyelim ki fiziki bir engel yok, hangi işi olursa olsun
tam istendiği gibi yapılabilmesi için zaman gerekir
çünkü beynimiz yapmadan öğrenemez ve
tekrarlamadan sürekliliği sağlayamaz. Dolayısıyla,
bir gelişim faaliyeti devreye alındıysa en az 1 ay
koşullar
değişmeden
işin
aynı
yapılması
sağlanmalıdır. Aksi halde neler yaşandığını eminim
birçoğunuz tecrübe etmişsinizdir.
Bu aşamada, Sürekli Gelişim ile kaotik ortamları
birbirinden ayırmak gerekir düşüncesindeyim.
Temel fark biri kontrollüdür ve yönetilir diğeri
kontrol dışıdır. Sürekli Gelişim bir şirket kültürü
olarak ele alındığında tüm gelişim çalışmaları belirli
bir düzen ve doğrultuda yapılır ve tüm paydaşlar
dahildir. Kaotik ortamlar ise kaynak yetersizliği, iç ve
dış dengesizlikler yada etkisiz yönetim unsurlardan
kaynaklanır. Zaman zaman bulunduğum firmalarda
ne üst yönetimin “zorlama” iyileştirmelerinden ne
de lokal iyileştirme çalışmalarından kalıcı bir fayda
olduğunu gördüm.
Tam tersine ekipte aşırı
yorgunluk ve gelişme çalışmalarına karşı tepki
yaratmaktadır. Dolayısıyla bu kurumlarda “biz zaten
bunu yaptık” algısını önce yıkmanız sonrada yeniden
konuyu tesis etmeniz gerekmektedir ki yapılacak işi
bir kat daha zorlaştırmaktadır.
Aralık 2013
Çalışmalarım esnasında her firmada bizim şirketimiz
başkalarına
benzemez
yorumuyla
karşılaştım.
Çalışanların kurumlarına saygı ve gurur duymalarına
saygım sonsuzdur. Her en kadar ürünler, insanlar,
mekanlar ve sistemler farklı olursa olsun hepsinin ortak
bir ihtiyacı var o da başarma arzusu. Şüphesiz 50 yıllık
firma ile 10 yıllık firma kültürel olgunluk açısından farklı
ele alınmalıdır.
Şirketler yaşayan varlıklardır ve
duyguları vardır. Yeter ki ihtiyaç duyduğu başarıyı bir
teknik direktör gibi sağlayın.
Ortam ne kadar çok değişken ve belirsizse bunu
izleme, uygulama ve yönetme becerilere o kadar
gelişmiş olmalıdır. Örneğin, yapılacak iş tek düzende
ise işin tarif edilmesi ve tekrarlanması sağlamak
yeterlidir. Örneğin, ekmek almakta olduğu gibi en
yakın bakkala gidip işi tamamlamak yetiyor. Eğer
alınacaklar sayısı örneğin 4-5 kalemi geçtiğinde
bunu yazma ihtiyacı ortaya çıkıyor, gidilecek mekan
uzaksa bir taşıt aracına ihtiyaç duymaktayız ve
alınacak malzeme özelse hazırlanmasını detaylı tarif
etmemiz gerekmektedir.
Sürekli Gelişim faaliyetleri birden fazla yöntemle
organize edilebilir. 6 Sigma, kaizen, öneri sistemi,
süreç çalıştayları, beyin fırtınası, arama seminerleri
vs. Her ne yöntem kullanırsanız kullanın 4 temel
unsura dikkat ediniz. Birincisi, Sürekli Gelişime
kaynak ayırmalısınız. Yani konunun irdelenmesi,
gerekli malzeme ve işlerin temini artı çalışmanın
devreye alınması için şirketin kaynaklarına ihtiyaç
vardır. Normal bir üretim şirketinde bu oran toplam
adam saatin %3-5 kadarı olmalıdır. Yani 1.000 kişilik
bir fabrikada, herhangi anda, yaklaşık 20 kişi
iyileştirme faaliyetlerinde çalışmalıdır.
Otomobil üretim fabrikalarında neredeyse her
ürünün farklı olduğunu düşünürseniz (renk, klima,
gövde, motor vs) işi hem öğrenmek hem yapmak
takdir edersiniz ki çok daha karmaşıktır. Tekstilde ise
karmaşa hat safhadadır. Birçok olasılık içinden
müşteriye istenilen hizmeti sunmak için mükemmel
bir iletişim ağı, çok deneyimli çalışanlar ve ileri
teknoloji makinelere ihtiyaç vardır. Böyle kompleks
ortamlarda bile günlük işin yanı sıra geliştirme
faaliyetleri yapmak mümkündür.
İkinci önemli unsur ise düzenli bir eğitim sisteminin
olmasıdır. Sürekli Gelişim kültürü tüm şirkete
yaygınlaşmadan başarılamaz. Yani, eğer işi yapan
insan yerine bir başkası onun yerine düşünüyor,
geliştiriyor ve devreye alıyorsa fırsat kaçmış ve
yapılan iyileştirme eskimiş, güncelliğini yitirmiş ve
etkisiz hale gelmiş demektir.
Kaldı ki kendi
performansında sorumlu olmayan kişi nasıl
sorgulanabilir ki? Dolayısıyla günlük dinamikleri ile
baş edebilecek çok yönlü çalışanlara ihtiyaç vardır.
3. İdealMakale
Aralık 2013
Üçüncü unsur ise geliştirme yetkisinin işi yapan ve
ondan 1. seviyede sorumlu kişiye verilmesidir.
Kariyerimde birçok firmada komitelerde çalışmaların
bekletildiğini ve reddedildiğine tanık oldum. Zaten
zor olan bir çalışma ancak böyle sabote edilebilir
diye düşünüyorum. Böyle kültürde çeşitli primler,
hediyeler ve tehditler gördüm. Bence, Sürekli
Gelişim faaliyetlerine katılım bugünün dünyasının
olmazsa olmazlarındadır ve ancak “enler” (en çok
katılım, en çok fayda, vs) doğru şekilde
ödüllendirmelidirler. Çoğu zaman teşekkür almak ya
da üst yönetimle birlikte olmak bile bir kişinin
ihtiyacını karşılayabilmektedir.
Ama dönem
sonunda
tüm
paydaşlar
sürekli
gelişim
nimetlerinden adilane bir şekilde menfaat
görmelidirler.
Son önemli unsur ise denetimdir. Eğer düzenli bir
mekanizmanız yoksa onca saat çalışmanın çöpe
gittiğini görebilirsiniz. Bu problem özellikle aşırı
kompleks ve yoğun, 2-3 vardiya çalışan veya yüksek
çalışan devir hızı yaşanan ortamlarda görünüyor.
Dolayısıyla kontrolsüz kaotik ortama dönüşmemesi için gerek Sürekli Gelişim çalışmaları gerekse bu çalışmanın çıktıları
denetlenmeli ve koruma altına alınmalıdırlar.
Neticede tüm kurum ya da oluşum düzeyinde sağlanan Sürekli Gelişim kültürüyle gerek iç dinamiklerden gerekse dış
dinamiklerden kaynaklanan tüm değişim ihtiyaçları karşılanabilir, gelişen fırsatlar değerlendirilebilir. Şirketlerde
operasyon düzeyinde yapılan çalışmaların toplam kâra etkisi %5-10 arasında olabilir. Strateji ve ürün geliştirme
süreçleri ile kâr etkisi %20-30 arasında olabilir
Değişim zordur çünkü insanların alışkanlıkları sarsılır ve konfor alanları etkilenir. Ülkemizin son dönemde yüksek
rekabet adına yakaladığı rüzgarı sürmesi için Sürekli Gelişim kültürünü öğrenmemiz ya hayata geçirmemiz hayati
derece önemlidir. Çalışmalarımda en çok olmaz diyenlerin bile işler yoluna girdiğinde çalışmalara gerekli katılımı
gösterdiklerini gördüm. Yeter ki gözle görülür bir iyileştirme görsünler. Görüp de katılmayan ya da engel olanlarla
yönetimin acilen ilgilenmesi gerekir. Çürük elma misali “karşı” gruplar sistemin gelişimine ve kültürün
olgunlaşmasına son derece zararlıdırlar. Bu arada gelişim karşıtı olan birçok kişinin daha sonra gittikleri yerlerde bir
önceki yerde karşı çıktıkları yaklaşımları savunuyor olduklarını duymak ise benim zihnimin kabullenmediği bir insan
gerçeğidir.
Son olarak farklı bir şey yapmadan farklı sonuç alınamaz sloganıyla yazımı tamamlamak istiyorum. Gerçek gelişim
süreklidir ve hayatın akışına uyumludur. Eğer sürekli yapıyor ve sonuç hep aynıysa, o zaman gerçekten farklı bir şey
yapın da görelim… Görmek inanmaktır.
4. İdealMakale
Aralık 2013
YAZAR HAKKINDA
Ömer Faruk
Tezcan
Makine Yüksek Mühendisi
‘88 Bucknell University, ABD
• Bucknell
Üniversitesinde
(A.B.D.)
Makine
Mühendisliği lisans ve yüksek lisans eğitimini
tamamlayarak Makine Yüksek Mühendisi olan Sn.
TEZCAN, 1981-1985 yılları arasında STFA’nın Libya
tesislerinde’nde iş hayatına başladı ve dizel
motorların periyodik bakımı, atölye uygulamaları ve
depolama konularında çalıştı.
• 1988-1990 arasında Bucknell Üniversitesinde Ürün
Geliştirme Mühendisi olarak görev yaptı ve Brush
Industries’de (A.B.D.) Ürün Mühendisi olarak iş
akışının standartlaştırılması, CAD/CAM sisteminin
kurulması ve Hat Mühendisliği çalışmalarında
bulundu.
• 1990 yılında Türkiye’ye dönerek Toyota Otomotiv
Sanayi Türkiye (TMMT) Adapazarı fabrikasının
kuruluşunda Üretim Kontrol Mühendisi olarak görev
aldı.
• 2000 yılına kadar Toyota’da görev yaptı ve Üretim
Kontrol Müdürü olarak Türkiye’de hem üretimde
hem de lojistikte ilklerin hayata geçirilmesinde
liderlik yaptı. Üretim Planlama ve Malzeme Lojistiği
Sistemlerinin kurulması ve iyileştirilmesi, Kanbana
dayalı Tam Zamanında Sipariş Sisteminin kurulması,
Lojistikte karma taşıma (Milk-run) sisteminin
ülkemizde ilk defa uygulanması, Tam Zamanında
Üretim için Tedarikçi Geliştirme Sisteminin devreye
alınması, Malzeme Yönetimi Yazılım Sistemi ve
Üretim Talimatı Yazılım Sisteminin tasarım ve
koordinasyonu, Görsel Kontrol, Standart İş, Kanban
Yönetimi, etkin Yerleşim Yönetimi, Maliyet Kontrol
Sistemleri ve Yönetiminin oluşturulması projelerini
hayata geçirdi.
• 2000 yılında Karsan’da üretimden sorumlu Genel
Müdür Yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Sn.
TEZCAN, 2002 yılına kadar Üretim Kontrol ve Lojistik
Sistemlerinin iyileştirilmesi, Peugeot Partner
parçalarının yerlileştirilmesi, Kurumsal Kaynak
Planlaması (ERP)’nın devreye alınması, QCD (KaliteMaliyet-Teslimat) hedeflerine göre Ürün Geliştirme
ve
Üretim
Yönetimi
Süreçlerinin
yeniden
yapılandırılması, İş Geliştirme fonksiyonunun devreye
alınması
ve
İnsan
Kaynakları
Performans
Değerlendirme Sisteminin Kurulması çalışmalarında
lider olarak görev yaptı.
• 2004-2009 yılları arasında Yalın Enstitü Derneği’nde
eğitmen ve danışman olarak çalıştı ve yönetim
kurulunda da görev aldı. Yalın Dönüşüm, Politikaların
Açılımı, Yerinde Kalite, Planlama ve Lojistik, Yalın
Ürün Geliştirme ve Yalın Strateji Geliştirme
konularında firmalara eğitim ve danışmanlık desteği
verdi.
• 2009 yılında Tırsan Treyler firmasında CEO olarak
göreve başlayan Sn. TEZCAN, firmanın üretim,
satış/pazarlama ve mali süreçlerinin yalınlaşması ile
gelişim projelerinin liderliğini yaptı.
• 2011 yılında İdealkoç Şirket Koçluğu firmasını
kurarak otomotiv ve tekstil sektörlerinde yeniden
yapılanma ve dönüşüm projelerine danışmanlık ve
eğitim hizmeti vermeye başladı.
5. İdealMakale
Aralık 2013
İdealkoç Hakkında
•İdealkoç, İnsana Saygı ve Sürekli Gelişime dayalı Toyota iş yönetimi ve gelişimi modelini
şirketlerde uygulayarak cirolarını ve kârlılıkları artırmak, sürekli ve sağlıklı büyümelerini sağlamak
amacıyla 2011 yılında İstanbul’da kurulmuştur.
•Otomotiv, Tekstil, Ağır Sanayi, İmalat Sanayi ve Tarım gibi üretim sektörlerinin yanı sıra Organize
Sanayi Bölgeleri, Ticaret ve Sanayi Odaları, Meslek Birlikleri gibi hizmet sektörleri için etkin ve
yararlı çözümler üretmekteyiz.
•İstanbul ve Bursa’da kurulu ofislerimizle Türkiye ve çevre ülkelerde hizmet veren ekibimiz, Toyota
Tarzı düşünceyi ve iş yapış biçimini bir yaşam felsefesi haline getirmiş , çeşitli sektörlerde yönetim
ve üretim kademelerinde uzun yıllar görev yaparak Toyota yönetim ve üretim tekniklerini bizzat
uygulamış tecrübeli profesyonellerden oluşmaktadır.
•İdealkoç’un ana uzmanlık konuları, kurumların tüm işlevleriyle rekabetin gerekliliklerine yeniden
yapılandırıldığı İdeal Dönüşüm Projeleri ile iş ve üretim süreçlerinin konu bazlı ele alınarak ihtiyaca
göre geliştirildiği İş Mükemmelliği Projeleridir.
•Koçluk esasına dayanan ve ülkemiz kültürüne uygun olarak geliştirdiğimiz özel çalışma
metodolojimiz sayesinde hizmet verdiğimiz kurumlarda süreçlerin yanı sıra kurum çalışanlarının ve
teknik altyapının da gelişimini sağlıyoruz.
•Türkiye’de refahının artmasına ülkemiz kurumlarının ve çalışanlarının gelişimini sağlayarak büyük
katkıda bulunacağımıza inanarak çalışmalarımıza cesaret, azim ve inanç ile devam ediyoruz.
Tüm üretim ve hizmet sektörleri için çözüm
üretmekteyiz
Üretim
Otomotiv
Tarım
Tekstil
İş Mükemmelliği Konuları
www.idealkoc.com
İstanbul Hedef Sokak, Kastel Sitesi, A4 Blok No:20
(Merkez) Dragos Maltepe 34844 İstanbul
http://twitter.com/idealkoc
https://www.facebook.com/idealkoc
Odunluk Mh. Akademi Cad. Zeno İş Merkezi 10/5 C
Blok No:23 Nilüfer / Bursa
Ofis: 0-224 452 43 25
0 533 612 96 01 Ö.Faruk Tezcan
http://www.linkedin.com/company/2824664
Bursa
(Şube)
oftezcan@idealkoc.com
0 530 108 45 32 Gökhan Çelikliay
gokhan.celikliay@idealkoc.com
0 530 108 45 31 Melike Kartal
melike.kartal@idealkoc.com