Programa SENAI de Negócios Online - módulo 4 - Implementadores

SENAI-DN
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Módulo IV– Implementadores

Confederação Nacional da Indústria - CNI e Conselho Nacional do SENAI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SENAI - Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Federação das Indústrias do Distrito Federal e
Conselho Regional do SENAI
Antônio Rocha da Silva
Presidente
SENAI - Departamento Regional
Carlos Antônio Boaventura
Diretor Regional
Conteúdo
ComTACT - Tecnologia, Consultoria e Serviços LTDA

Brasília - 2003
MÓDULOIV
NEGÓCIOS ONLINE
Implementando seu e-Business

A Indústria da Informação e Comunicação
Definida em 1998 pelos países membros da OECD (Organisation for Economic Cooperation and
Development - www.oecd.org), com base no padrão internacional de classificação de atividades
(International Standard Classification of Activities - ISIC ver. 3), o segmento industrial da Tecnologia
da Informação e Comunicação combina as indústrias de manufatura e de serviços que capturam,
transmitem e apresentam dados e informações eletronicamente.
As indústrias de manufatura inseridas neste segmento se caracterizam por atender à função de
processamento de informações e comunicações, incluindo transmissão e apresentação, utilizando
processamento eletrônico para detectar, medir e/ou gravar fenômenos físicos ou controlar um
processo físico.
As indústrias de serviço inseridas neste segmento se caracterizam por propiciar a função de
processamento de informações e comunicações por meios eletrônicos.
As classes ISIC incluídas na definição são (classes nacionais correspondentes se aplicam em cada
país):
- Manufatura - 3000, 3130, 3210, 3220, 3230, 3312 e 3313;
- Serviços - 5150, 7123, 6420 e 72.
© 2002 - SENAI - Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/DN
SENAI
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SEDE - Brasília
Setor Bancário Norte - Quadra 1 - Bloco C
Edifício Roberto Simonsen
70040-903 - Brasília - DF
Tel.: 61 317 9001
Fax.: 61 317 9190
www.dn.senai.br
SENAI/DF
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
- Departamento Regional do Distrito Federal
SEDE - Brasília
Setor de Indústria e Abastecimento - Trecho 02
Lote1130
71200-020- Brasília - DF
Tel.: 61 362 6000
Fax: 61 234 2403
www.df.senai.br
Este trabalho foi coordenado e executado no âmbito do Sistema FIBRA - Federação das
Indústrias do Distrito Federal pelo SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial -
Departamento Regional do Distrito Federal e contou com o suporte técnico e colaboração do
SINFOR - Sindicato das Indústrias da Informação do Distrito Federal.

07 Apresentação
09 O Caminho é a Transformação
11 Fazendo Acontecer
19 O Que Faz a Diferença
29 Tecnologia da Informação
35 Táticas de Transformação
41 Bibliografia
Sumário

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Crescer, em tempos de alta competição em uma sociedade
interconectada exige, de todos nós, um grande domínio de
uso das Tecnologias da Informação. Para levar este domínio a
todos os integrantes de sua organização, além dos seus aliados
externos, cuidado e dedicação são essenciais quando da
seleção e implantação de uma nova tecnologia. Consultar o
pessoal técnico para saber qual o melhor sistema na praça
não é mais suficiente; é preciso analisar o sistema e o esforço
de implantação do mesmo, de forma a gerar mais benefícios
para os processos e usuários. Assim sendo, a avaliação, os testes
e a aprovação não devem ser apenas uma responsabilidade
da equipe de tecnologia, devendo também, incluir pessoas-
chave de diversas áreas para a análise, decisão e implantação.
Na fase que vivemos da tecnologia da informação,
colaboração é a essência do sucesso na aplicação de novas
técnicas. Como a implantação de tecnologias geralmente
implica na retirada das pessoas de sua zona de conforto,
alterando atividades do seu dia-a-dia, consolidar benefícios
para todos desde o início do processo é crucial. Portanto, a
palavra-chave na implementação de novas Tecnologias da
Informação é a “transformação” e não a mudança. E, por
isso, batizamos esta evolução organizacional de
“Transformação Digital”.
Neste módulo do Programa SENAI de Negócios Online,
tratamos das formas de se promover esta transformação de
maneira segura e com a participação de todos durante o
processo, apresentando táticas que facilitarão a sua abordagem
junto aos colaboradores, capacitando-os para o uso correto
da tecnologia e para a compreensão de seus benefícios.
Apresentação

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Lembra da história do fabricante de chicotes que não
acreditava na revolução automobilística? Ele entendia que os
motores a vapor poderiam até funcionar, mas jamais
substituiriam a boa e velha charrete... E quando passamos a
sinalizar as ruas por onde os carros transitam? Transformamos
uma forma empírica e desordenada de circulação dos veículos
em algo lógico e universalmente compreensível por meio de
sinais, cores e formas. Estes são exemplos clássicos das
transformações incessantes pelas quais passamos ao longo de
nossas vidas. Mas observe, estamos falando de transformação
e não mudança. A mudança implica em troca, substituição,
ruptura, enquanto que a transformação gera melhorias e
evoluções no ambiente em que atua. Aqueles que não
compreendem o valor das transformações, ficam como o
vendedor de chicotes, sem rumo, sem credibilidade, sem
trabalho.
A partir do momento em que se decide implantar um
sistema de Tecnologia da Informação, cada membro da equipe
deve ser comunicado, pelo implantador responsável,
compreendendo que o que estará acontecendo com a
empresa não se trata de uma mudança, e sim de uma
transformação digital. É como o caso da sinalização no
trânsito: quem não a compreende pode causar sérios
acidentes. Para que isso não aconteça, é necessário agir de
acordo com 5 princípios norteadores:
O Caminho é a Transformação
TransformaçãoDigitalImplantador
Agente responsável
por promover a plena
adoção de uma
transformação pelos
usuários atendidos.
Colaborador chave
no sucesso de uma
implementação
tecnológica
Evolução nas práticas,
processos e
resultados da
instituição, por meio
da adoção produtiva
das tecnologias da
informação

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Cinco Princípios Norteadores da
Implantação de TI com Sucesso
1 Comprometimento da alta direção: Ter, na direção
da empresa, a obsessão pelo sucesso na gestão da
transformação;
2 Liderar um processo plurianual: Planejar as ações com
uma visão de longo prazo e com um olhar macro sobre a
empresa;
3 Foco no processo completo: Ter a visão de benefícios
no processo do início ao fim e não somente em uma etapa
isolada;
4 Medir e evoluir: Mensurar os resultados durante cada
fase do processo, para saber “o que”, “quanto”, “quando” e
“como” evoluir, definindo responsáveis;
5 Visão com base na transformação digital: Conduzir a
implantação buscando a transformação digital em vez da
mudança que rompa com todos os processos vigentes;
A seguir, trataremos individualmente de cada um dos 5
pontos para o sucesso de sua implementação.

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Comprometimento da Alta Direção
Os responsáveis pelas evoluções na empresa devem
manter um pensamento próximo à obsessão pela gestão e
sucesso da transformação. Isso implica em um comportamento
investigativo dentro da organização, onde a análise completa
da situação da empresa deve ser feita, respondendo a duas
questões fundamentais: “Como a empresa está hoje?” e como
a empresa pode melhorar por meio de inovações, ou seja,
“Como pode ser feito daqui para frente?”
Este comprometimento é fundamental para motivar
colaboradores, uma vez que a decisão de evolução estará
respaldada pela alta direção. Barreiras de infra-estrutura e
resistências de usuários são facilmente eliminadas uma vez
que a alta direção quer o resultado final, mesmo que, durante
o processo, ajustes eventuais de roteiro possam ser
necessários.
Acompanhar de perto os passos da equipe de Tecnologia,
atuando como parceiros durante os estágios do novo projeto,
permitem à alta direção identificar gargalos e ações corretivas
necessárias para viabilizar a implantação. Muitas vezes uma
implantação falha por falta de energia, recursos ou lentidão
nas decisões que dependem da alta direção. Com seu
comprometimento, a implantação de uma nova tecnologia é
tratada como um investimento, e, como tal, deve trazer
retorno para a empresa.
Fazendo Acontecer
- Integração Estratégica –
as ferramentas e
processos
implementados pela TI
devem ser aderentes e
integrantes das estratégias
globais da instituição;
- Ambição – os
indivíduos devem ter o
desejo pessoal de
alcançar os novos
patamares trazidos pela
TI;
- Coragem para Evoluir
– perseverança e
audácia serão
complementos
importantes em
eventuais momentos
difíceis no caminho.
Fonte: Prof. Soumitra
Dutta - INSEAD
ElementosgeradoresdeSucessonousodeTI

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Mas o que acontece quando um membro da alta direção
ignora suas responsabilidades no que tange a TI? A tabela
abaixo ilustra alguns “pecados” que devem ser evitados em
prol do bom desempenho durante o processo de
implantação:
Liderar um Processo
Plurianual
Qualquer que seja a Tecnologia a se
implantar, será praticamente impossível avaliar
seus benefícios de forma completa no curto
prazo. Como todo início de operação de um
sistema envolve ajustes de processos,
O Implantador deve agir
prontamente para resolver
as demandas dos usuários
no início da implantação,
e nunca aceitar quaisquer
desculpas para a não-
utilização do novo sistema.

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incrementos de equipamentos e/ou capacitação da equipe para
o uso correto, os primeiros 2 a 4 meses são importantes para a
estabilização deste na equipe da empresa.
Isto não significa que o mesmo não deverá ser fortemente
utilizado desde o primeiro momento. O uso intenso é
fundamental para que todos os ajustes necessários sejam
realizados rapidamente no novo sistema, ao mesmo tempo em
que este se consolida como a plataforma oficial de trabalho para
a equipe. Ao final desta fase, os benefícios operacionais já
aparecerão para a empresa.
Vencida a fase de alcance dos primeiros benefícios, elimina-
se a frustração da busca por resultados no curto prazo. Porém,
ainda haverão muitos outros benefícios a serem alcançados.

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Com a maturidade do uso da nova ferramenta de TI, há um
maior acúmulo de informações que subsidiam análises, gráficos,
cruzamento de dados e geração de conhecimentos que podem
ser úteis à gestão da empresa. Tomar decisões baseadas em
informações consistentes é o objetivo de toda alta direção, e este
é um benefício alcançado no médio e longo prazos.
Foco no Processo Completo
Muitas vezes, a implantação de sistemas não altera, até mesmo
podendo aumentar, o tempo de execução de algumas etapas de
trabalho operacional da equipe. Se analisados isoladamente os
resultados nesta etapa, pode-se erroneamente identificar uma
ineficiência no processo completo, quando muitas vezes esta
etapa que sofreu aumento de trabalho estará viabilizando a
redução de tempo em outras atividades, ou a eliminação de outras
etapas. Portanto, a visão sobre o impacto dos sistemas de TI deve
avaliar os processos de uma forma completa, e não de uma etapa
deste de forma
isolada.
Neste aspecto, o
i m p l e m e n t a d o r
deve manter o
foco no processo
como um todo,
acompanhando-o do
início ao fim. Isto
permite uma visão
geral de resultados,
impedindo que o
implementador se
prenda a alguma
função isolada, que
possa emperrar todo
o andamento do
processo.
No exemplo do
diagrama ao lado,
percebemos como
um Processo de
Gestão de Supri-
mentos pode ser
desdobrado em
etapas distintas, as

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quais, por sua vez, podem ser analisadas e evoluídas em prol do
processo completo.
Medir e Evoluir
Sabe-se que o que não se mede, não se evolui. O monitoramento
do grau de adoção de cada indivíduo importante para o sucesso do
novo sistema permite a detecção de falhas e virtudes essenciais
para o sucesso. Check-lists e questionários de avaliação são
ferramentas eficazes para estes fins, pois comparam os membros do
time entre si, enquanto auxiliam na definição de passos seguintes
com mais possibilidade de triunfo.
Além de medir, é também importante recompensar as boas
contribuições que cada indivíduo venha a trazer para a
implementação, visando apoiar a evolução de todos os demais
membros da equipe. Os melhores desempenhos em cada etapa do
processo de implantação devem ser premiados, tanto com
certificados de mérito ou cartas elogiosas, quanto com recompensas
financeiras ou presentes (uma bela caneta ou um novo computador
são sempre bem-vindos).
Deve-se procurar controlar com maior eficiência o desempenho
e as expectativas de cada um dentro do processo, e, caso já se
tenha experiência anterior na implantação deste tipo de sistema, o
uso de um Manual de Melhores Práticas, onde estão descritas as
boas idéias evolutivas que cada usuário trouxe anteriormente para
o processo, pode ser disponibilizado para que todos os demais
passem a utilizá-las na busca de melhores resultados.
A seguir, apresentamos um quadro modelo para medição de
adoção de um processo:

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Alinhar Estratégias com base na
Transformação Digital
Dois aspectos das novas tecnologias da informação,
principalmente fruto da Internet, impactam fortemente
as estratégias gerais de qualquer organização: a
Interatividade e a Conectividade.
Estes dois aspectos estão transformando os modelos
de negócio das instituições, como podemos ver na
análise a seguir:
Devido à natureza de
ocorrências em tempo-real
do mundo conectado, os
relacionamentos entre
pessoas físicas e jurídicas
tendem a ser cada vez
mais interativos. Isto evolui
a riqueza de
relacionamento entre as
partes e cria novos
paradigmas para a
concepção de produtos e
serviços ao cliente
Interatividade

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Dimensões mais Relevantes da
Transformação Digital nas Organizações
Sofisticação Tecnológica
- aumento da facilidade de obtenção de informações;
- maior grau de customização das interfaces de uso;
- velocidade e facilidade de acesso às funções da empresa
via web.
Transformação nos Produtos
- disponibilidade de informações sobre o produto;
- personalização de produtos para públicos específicos ou
diferenciados;
- participação do cliente na especificação ou elaboração
do produto.
Transformação nas Promoções
- uso de publicidade online;
- uso de promoções direcionadas;
- maior obtenção de dados do cliente por meio de táticas
online;
- co-promoção em conjunto com outras instituições
online.
Transformação nos Preços
- disponibilidade de preços online;
- customização dinâmica de preços;
- disponibilidade de negociações de preços online;
- possibilidade de cobranças proporcionais ao consumo do
cliente.
Transformação nos Lugares
- disponibilidade de colocação de pedidos online;
- disponibilidade de ambientes seguros para pagamentos;
- distribuição de produtos online em formato digital;
- interconexão online com parceiros distribuidores.
A natureza aberta e
interligada do mundo
online estimula a
criação de um
mercado cada vez
mais compartilhado
globalmente. Novos
mecanismos de
comunicação e de
coordenação surgem
devido à Internet,
impactan-do
organizações e
pessoas
Fonte: Prof. Soumitra Dutta
– INSEAD – The Bright Stuff
(2002).
Conectividade

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Transformação nos Relacionamentos com
o Cliente
- atendimento online ao cliente;
- identificação e rastreamento online de
clientes permite oferta de serviços
personalizados;
- possibilidade de comunicações online
com o cliente;
- criação de comunidades online de
clientes;
- solicitação de feed-back online dos
clientes.
Assim sendo, é fundamental ter a clara
consciência de que um novo sistema que se
implanta na empresa não é apenas um
modismo tecnológico, mas sim de que o
mesmo está impactando positivamente nas
estratégias competitivas da organização,
diferenciando-a da concorrência e ampliando
seus resultados.
Dois pontos importantes para o sucesso em
uma implantação são o conhecimento em
nível estratégico das tendências de evolução
na tecnologia da informação, bem como os
fatores que podem fazer a diferença entre o
sucesso e o fracasso na adoção de uma
plataforma digital.
O que é preciso para
seu Projeto de
e-Business Funcionar ?
A solução “ideal” de e-business é
aquela que tem interação total de, pelo
menos, quatro áreas da empresa:
recursos humanos, comercial-
marketing, logística e tecnologia.
Outro pré-requisito fundamental é
que o time envolvido no projeto tenha
conhecimento em estratégias de
negócios, além dos conhecimentos
técnicos necessários. Uma das maiores
dificuldades na implantação de
projetos de e-business é justamente o
pouco ou nenhum envolvimento das
áreas responsáveis pelo Negócio da
empresa. No início da Internet, a
direção das empresas delegava totais
poderes à área de TI para administrar,
implantar e gerenciar projetos de e-
business. Vários projetos consistentes
em TI não obtiveram o esperado
sucesso, pois não tinham modelos de
Negócio consistentes e não tinham
nenhum diferencial no mercado que
pretendiam atuar, ou seja, o principal
fator de atração de Clientes,
Fornecedores e Parceiros não era
oferecido nos websites das empresas.
A preocupação era total com
aplicativos, sistemas operacionais e
infra-estrutura, o que, para os usuários
finais, simplesmente não tem relevância
nenhuma.
Outro importante detalhe também
esquecido na constituição dos antigos
projetos de e-business foi a falta de
serviços, benefícios e/ou vantagens no
website. O principal fator de atração
dos usuários, principalmente de novos
Clientes, é a oferta de serviços
personalizados e interação através do
website. Aos Clientes antigos, estratégias
de fidelização deveriam ser prioridades
na elaboração destes projetos.

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A Era da Colaboração
Entender os benefícios do momento que vivemos na TI é
crucial para a validação, ou não, de qualquer sistema ou
estratégia tecnológica, principalmente quando estamos frente
a frente com os usuários, ávidos por compreender os efeitos
da adoção da inovação proposta.
A evolução da Informática, no que diz respeito à Forma
de Participação do Usuário Final, foi marcada por fases
bastante distintas. Entre a época das grandes salas climatizadas
que abrigavam máquinas enormes operadas por alguns poucos
técnicos dominadores de interfaces inacessíveis ao público
em geral (cartões perfurados, linguagens de programação,
etc.) e a atual era da computação colaborativa (comunicação
+ conhecimento + processamento) que inclui uma
gigantesca massa de usuários em todo o globo, vários degraus
foram vencidos.
Cada vez mais, o domínio sobre as ferramentas se
universalizou, as funções nas empresas passaram a ser vistas
dentro de um quadro cada vez mais transparente e a troca
de conhecimentos explodiu. Desta forma, a informação e o
poder de decisão passam, cada vez mais, para a mão do
usuário. A Tecnologia da Informação acompanhou e viabilizou
esta modernização, e hoje podemos classificar a evolução
da Informática em fases cumulativas (a mais nova incorpora os
O Que Faz A Diferença

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benefícios das anteriores), segundo o Nível de Interatividade
do Usuário Final:
- Processamento de Dados: Nesta fase o usuário
precisava solicitar à área de Processamento de Dados os
processamentos e relatórios para suas tomadas de decisão
(época dos Centros de Processamento de Dados – CPDs –
com grandes máquinas isoladas dos “meros mortais”);
- Controle: O nível das aplicações evoluiu fruto de
interfaces mais amigáveis (DOS) e máquinas nas mesas dos
técnicos (contadores, calculistas, etc.). A informática era usada
fortemente para ações de Controle nas instituições;
- Organização: A interface gráfica chegou aos
computadores pessoais e trouxe alta capacidade de design
aos documentos produzidos (cartas e relatórios passaram a
ser ricos em formatação também). Uma enorme massa de
usuários teve acesso à informática e o foco passou a ser na
melhoria da organização, acumulando os benefícios de
controle e processamento já existentes;
- Comunicação: A Internet surgiu para todos. O e-mail e
a navegação nos sites ocuparam o topo na lista de aplicativos
de informática e o crescimento no número de usuários
continuou fortíssimo;
- Colaboração: Novos conceitos de aplicação passaram a
existir, baseados na infra-estrutura universal da Internet e na
integração entre departamentos e entre empresas.
Fornecedores, clientes, colaboradores em geral passaram a
trabalhar online de forma colaborativa, gerando agilidade,
precisão e performance.

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O conceito de Colaboração aliado à Tecnologia da
Informação pode ser aplicado em várias ferramentas e tipos
de processos. Desde o aumento da interação entre os
colaboradores da empresa, até relações de negócios entre a
empresa e os seus fornecedores e clientes. Ou seja, os
componentes da colaboração podem se aplicar a partes
internas e externas da empresa como:
Interna
− integração entre aplicações (produção – marketing,
vendas – contas a pagar, orçamento – compras, etc.);
− workflows gerando interação entre as várias áreas
através dos processos;
− formulários e mecanismos de comunicação;
− hospedagem única de arquivos;
− compartilhamento de informações com controle de
acesso e notificação de atualizações.

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Externa
− suporte aos clientes via website, chat e telefone;
− vendas online através de hiper-formulários de pedidos;
− pagamento online através de cartão de crédito e outros
meios de pagamento;
− ferramentas de negociação online onde fornecedores
interagem com compradores em seu ambiente de negócios;
− relacionamento com parceiros, através de extranets em
um ambiente privativo.
Velocidade + Conteúdo +
Participação = Sucesso
Vários fatores podem ser atribuídos ao sucesso ou fracasso
de uma implantação, muitas vezes até uma lista interminável
de motivos técnicos, com os quais fica difícil eleger os mais
críticos. Porém, a grande maioria dos processos fracassados
de implantação de plataformas digitais se concentra em falhas
operacionais ligadas aos seguintes requisitos essenciais:
- Velocidade: uma vez instalado o sistema e treinados os
usuários, é necessário imprimir um ritmo de uso das aplicações
até que estas façam parte da rotina da empresa. Durante esse
processo, correções e ajustes podem ser necessários e o tempo
de resposta a estas correções também deve ser rápido o
suficiente para não prejudicar o ritmo de uso almejado.
- Conteúdo: um indicador forte do grau de implantação
de um sistema é o volume de informações armazenadas,
tratadas e utilizadas no mesmo. Se é atingida uma massa crítica
de lançamentos, o sistema passa a deter um conhecimento
acumulado capaz de justificar e atrair cada vez mais demandas
e necessidades de uso.
- Participação: a melhor das tecnologias de nada valerá
se os usuários não participarem da sua utilização. Assim sendo,
o engajamento dos usuários-chave no processo de
implantação é essencial para o sucesso. A participação de todos
vai ajudar na eliminação de barreiras, disseminação e evolução
dos sistemas durante a fase crítica do processo de implantação.
Quando um destes componentes falta durante o processo de
implantação, há um rompimento dos elos que colocam em
risco o sucesso da implantação, independentemente da

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existência dos outros fatores. Veja como a ausência de um
dos três elementos pode estragar seus planos:
- Velocidade + Conteúdo – Participação: Mesmo que
obtido o ritmo e o volume de informações lançadas em um
sistema, a falta de participação de atores-chave pode isolar o
sistema em uma área ou grupo de pessoas dentro da empresa,
restringindo sua abrangência e comprometendo sua consistência.
De que adianta um aplicativo, que possui informações essenciais
para a empresa, que não são compartilhadas ou atualizadas por
parte dos usuários envolvidos no seu uso?
- Participação + Conteúdo – Velocidade: Sem a velocidade
na resposta das demandas de ajustes e ritmo de processamento
a participação de pessoas-chave e o volume de informação
disponível é desnecessário. Sem uma dinâmica que permita com
que o processamento seja feito em um ritmo que absorva as
demandas da operação, a implantação pode fracassar
rapidamente com a fuga dos usuários para o processo antigo.
- Participação + Velocidade – Conteúdo: A velocidade
e a participação podem ser frustradas se não houver um
volume de conteúdo suficiente para gerar informações ou
mesmo justificar o esforço de implantação. Sem o
conhecimento acumulado no sistema, a aplicação pode cair
em uma “vala comum” de sistemas que serão utilizados
esporadicamente ou até nunca utilizados.
Caso Bayan Trade -
Complementos Ajudam no
Sucesso da Plataforma Inicial
Aliança Comercial Colaborativa: compradores
e fornecedores online utilizando processos
eficientes a baixos custos.
Esta pesquisa do AberdenGroup mostra como a
maioria dos e-marketplaces de sucesso incorporam
ferramentas colaborativas para coletar informações
e estreitar os processos para negociar ciclos de
logística, finanças e maior integração entre as
empresas participantes.

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“Você jamais crescerá rapidamente se tiver que
construir tudo sozinho”, disse Carol Carreon, CEO da
Bayan Trade, um dos maiores e-marketplaces do Pacífico,
atualmente com mais de 440 participantes. Esta empresa
foi estabelecida em junho de 2000 através do consórcio
dos 6 maiores conglomerados Filipinos de fabricação e
prestação de serviços para a indústria, com a missão de
criar um portal de compras indiretas entre as várias
indústrias.
Essencialmente, a Bayan Trade alavancou a redução
de custos e a abrangência da Internet para oferecer um
único ponto de acesso para os intermediários das
transações financeiras e troca de informações entre
compradores e fornecedores. O modelo de entrega
adotado não utiliza uma penetração considerável da
tecnologia e das habilidades carentes nas Filipinas. Mas
com computadores simples e acesso a web, os usuários
da Bayan estão colhendo os benefícios de se comprar e
vender online, sem o uso de uma Tecnologia da
Informação de peso.
A Bayan Trade utiliza uma plataforma de comércio
colaborativo, permitindo aos compradores e vendedores
das Filipinas melhorar e estreitar as relações comerciais
existentes através de comunicações, negociações,
compras e gerenciamento de contratos online. Os pontos
chave que levaram à escolha da plataforma foram:
− Liderança em Marketplace: a plataforma escolhida
era a mais utilizada pela maioria dos e-marketplaces ;
− Flexibilidade: a variada capacidade da Tecnologia
da Informação em comunicar e colaborar com as
empresas do conglomerado ditou a necessidade das
tecnologias oferecidas;
− Ferramentas para capacitação dos
fornecedores: Os membros do consórcio sabiam que a
rápida capacitação dos fornecedores seria fator crítico
para o sucesso da Bayan Trade. A plataforma assegurava
aos fornecedores a distribuição de catálogos online
rapidamente;

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− Arquitetura aberta: o foco da Bayan Trade em
estender as capacidades de transação do marketplace
para os prestadores de serviço requeria uma
conectividade considerável. A plataforma suportava
esta demanda.
− Escalabilidade: a plataforma deveria atender
às centenas de empresas do conglomerado, bem
como indústrias focadas no mercado privado, as quais
estavam planejadas para ocuparem lugar de destaque
na Bayan Trade marketplace.
− Capacidade Internacional: A Bayan Trade
precisava atender em múltiplas línguas e moedas
correntes para conduzir os negócios entre
compradores e fornecedores em diferentes países,
incluindo Ásia e EUA.
Para acelerar a adoção e implementação do novo
sistema, a Bayan Trade criou um Grupo de
Gerenciamento de Portfólio concentrado nos
compradores e em como eles podem se relacionar
com seus fornecedores online. Para o fornecedor, a
Bayan Trade oferece um Grupo de Gerenciamento
de Fornecimento que ajuda os fornecedores a
permanecerem online para sustentar o negócio como
um e-marketplace, oferecendo conteúdos de
gerenciamento como parte do Grupo.
Como parte da estratégia global para aumentar as
transações básicas de venda naquela plataforma, a
Bayan Trade acrescentou serviços de valor agregado
para seus parceiros comerciais. Três deles
deslancharam:
1. Sistema Integrado de Gestão Empresarial – a
companhia criou parcerias locais com provedores de
programas e com pessoal para integrar as compras e
vendas entre as companhias no e-marketplace;
2. Serviços Financeiros - a companhia
estabeleceu links para pagamentos online, instalação
e abertura de linhas de crédito com os principais bancos
internacionais;

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Resiliência: Qualidade do
implantador
Resiliência é um adjetivo muito pouco usado para definir
algumas características da natureza humana que denotam
muito valor. Pessoas que possuem esta qualidade muitas vezes
são admiradas e reconhecidas notoriamente por outras
qualidades, quando muitas vezes foi a resiliência a
característica responsável por tal reconhecimento.
O que faz uma pessoa que passa por diversas tragédias
como a perda de familiares ou sofre algum tipo de limitação
física ter forças para seguir a vida com intensidade? Seria a
força de vontade? O que faz uma pessoa com poucos estudos
e com poucas oportunidades batalhar acima do normal em
busca de sua realização? Seria a persistência? O que faz um
indivíduo diante de um desafio impossível buscar
incansavelmente alternativas de caminhos possíveis para a sua
solução? Seria sua flexibilidade?
Talvez estas características ajudem a descrever como estas
pessoas superaram seus desafios, mas nenhuma delas
3. Logística – de acordo com a dispersão geográfica
das Ilhas Filipinas, muitos pedidos requerem um transporte
complexo, então a Bayan desenvolveu uma aliança com
uma empresa de logística para serviços de carregamento
e entrega.
Consultorias e serviços profissionais também foram
oferecidos nas áreas de treinamento em e-commerce,
gerenciamento de mudanças, e processos de
reengenharia. A Bayan colabora com as empresas peritas
nestas áreas específicas, incluindo especialidades em
sistemas de integração. As Empresas que interagem neste
meio tem credibilidade junto à comunidade Bayan Trade.
As empresas usuárias da plataforma Bayan Trade têm
reportado economias em tempo e custos, inclusive ao
processar requisições. Até setembro de 2001, mais de
10 mil pedidos passaram pelo sistema, movimentando
cerca de 16 milhões de dólares.

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29
isoladamente seria responsável por tais superações. A conquista
de tais sucessos reside na característica que pode se confundir
com a força de vontade, a persistência e a flexibilidade: a
RESILIÊNCIA.
Este é um termo utilizado na engenharia, mais
especificamente na área de estudos que pesquisa as
propriedades das molas. No conceito puro da palavra, a
resiliência é a propriedade que as molas possuem de, quando
deformadas para um estado de tensão, voltar à sua condição
inicial sem perder sua forma original. Quanto mais resiliente
é uma mola, maior é a sua capacidade de não se modificar
mediante a qualquer deformação que sofra. Ela se estica, e
depois retorna ao original.
Traduzindo este conceito para a condição humana, a
resiliência é a capacidade que uma pessoa tem de, ao
enfrentar um desafio, por mais que sofra resistências e
encontre barreiras, se recolher, ajustar a estratégia e voltar a
enfrentá-lo com a mesma força, preservando sua meta inicial.
Pesquisas mostram que esta condição tem origem genética,
mas que também pode ser aprendida e desenvolvida. Três
características simultâneas se manifestam em pessoas
resilientes:
− Forte aceitação da realidade: é comum encontrar o
otimismo em pessoas resilientes, mas sem permitir que esse
otimismo distorça o senso de realidade. Para uma equipe de
vendas, por exemplo, a capacidade de projetar as
possibilidades pode ser uma grande ferramenta, mas muito
mais útil pode ser uma, quase pessimista, capacidade de
enxergar a realidade.
− Fé incansável em que a vida faz sentido: o resiliente
sabe a diferença entre a pergunta “por que eu?” e “por que
não eu?” e encara a realidade de forma muito mais pragmática,
tentando entender o significado de tudo que acontece e
fazendo do fato a oportunidade para o aprendizado. Esta
característica o ajuda a criar uma ponte do presente para o
futuro.
− Excepcional habilidade de improvisar: independente
do grau da turbulência, as pessoas resilientes percebem formas
de achar uma saída para as dificuldades. É como se existisse
uma criatividade repentina que surgisse para encontrar uma
alternativa de solução.

30
O implantador resiliente é aquele que aplica estes conceitos
perante a todas as barreiras encontradas no processo de
implantação. Ele procura encontrar alternativas para a solução
de problemas de adaptação das pessoas aos sistemas, e recebe
críticas como oportunidades para mudança de seu
comportamento para uma nova abordagem.
O desafio de implantar uma nova tecnologia requer
características que vão muito além da habilidade técnica. Lidar
com a transformação digital nas empresas e nas pessoas requer
esse conjunto de habilidades que chamamos de resiliência.

SENAI-DN
31
Colocando o Pingo no “I”
O mundo gasta mais de U$ 3 trilhões por ano em Tecnologia
da Informação. Daí percebermos os enormes avanços
experimentados por vários segmentos nos últimos anos, como:
os bancos totalmente interconectados, a aviação com
atendimento digitalizado, a contabilidade informatizada, e até
mesmo, a declaração de impostos via Internet.
Apesar destas conquistas, muito mais poderia ter sido
alcançado se, em vários processos de implementação não
houvesse sido negligenciado o fator humano, e aos indivíduos
tivesse sido dada a oportunidade de aprender a trabalhar e
tratar as informações. Para reduzir este problema, existem vários
passos que as empresas devem seguir. Isto inclui mapear a
informação dentro da organização, adotar linguagem jornalística
ou narrativa para comunicação interna, entre outros passos que
veremos a seguir.
Você tem a Tecnologia. Agora é
gerenciar a Informação
Desde a invenção da roda, vivemos em um mundo ávido
por tecnologia, e por isso muitas vezes esquecemos que a boa
informação raramente é sinônimo de tecnologia da informação
avançada. Muitas empresas detentoras de algum tipo de
Tecnologia da Informação se preocupam mais com o formato
bem estruturado e endereçado do que com o conteúdo em si.
Tecnologia da Informação

32
Seria como trocar a Informação pelo Dado, que não foi tratado
e não agregou ao conhecimento. A transformação do “dado”
em “informação” e em “conhecimento” requer muita
atenção e inteligência humana. Ter um data warehouse ou
um datamining é necessário, como toda tecnologia da
informação, mas não é o suficiente para se ter boa informação
e conhecimento.
Mas se a tecnologia não é sinônimo de boa informação, o
que é então? A resposta pode estar nas pessoas. Mas muitos
gerentes têm pouco conhecimento em como as pessoas
liberam informação. Qual tipo de informação você deseja de
cada grupo de pessoas? Como obter pareceres distintos sobre
um dado específico? O que motiva uma pessoa a partilhar
(ou esconder) uma informação?
É como disse Tom Peters: O sucesso em gerenciar a
informação é 5% tecnologia e 95% psicologia. Mas a maioria
das empresas não gastam 1% do tempo do gerenciamento da
informação com questões humanas. É hora de focar nossos
esforços na Informação e nos benefícios que isto traz.
Práticas Eficazes
Dos modelos para os mapas
Uma das ferramentas mais simples para gerenciamento da
informação é o “mapa da informação”, que indica aos
membros da empresa onde encontrar uma informação em
particular. O uso deste recurso mostra como o gerenciamento
da informação é pouco praticado.
Muitos mapas especificam a localização de apenas uma
parte do armazenamento das informações em uma
organização, enquanto que um esforço completo de
mapeamento poderia ser muito ambicioso. Por exemplo, a
IBM criou um mapa para informação de seu marketing em
um esforço de melhorar os processos de marketing. A
American Express criou um mapa com foco nos principais
repositores de informação computadorizada.
As novas visões do pessoal da Tecnologia
Em um mundo focado na tecnologia, a maioria do pessoal
da Tecnologia é constituída por programadores, gerentes de
rede e analistas de suporte técnico. Se este for o pessoal que
constitui sua equipe de Tecnologia, você pode não estar

SENAI-DN
33
recebendo informação de qualidade. Felizmente, existem
diversas outras categorias de pessoal de tecnologia que podem
ser agregadas para criar um ambiente mais efetivo para a
informação ampliando as chances de sucesso.
Um destes cargos é o do bibliotecário. Com perfil habilitado
para categorizar, tratar e recuperar informações, bem como
compreender as demandas por informação, o bibliotecário
oferece um grande potencial para empresas que desejam
embarcar no gerenciamento da informação. Para que este
profissional seja bem aproveitado, é necessário treiná-lo de
acordo com as novas tecnologias, coordenando suas
responsabilidades com as necessidades de informação. O ideal
é que a organização combine sua biblioteca corporativa com
seu arquivo físico e seu sistema de gestão de informações,
ampliando suas chances de sucesso neste desafio.
Info-jornalismo
O exemplo mais bem sucedido de transmissão de
informação no ocidente é, indiscutivelmente, a televisão. Uma
lição chave trazida por este veículo é a preferência das pessoas
por informações contadas como estória ou narrativa. Editar,
mantendo o necessário para a boa compreensão da
informação, contar a estória com começo, meio e fim claros.
A habilidade em contar estórias passa a ser um grande
diferencial no bom gerenciamento da informação. Esta técnica
de aproximação pode ser bem utilizada para disseminar
informação nas organizações.
Na Verifone, uma empresa da Hewlett-Packard, o chefe
do escritório de informação produz, diariamente, um
informativo relâmpago de uma página, contendo os mais
diversos assuntos de interesse da empresa. Ele é enviado a
cada e-mail dos funcionários da empresa pelo mundo. Não
por coincidência, este profissional é formado em jornalismo.
Informação comum
Muitas empresas desejam incrementar o nível de
informação disponível dentro da organização. Novamente,
indo além da tecnologia, a disponibilização da informação
através da aproximação humana é a resposta para a
democratização do conhecimento dentro das organizações.
Na era da informação, a transformação de dados em
conhecimento pode fazer ótimo uso de um bom bate-papo.

34
Caso: Coca-Cola - Aprendizagem
Contínua nas Implantações
A diferença entre executar um projeto “com” e
“sem” as técnicas de gestão da transformação.
Apresentamos, a seguir, um case que demonstra as
vantagens em se aplicar as técnicas de gestão da
informação para a transformação digital:
Em 1997, a Remil (Belo Horizonte) e a Refrescos
Guararapes (Recife), ambas engarrafadoras da Coca-
Cola, iniciaram o processo de transformação ao adotar
ERPs como suporte da indústria, e a cada
implementação a companhia foi melhorando a
metodologia e adquirindo conhecimento.
Na época, gestão da transformação ainda era um
conceito pouco explorado e não havia nenhuma
iniciativa formal para incorporá-lo. Havia apenas
algumas ações de comunicação e uma gerência de
treinamento. O papel do executivo era justamente
adquirir know-how para depois difundir seus
conhecimentos nas futuras implantações. A Remil
inaugurou esse ciclo com um projeto implementado
em 11 meses, sem atraso. Mas ficou a sensação de que
poderia ter sido melhor. Segundo Osman, gerente de
projeto da Coca-Cola no México, poderiam ter
absorvido melhor o treinamento e os conceitos. As
pessoas achavam que seria um “bicho-de-sete-cabeças”
e que ia mudar mais do que mudou.
Todas as implantações seguintes nas engarrafadoras
da Coca-Cola tiveram pessoas exclusivas para cuidar
do tema gestão da transformação. Em 1999, entraram
em produção os sistemas de gestão empresarial da
Panamco, em São Paulo, da Rio de Janeiro Refrescos e
da Spaipa, em Curitiba. Esta última fez um trabalho de
destaque na preparação de seus funcionários. O comitê
de implementação tinha pessoas da operação que
faziam o elo entre o desenvolvimento do projeto e as
áreas usuárias. E também havia a avaliação periódica
com as pessoas de negócio que iriam “herdar” a solução
depois de pronta.

SENAI-DN
35
Em 2000, entraram em produção os ERPs da Norsa,
de Fortaleza; da Vonpar, em Porto Alegre; e da Rebic,
em Goiânia. No ano seguinte, a Risa, de Ribeirão
Preto, aderiu à moda. Toda a experiência em
comunicação, treinamento e procedimentos que ia
sendo adquirida nas engarrafadoras era replicada e
aprimorada nas implantações futuras. O fato de a
consultoria ter sido a mesma (Ernest&Young) também
facilitou o movimento.
A multinacional, a Coca-Cola Indústria, realizou o
maior projeto, envolvendo a participação dos
executivos, e-mails, jornais e custou 7milhões de
dólares. Os funcionários eram bombardeados com
informações sobre o ERP e até sobre os benefícios que
foram obtidos em outras corporações.
As empresas que, como a Coca-Cola, tiveram uma
curva de aprendizado decorrente da prática,
entenderam a importância da gestão da transformação,
seja ela formal, com uma diretoria específica para o
tema, ou não. Mas existem empresas que ainda acham
que seus funcionários tenham que ser trabalhados, visto
que serão obrigados a aceitar as inovações de qualquer
jeito. Onde essa postura pode chegar? No prejuízo,
pois pessoas infelizes custam muito mais caro para a
empresa.
Sucesso Sincronizado e
Compartilhado: E-Business como
Ponto de Encontro
Uma empresa deve “saber o que ela sabe”. Ela não é
realmente forte até que a tendência de se pensar dentro de
limites estreitos é ultrapassada, e os processos de aprendizado
além dos limites são institucionalizados. Isto significa não
somente ultrapassar as fronteiras geográficas, mas também as
fronteiras relacionadas a negócios e à marca da empresa.
Considere como exemplo o uso compartilhado de
informações do processo de Compras. Se todas as requisições

36
vindas das várias unidades da empresa são armazenadas em
um banco de dados central, qualquer departamento que
precise de informações poderá consultar esta base de dados
para verificar se requisições ou problemas similares já
ocorreram antes, e encontrar soluções já existentes,
compartilhando conhecimento.
Quando aplicativos e equipes trabalham bem, a empresa
pode utilizar este caso para disseminar a cultura em outras
unidades do negócio. Cada unidade adicionada a esta rede
fortalecerá ainda mais a posição da unidade de tecnologia da
empresa.
Neste sentido, plataformas de e-business podem servir tanto
como ponto de encontro quanto como interface de interação
entre parceiros e as unidades da empresa. Ao selecionar
fornecedores adequados e estabelecer contatos, ela pode
prover suporte valioso às unidades de negócio e garantir que
as experiências vindas de iniciativas locais de e-business
estarão rapidamente acessíveis a todas as demais unidades
da empresa.
Os benefícios fruto do conhecimento sincronizado são
exponencialmente relacionados ao tamanho e à
heterogeneidade da empresa. É essencial incluir todas as áreas
no processo de aprendizado, e trocar conhecimentos e
melhores práticas através de toda a empresa e fora dela
também. Assim sendo, os efeitos do aprendizado cumulativo
se transformam em muito mais que a simples soma das suas
partes.
Uma empresa Compra, Produz e Vende. Do ponto de vista
das compras, a sincronização com Fornecedores oferece certas
vantagens por meio de altos volumes. Olhando os processos
de produção, a sincronização gera aprendizado, melhoria na
cooperação e evolução na coordenação entre unidades e
setores. Sincronização nas vendas e distribuição torna possível
a criação de perfis unificados dos Clientes e produtos, criando,
em sinergia, oportunidades em novos mercados e chances
de vendas cruzadas e ampliadas. A conexão das sincronizações
externas e internas resulta em uma empresa unificada e com
as barreiras removidas, por dentro e por fora.

SENAI-DN
37
Ferramentas de relacionamento interpessoal, ou estruturas
de comando são importantes durante o processo de gestão
da mudança para um novo sistema. De acordo com o perfil
de cada membro da equipe, e do momento em que se
encontra a implantação, diferentes táticas podem ser utilizadas
para facilitar o processo. Apresentamos, a seguir, as principais
táticas utilizadas pelos implementadores de sucesso, divididas
em 4 grupos:
Táticas Individuais
Busque Conselhos
Organize uma reunião com um dos membros da equipe
de alta gestão com o objetivo de colher informações sobre
como abordar cada indivíduo da maneira mais efetiva. Além
de trazer importantes conhecimentos sobre o perfil de cada
membro da equipe envolvida no projeto, isso reforça seus
laços de credibilidade com este dirigente, pois o mesmo se
sentirá bem por estar sendo ouvido de forma estratégica.
Talvez você não receba muitas informações relevantes na
reunião, mas o objetivo maior em questão é influenciar
positivamente a pessoa ouvida, que é um líder-chave da
empresa, através desta aproximação com humildade e
informalidade.
Táticas de Transformação

38
Workshop
Ajude um membro da alta gerência a organizar e conduzir
umademonstraçãoeumarodadediscussãosobreonovosistema
para os demais dirigentes. Esta tática trará, ao líder do workshop,
a oportunidade de compartilhar e obter opiniões e experiências
a respeito do novo sistema.
Reuniões “cara-a-cara”
Reúna-se individualmente com um dos altos gerentes
(preferencialmente na sala dele) com o objetivo de persuadí-lo
das vantagens e benefícios da implantação do novo sistema.
Teste Piloto
Ganhe o comprometimento de um dos altos gerentes,
pedindo que este organize um Teste Piloto do novo sistema por
um períododeterminado,utilizandoosdadosatuaisdaempresa.
Istorequeramobilizaçãodaequipetécnica,instalaçãodosistema
em um ou mais departamentos e treinamento para os usuários.
Táticas de Grupo
Treinamento para Gerentes
Organize, para uma equipe de cerca de cinco altos gerentes
selecionados, um curso de imersão de uma semana em uma
escola de administração, focado nos benefícios potenciais da
nova tecnologia e em como usá-la na empresa. Você não
participa deste treinamento, porém atua fortemente na
organização do mesmo e na estruturação das suas aulas.
Memorando
Escreva e envie para cerca de cinco altos gerentes
selecionados, um resumo de como alguns aspectos específicos
do novo sistema irão melhorar a performance empresarial e a
forma como a informação flui pela empresa.
Táticas de Coleta de Informações
Perfil Pessoal
Construa o perfil pessoal de cada um dos altos dirigentes da
empresa, através de conversas informais com alguns gerentes
juniores da equipe mais acessíveis. Cada perfil deve incluir

SENAI-DN
39
descriçõesqualitativaseindicadoresquantitativosdequantoesforço
será necessário para se mover o indivíduo durante os passos do
processo de transformação.
Forças-Tarefa
Descubra quais dos altos dirigentes estão envolvidos nas três
principais forças-tarefa (atividades macro) da empresa. Esta é uma
informação muito importante, pois, caso o novo sistema venha a
beneficiar uma ou mais das forças-tarefas importantes, estes
dirigentes deverão ser informados e passarão a defender a
implantação imediata do sistema.
Redes Pessoais
Aplique um pouco do seu tempo observando e encontrando
oslugareseredesinformaisdeatividadesextra-empresaquefazem
parte do cotidiano dos membros da equipe, como academias de
ginástica, campanhas de caridade e grupos ambientais. Isto lhe
trará importantes ganchos de aproximação com estes usuários.
Cafezinho
Gaste um pouco do seu tempo no intervalo do cafezinho para
observar quais grupos se encontram regularmente neste ambiente.
As interações amistosas e informais durante o cafezinho podem
ser um forte canal de disseminação de notícias boas (ou ruins)
sobre o novo sistema. Use-as em prol do sucesso.
Táticas Gerais
Comunicação Interna
Converse com os editores dos diversos meios de comunicação
internos da empresa, como revistas, informativos e jornais, para
que sejam incluídas matérias a respeito das vantagens que o novo
sistema pode trazer para a equipe. Foque o artigo também nos
benefícios para cada usuário.
Correio Eletrônico
Mandeume-mailparacadaumdosaltosdirigentes,explicando
como a nova tecnologia poderá ajudar na realização de suas
funções. O e-mail deve ser individual e personalizado para
cada um dos dirigentes.

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Reunião de Diretoria
Organize uma reunião interdepartamental com o
presidente e toda a diretoria, na sala mais imponente da
empresa, para compartilhar e discutir idéias e planos para o
novo sistema. Os diretores devem ser informados que poderão
levar seus gerentes, se desejarem.
Estabeleça a Diretriz
Convença o presidente a enviar uma diretriz aos seus
diretores, insistindo para que estejam utilizando o sistema em
um prazo limite determinado (2 semanas, 30 dias, etc.),
apresentando as razões visualizadas pelo presidente para este
uso.
Reunião entre Usuários
Desenvolva uma apresentação em slides sobre o novo
sistema e apresente durante a reunião semanal da equipe da
empresa. A apresentação deve incluir aplicações potenciais
do novo sistema, para cada departamento. Se possível,
diretores e gerentes devem comparecer a estas reuniões.
Questionário
Escreva e distribua para todos os membros da equipe um
questionário focado em descobrir o nível de interesse de cada
um em se tornar um usuário do novo sistema. O objetivo
principal é mostrar seu engajamento com o projeto desde o
início, além de reunir informações adicionais.
Palestrante de Fora
Organize uma palestra com um especialista notório no tema
relacionado ao novo sistema em implantação, para que todos
os membros da equipe tenham a oportunidade de
compreender os efeitos da transformação, discutindo os
pontos críticos e eliminando os pressupostos com base nas
experiências de um perito.
Na página ao lado, apresentamos um Modelo do Quadro
de Acompanhamento.

SENAI-DN
41

42
Palavras Finais
Mais que o entusiasmo em direção à modernidade, o sucesso
na implementação do seu e-business vai demandar “gestão
do ser humano”. Acreditamos ter contribuído para o benefício
da sua empresa com estas experiências e práticas vencedoras.
Com elas você estará acelerando seus resultados e alcançando
novos patamares de competitividade por meio dos Negócios
Online. Bom Proveito!

SENAI-DN
43
Bibliografia do Programa SENAI de
Negócios Online
DUTTA, S., SRIVASTAVA, S., MEYER, A. The Bright Stuff. Great Britain: Person Education
Limited, 2002.251p.
DUTTA, S., SRIVASTAVA, S. Embracing the Net. Great Britain: Person Education Limited,
2001.185p.
COSTA, E.M., RIBEIRO, H.L. Comércio Eletrônico - Novas perpectivas para o seu negócio
na era da Internet. Brasília, DF.: CNI: IEL, 1998. 40p
DEROCHER, B., MUSSOMELI,A., ROSENBLUM, G. Realizing the B2B procurement Vision:
Trends, Chalenges and Best Pratices in e-Sourcing and e-Procurement. New York Deloitte
Consulting (Global) LLC. 2001. 41p.
HAGEL III, J., ARMSTRONG, A.G. Net Gain. Boston: Harvard Business School Press,
1997.235p.
NEGROPONTE, N. Being Digital. New York: Alfred A. Knopf, 1996. 234p.
PHILIPS, C., MEEKER, M. The B2B Internet. New York: Morgan Stanley Dean Witter, 2000.
407p.
COSTA, E.M. Global E-Commerce Strategies for Small Business. Boston: The MIT Press,
2001. 202p.
BOVET, D. MARTHA, J. Value Nets. Danvers: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000 270p.
O’CONNEL, B. B2B.com. Howbrook: Adams Media Corporation, 2000. 277p.
RAISCH,W.D. The eMarketplace Strategies for Success in B2B eCommerce. New York:
McGraw-Hill, 2001.343p.
TAPSCOT, D., TICOLL, D., LOWY A. Digital Capital: Harnessing the power of business
webs. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 272p.
DAVIS, S., MEYER, C. Blur - The speed of change in the conected economy. New York:
Warner Brooks, 1998.265.
SLYWOTZKY, A.J., MORRISON, D.J. How Digital is Your Business?. New York: Crown
Business, 2000.362p.

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