Programa SENAI de Negócios Online - módulo 4 - Implementadores

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(Mar/2003) Implementando seu e-Business.
Publicação técnica do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI.
Produzido por ComTACT Ltda, sob coordenação de Humberto Ribeiro.

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Programa SENAI de Negócios Online - módulo 4 - Implementadores

  1. 1. SENAI-DN 1 Módulo IV– Implementadores
  2. 2. MÓDULOIV NEGÓCIOS ONLINE
  3. 3. Confederação Nacional da Indústria - CNI e Conselho Nacional do SENAI Armando de Queiroz Monteiro Neto Presidente SENAI - Departamento Nacional José Manuel de Aguiar Martins Diretor Geral Federação das Indústrias do Distrito Federal e Conselho Regional do SENAI Antônio Rocha da Silva Presidente SENAI - Departamento Regional Carlos Antônio Boaventura Diretor Regional Conteúdo ComTACT - Tecnologia, Consultoria e Serviços LTDA
  4. 4. Brasília - 2003 MÓDULOIV NEGÓCIOS ONLINE Implementando seu e-Business
  5. 5. A Indústria da Informação e Comunicação Definida em 1998 pelos países membros da OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development - www.oecd.org), com base no padrão internacional de classificação de atividades (International Standard Classification of Activities - ISIC ver. 3), o segmento industrial da Tecnologia da Informação e Comunicação combina as indústrias de manufatura e de serviços que capturam, transmitem e apresentam dados e informações eletronicamente. As indústrias de manufatura inseridas neste segmento se caracterizam por atender à função de processamento de informações e comunicações, incluindo transmissão e apresentação, utilizando processamento eletrônico para detectar, medir e/ou gravar fenômenos físicos ou controlar um processo físico. As indústrias de serviço inseridas neste segmento se caracterizam por propiciar a função de processamento de informações e comunicações por meios eletrônicos. As classes ISIC incluídas na definição são (classes nacionais correspondentes se aplicam em cada país): - Manufatura - 3000, 3130, 3210, 3220, 3230, 3312 e 3313; - Serviços - 5150, 7123, 6420 e 72. © 2002 - SENAI - Departamento Nacional Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte. SENAI/DN SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SEDE - Brasília Setor Bancário Norte - Quadra 1 - Bloco C Edifício Roberto Simonsen 70040-903 - Brasília - DF Tel.: 61 317 9001 Fax.: 61 317 9190 www.dn.senai.br SENAI/DF Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - Departamento Regional do Distrito Federal SEDE - Brasília Setor de Indústria e Abastecimento - Trecho 02 Lote1130 71200-020- Brasília - DF Tel.: 61 362 6000 Fax: 61 234 2403 www.df.senai.br Este trabalho foi coordenado e executado no âmbito do Sistema FIBRA - Federação das Indústrias do Distrito Federal pelo SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - Departamento Regional do Distrito Federal e contou com o suporte técnico e colaboração do SINFOR - Sindicato das Indústrias da Informação do Distrito Federal.
  6. 6. 07 Apresentação 09 O Caminho é a Transformação 11 Fazendo Acontecer 19 O Que Faz a Diferença 29 Tecnologia da Informação 35 Táticas de Transformação 41 Bibliografia Sumário
  7. 7. 8
  8. 8. SENAI-DN 9 Módulo IV– Implementadores Crescer, em tempos de alta competição em uma sociedade interconectada exige, de todos nós, um grande domínio de uso das Tecnologias da Informação. Para levar este domínio a todos os integrantes de sua organização, além dos seus aliados externos, cuidado e dedicação são essenciais quando da seleção e implantação de uma nova tecnologia. Consultar o pessoal técnico para saber qual o melhor sistema na praça não é mais suficiente; é preciso analisar o sistema e o esforço de implantação do mesmo, de forma a gerar mais benefícios para os processos e usuários. Assim sendo, a avaliação, os testes e a aprovação não devem ser apenas uma responsabilidade da equipe de tecnologia, devendo também, incluir pessoas- chave de diversas áreas para a análise, decisão e implantação. Na fase que vivemos da tecnologia da informação, colaboração é a essência do sucesso na aplicação de novas técnicas. Como a implantação de tecnologias geralmente implica na retirada das pessoas de sua zona de conforto, alterando atividades do seu dia-a-dia, consolidar benefícios para todos desde o início do processo é crucial. Portanto, a palavra-chave na implementação de novas Tecnologias da Informação é a “transformação” e não a mudança. E, por isso, batizamos esta evolução organizacional de “Transformação Digital”. Neste módulo do Programa SENAI de Negócios Online, tratamos das formas de se promover esta transformação de maneira segura e com a participação de todos durante o processo, apresentando táticas que facilitarão a sua abordagem junto aos colaboradores, capacitando-os para o uso correto da tecnologia e para a compreensão de seus benefícios. Apresentação
  9. 9. 10
  10. 10. SENAI-DN 11 Módulo IV– Implementadores Lembra da história do fabricante de chicotes que não acreditava na revolução automobilística? Ele entendia que os motores a vapor poderiam até funcionar, mas jamais substituiriam a boa e velha charrete... E quando passamos a sinalizar as ruas por onde os carros transitam? Transformamos uma forma empírica e desordenada de circulação dos veículos em algo lógico e universalmente compreensível por meio de sinais, cores e formas. Estes são exemplos clássicos das transformações incessantes pelas quais passamos ao longo de nossas vidas. Mas observe, estamos falando de transformação e não mudança. A mudança implica em troca, substituição, ruptura, enquanto que a transformação gera melhorias e evoluções no ambiente em que atua. Aqueles que não compreendem o valor das transformações, ficam como o vendedor de chicotes, sem rumo, sem credibilidade, sem trabalho. A partir do momento em que se decide implantar um sistema de Tecnologia da Informação, cada membro da equipe deve ser comunicado, pelo implantador responsável, compreendendo que o que estará acontecendo com a empresa não se trata de uma mudança, e sim de uma transformação digital. É como o caso da sinalização no trânsito: quem não a compreende pode causar sérios acidentes. Para que isso não aconteça, é necessário agir de acordo com 5 princípios norteadores: O Caminho é a Transformação TransformaçãoDigitalImplantador Agente responsável por promover a plena adoção de uma transformação pelos usuários atendidos. Colaborador chave no sucesso de uma implementação tecnológica Evolução nas práticas, processos e resultados da instituição, por meio da adoção produtiva das tecnologias da informação
  11. 11. 12 Cinco Princípios Norteadores da Implantação de TI com Sucesso 1 Comprometimento da alta direção: Ter, na direção da empresa, a obsessão pelo sucesso na gestão da transformação; 2 Liderar um processo plurianual: Planejar as ações com uma visão de longo prazo e com um olhar macro sobre a empresa; 3 Foco no processo completo: Ter a visão de benefícios no processo do início ao fim e não somente em uma etapa isolada; 4 Medir e evoluir: Mensurar os resultados durante cada fase do processo, para saber “o que”, “quanto”, “quando” e “como” evoluir, definindo responsáveis; 5 Visão com base na transformação digital: Conduzir a implantação buscando a transformação digital em vez da mudança que rompa com todos os processos vigentes; A seguir, trataremos individualmente de cada um dos 5 pontos para o sucesso de sua implementação.
  12. 12. SENAI-DN 13 Módulo IV– Implementadores Comprometimento da Alta Direção Os responsáveis pelas evoluções na empresa devem manter um pensamento próximo à obsessão pela gestão e sucesso da transformação. Isso implica em um comportamento investigativo dentro da organização, onde a análise completa da situação da empresa deve ser feita, respondendo a duas questões fundamentais: “Como a empresa está hoje?” e como a empresa pode melhorar por meio de inovações, ou seja, “Como pode ser feito daqui para frente?” Este comprometimento é fundamental para motivar colaboradores, uma vez que a decisão de evolução estará respaldada pela alta direção. Barreiras de infra-estrutura e resistências de usuários são facilmente eliminadas uma vez que a alta direção quer o resultado final, mesmo que, durante o processo, ajustes eventuais de roteiro possam ser necessários. Acompanhar de perto os passos da equipe de Tecnologia, atuando como parceiros durante os estágios do novo projeto, permitem à alta direção identificar gargalos e ações corretivas necessárias para viabilizar a implantação. Muitas vezes uma implantação falha por falta de energia, recursos ou lentidão nas decisões que dependem da alta direção. Com seu comprometimento, a implantação de uma nova tecnologia é tratada como um investimento, e, como tal, deve trazer retorno para a empresa. Fazendo Acontecer - Integração Estratégica – as ferramentas e processos implementados pela TI devem ser aderentes e integrantes das estratégias globais da instituição; - Ambição – os indivíduos devem ter o desejo pessoal de alcançar os novos patamares trazidos pela TI; - Coragem para Evoluir – perseverança e audácia serão complementos importantes em eventuais momentos difíceis no caminho. Fonte: Prof. Soumitra Dutta - INSEAD ElementosgeradoresdeSucessonousodeTI
  13. 13. 14 Mas o que acontece quando um membro da alta direção ignora suas responsabilidades no que tange a TI? A tabela abaixo ilustra alguns “pecados” que devem ser evitados em prol do bom desempenho durante o processo de implantação: Liderar um Processo Plurianual Qualquer que seja a Tecnologia a se implantar, será praticamente impossível avaliar seus benefícios de forma completa no curto prazo. Como todo início de operação de um sistema envolve ajustes de processos, O Implantador deve agir prontamente para resolver as demandas dos usuários no início da implantação, e nunca aceitar quaisquer desculpas para a não- utilização do novo sistema.
  14. 14. SENAI-DN 15 Módulo IV– Implementadores incrementos de equipamentos e/ou capacitação da equipe para o uso correto, os primeiros 2 a 4 meses são importantes para a estabilização deste na equipe da empresa. Isto não significa que o mesmo não deverá ser fortemente utilizado desde o primeiro momento. O uso intenso é fundamental para que todos os ajustes necessários sejam realizados rapidamente no novo sistema, ao mesmo tempo em que este se consolida como a plataforma oficial de trabalho para a equipe. Ao final desta fase, os benefícios operacionais já aparecerão para a empresa. Vencida a fase de alcance dos primeiros benefícios, elimina- se a frustração da busca por resultados no curto prazo. Porém, ainda haverão muitos outros benefícios a serem alcançados.
  15. 15. 16 Com a maturidade do uso da nova ferramenta de TI, há um maior acúmulo de informações que subsidiam análises, gráficos, cruzamento de dados e geração de conhecimentos que podem ser úteis à gestão da empresa. Tomar decisões baseadas em informações consistentes é o objetivo de toda alta direção, e este é um benefício alcançado no médio e longo prazos. Foco no Processo Completo Muitas vezes, a implantação de sistemas não altera, até mesmo podendo aumentar, o tempo de execução de algumas etapas de trabalho operacional da equipe. Se analisados isoladamente os resultados nesta etapa, pode-se erroneamente identificar uma ineficiência no processo completo, quando muitas vezes esta etapa que sofreu aumento de trabalho estará viabilizando a redução de tempo em outras atividades, ou a eliminação de outras etapas. Portanto, a visão sobre o impacto dos sistemas de TI deve avaliar os processos de uma forma completa, e não de uma etapa deste de forma isolada. Neste aspecto, o i m p l e m e n t a d o r deve manter o foco no processo como um todo, acompanhando-o do início ao fim. Isto permite uma visão geral de resultados, impedindo que o implementador se prenda a alguma função isolada, que possa emperrar todo o andamento do processo. No exemplo do diagrama ao lado, percebemos como um Processo de Gestão de Supri- mentos pode ser desdobrado em etapas distintas, as
  16. 16. SENAI-DN 17 Módulo IV– Implementadores quais, por sua vez, podem ser analisadas e evoluídas em prol do processo completo. Medir e Evoluir Sabe-se que o que não se mede, não se evolui. O monitoramento do grau de adoção de cada indivíduo importante para o sucesso do novo sistema permite a detecção de falhas e virtudes essenciais para o sucesso. Check-lists e questionários de avaliação são ferramentas eficazes para estes fins, pois comparam os membros do time entre si, enquanto auxiliam na definição de passos seguintes com mais possibilidade de triunfo. Além de medir, é também importante recompensar as boas contribuições que cada indivíduo venha a trazer para a implementação, visando apoiar a evolução de todos os demais membros da equipe. Os melhores desempenhos em cada etapa do processo de implantação devem ser premiados, tanto com certificados de mérito ou cartas elogiosas, quanto com recompensas financeiras ou presentes (uma bela caneta ou um novo computador são sempre bem-vindos). Deve-se procurar controlar com maior eficiência o desempenho e as expectativas de cada um dentro do processo, e, caso já se tenha experiência anterior na implantação deste tipo de sistema, o uso de um Manual de Melhores Práticas, onde estão descritas as boas idéias evolutivas que cada usuário trouxe anteriormente para o processo, pode ser disponibilizado para que todos os demais passem a utilizá-las na busca de melhores resultados. A seguir, apresentamos um quadro modelo para medição de adoção de um processo:
  17. 17. 18 Alinhar Estratégias com base na Transformação Digital Dois aspectos das novas tecnologias da informação, principalmente fruto da Internet, impactam fortemente as estratégias gerais de qualquer organização: a Interatividade e a Conectividade. Estes dois aspectos estão transformando os modelos de negócio das instituições, como podemos ver na análise a seguir: Devido à natureza de ocorrências em tempo-real do mundo conectado, os relacionamentos entre pessoas físicas e jurídicas tendem a ser cada vez mais interativos. Isto evolui a riqueza de relacionamento entre as partes e cria novos paradigmas para a concepção de produtos e serviços ao cliente Interatividade
  18. 18. SENAI-DN 19 Módulo IV– Implementadores Dimensões mais Relevantes da Transformação Digital nas Organizações Sofisticação Tecnológica - aumento da facilidade de obtenção de informações; - maior grau de customização das interfaces de uso; - velocidade e facilidade de acesso às funções da empresa via web. Transformação nos Produtos - disponibilidade de informações sobre o produto; - personalização de produtos para públicos específicos ou diferenciados; - participação do cliente na especificação ou elaboração do produto. Transformação nas Promoções - uso de publicidade online; - uso de promoções direcionadas; - maior obtenção de dados do cliente por meio de táticas online; - co-promoção em conjunto com outras instituições online. Transformação nos Preços - disponibilidade de preços online; - customização dinâmica de preços; - disponibilidade de negociações de preços online; - possibilidade de cobranças proporcionais ao consumo do cliente. Transformação nos Lugares - disponibilidade de colocação de pedidos online; - disponibilidade de ambientes seguros para pagamentos; - distribuição de produtos online em formato digital; - interconexão online com parceiros distribuidores. A natureza aberta e interligada do mundo online estimula a criação de um mercado cada vez mais compartilhado globalmente. Novos mecanismos de comunicação e de coordenação surgem devido à Internet, impactan-do organizações e pessoas Fonte: Prof. Soumitra Dutta – INSEAD – The Bright Stuff (2002). Conectividade
  19. 19. 20 Transformação nos Relacionamentos com o Cliente - atendimento online ao cliente; - identificação e rastreamento online de clientes permite oferta de serviços personalizados; - possibilidade de comunicações online com o cliente; - criação de comunidades online de clientes; - solicitação de feed-back online dos clientes. Assim sendo, é fundamental ter a clara consciência de que um novo sistema que se implanta na empresa não é apenas um modismo tecnológico, mas sim de que o mesmo está impactando positivamente nas estratégias competitivas da organização, diferenciando-a da concorrência e ampliando seus resultados. Dois pontos importantes para o sucesso em uma implantação são o conhecimento em nível estratégico das tendências de evolução na tecnologia da informação, bem como os fatores que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso na adoção de uma plataforma digital. O que é preciso para seu Projeto de e-Business Funcionar ? A solução “ideal” de e-business é aquela que tem interação total de, pelo menos, quatro áreas da empresa: recursos humanos, comercial- marketing, logística e tecnologia. Outro pré-requisito fundamental é que o time envolvido no projeto tenha conhecimento em estratégias de negócios, além dos conhecimentos técnicos necessários. Uma das maiores dificuldades na implantação de projetos de e-business é justamente o pouco ou nenhum envolvimento das áreas responsáveis pelo Negócio da empresa. No início da Internet, a direção das empresas delegava totais poderes à área de TI para administrar, implantar e gerenciar projetos de e- business. Vários projetos consistentes em TI não obtiveram o esperado sucesso, pois não tinham modelos de Negócio consistentes e não tinham nenhum diferencial no mercado que pretendiam atuar, ou seja, o principal fator de atração de Clientes, Fornecedores e Parceiros não era oferecido nos websites das empresas. A preocupação era total com aplicativos, sistemas operacionais e infra-estrutura, o que, para os usuários finais, simplesmente não tem relevância nenhuma. Outro importante detalhe também esquecido na constituição dos antigos projetos de e-business foi a falta de serviços, benefícios e/ou vantagens no website. O principal fator de atração dos usuários, principalmente de novos Clientes, é a oferta de serviços personalizados e interação através do website. Aos Clientes antigos, estratégias de fidelização deveriam ser prioridades na elaboração destes projetos.
  20. 20. SENAI-DN 21 Módulo IV– Implementadores A Era da Colaboração Entender os benefícios do momento que vivemos na TI é crucial para a validação, ou não, de qualquer sistema ou estratégia tecnológica, principalmente quando estamos frente a frente com os usuários, ávidos por compreender os efeitos da adoção da inovação proposta. A evolução da Informática, no que diz respeito à Forma de Participação do Usuário Final, foi marcada por fases bastante distintas. Entre a época das grandes salas climatizadas que abrigavam máquinas enormes operadas por alguns poucos técnicos dominadores de interfaces inacessíveis ao público em geral (cartões perfurados, linguagens de programação, etc.) e a atual era da computação colaborativa (comunicação + conhecimento + processamento) que inclui uma gigantesca massa de usuários em todo o globo, vários degraus foram vencidos. Cada vez mais, o domínio sobre as ferramentas se universalizou, as funções nas empresas passaram a ser vistas dentro de um quadro cada vez mais transparente e a troca de conhecimentos explodiu. Desta forma, a informação e o poder de decisão passam, cada vez mais, para a mão do usuário. A Tecnologia da Informação acompanhou e viabilizou esta modernização, e hoje podemos classificar a evolução da Informática em fases cumulativas (a mais nova incorpora os O Que Faz A Diferença
  21. 21. 22 benefícios das anteriores), segundo o Nível de Interatividade do Usuário Final: - Processamento de Dados: Nesta fase o usuário precisava solicitar à área de Processamento de Dados os processamentos e relatórios para suas tomadas de decisão (época dos Centros de Processamento de Dados – CPDs – com grandes máquinas isoladas dos “meros mortais”); - Controle: O nível das aplicações evoluiu fruto de interfaces mais amigáveis (DOS) e máquinas nas mesas dos técnicos (contadores, calculistas, etc.). A informática era usada fortemente para ações de Controle nas instituições; - Organização: A interface gráfica chegou aos computadores pessoais e trouxe alta capacidade de design aos documentos produzidos (cartas e relatórios passaram a ser ricos em formatação também). Uma enorme massa de usuários teve acesso à informática e o foco passou a ser na melhoria da organização, acumulando os benefícios de controle e processamento já existentes; - Comunicação: A Internet surgiu para todos. O e-mail e a navegação nos sites ocuparam o topo na lista de aplicativos de informática e o crescimento no número de usuários continuou fortíssimo; - Colaboração: Novos conceitos de aplicação passaram a existir, baseados na infra-estrutura universal da Internet e na integração entre departamentos e entre empresas. Fornecedores, clientes, colaboradores em geral passaram a trabalhar online de forma colaborativa, gerando agilidade, precisão e performance.
  22. 22. SENAI-DN 23 Módulo IV– Implementadores O conceito de Colaboração aliado à Tecnologia da Informação pode ser aplicado em várias ferramentas e tipos de processos. Desde o aumento da interação entre os colaboradores da empresa, até relações de negócios entre a empresa e os seus fornecedores e clientes. Ou seja, os componentes da colaboração podem se aplicar a partes internas e externas da empresa como: Interna − integração entre aplicações (produção – marketing, vendas – contas a pagar, orçamento – compras, etc.); − workflows gerando interação entre as várias áreas através dos processos; − formulários e mecanismos de comunicação; − hospedagem única de arquivos; − compartilhamento de informações com controle de acesso e notificação de atualizações.
  23. 23. 24 Externa − suporte aos clientes via website, chat e telefone; − vendas online através de hiper-formulários de pedidos; − pagamento online através de cartão de crédito e outros meios de pagamento; − ferramentas de negociação online onde fornecedores interagem com compradores em seu ambiente de negócios; − relacionamento com parceiros, através de extranets em um ambiente privativo. Velocidade + Conteúdo + Participação = Sucesso Vários fatores podem ser atribuídos ao sucesso ou fracasso de uma implantação, muitas vezes até uma lista interminável de motivos técnicos, com os quais fica difícil eleger os mais críticos. Porém, a grande maioria dos processos fracassados de implantação de plataformas digitais se concentra em falhas operacionais ligadas aos seguintes requisitos essenciais: - Velocidade: uma vez instalado o sistema e treinados os usuários, é necessário imprimir um ritmo de uso das aplicações até que estas façam parte da rotina da empresa. Durante esse processo, correções e ajustes podem ser necessários e o tempo de resposta a estas correções também deve ser rápido o suficiente para não prejudicar o ritmo de uso almejado. - Conteúdo: um indicador forte do grau de implantação de um sistema é o volume de informações armazenadas, tratadas e utilizadas no mesmo. Se é atingida uma massa crítica de lançamentos, o sistema passa a deter um conhecimento acumulado capaz de justificar e atrair cada vez mais demandas e necessidades de uso. - Participação: a melhor das tecnologias de nada valerá se os usuários não participarem da sua utilização. Assim sendo, o engajamento dos usuários-chave no processo de implantação é essencial para o sucesso. A participação de todos vai ajudar na eliminação de barreiras, disseminação e evolução dos sistemas durante a fase crítica do processo de implantação. Quando um destes componentes falta durante o processo de implantação, há um rompimento dos elos que colocam em risco o sucesso da implantação, independentemente da
  24. 24. SENAI-DN 25 Módulo IV– Implementadores existência dos outros fatores. Veja como a ausência de um dos três elementos pode estragar seus planos: - Velocidade + Conteúdo – Participação: Mesmo que obtido o ritmo e o volume de informações lançadas em um sistema, a falta de participação de atores-chave pode isolar o sistema em uma área ou grupo de pessoas dentro da empresa, restringindo sua abrangência e comprometendo sua consistência. De que adianta um aplicativo, que possui informações essenciais para a empresa, que não são compartilhadas ou atualizadas por parte dos usuários envolvidos no seu uso? - Participação + Conteúdo – Velocidade: Sem a velocidade na resposta das demandas de ajustes e ritmo de processamento a participação de pessoas-chave e o volume de informação disponível é desnecessário. Sem uma dinâmica que permita com que o processamento seja feito em um ritmo que absorva as demandas da operação, a implantação pode fracassar rapidamente com a fuga dos usuários para o processo antigo. - Participação + Velocidade – Conteúdo: A velocidade e a participação podem ser frustradas se não houver um volume de conteúdo suficiente para gerar informações ou mesmo justificar o esforço de implantação. Sem o conhecimento acumulado no sistema, a aplicação pode cair em uma “vala comum” de sistemas que serão utilizados esporadicamente ou até nunca utilizados. Caso Bayan Trade - Complementos Ajudam no Sucesso da Plataforma Inicial Aliança Comercial Colaborativa: compradores e fornecedores online utilizando processos eficientes a baixos custos. Esta pesquisa do AberdenGroup mostra como a maioria dos e-marketplaces de sucesso incorporam ferramentas colaborativas para coletar informações e estreitar os processos para negociar ciclos de logística, finanças e maior integração entre as empresas participantes.
  25. 25. 26 “Você jamais crescerá rapidamente se tiver que construir tudo sozinho”, disse Carol Carreon, CEO da Bayan Trade, um dos maiores e-marketplaces do Pacífico, atualmente com mais de 440 participantes. Esta empresa foi estabelecida em junho de 2000 através do consórcio dos 6 maiores conglomerados Filipinos de fabricação e prestação de serviços para a indústria, com a missão de criar um portal de compras indiretas entre as várias indústrias. Essencialmente, a Bayan Trade alavancou a redução de custos e a abrangência da Internet para oferecer um único ponto de acesso para os intermediários das transações financeiras e troca de informações entre compradores e fornecedores. O modelo de entrega adotado não utiliza uma penetração considerável da tecnologia e das habilidades carentes nas Filipinas. Mas com computadores simples e acesso a web, os usuários da Bayan estão colhendo os benefícios de se comprar e vender online, sem o uso de uma Tecnologia da Informação de peso. A Bayan Trade utiliza uma plataforma de comércio colaborativo, permitindo aos compradores e vendedores das Filipinas melhorar e estreitar as relações comerciais existentes através de comunicações, negociações, compras e gerenciamento de contratos online. Os pontos chave que levaram à escolha da plataforma foram: − Liderança em Marketplace: a plataforma escolhida era a mais utilizada pela maioria dos e-marketplaces ; − Flexibilidade: a variada capacidade da Tecnologia da Informação em comunicar e colaborar com as empresas do conglomerado ditou a necessidade das tecnologias oferecidas; − Ferramentas para capacitação dos fornecedores: Os membros do consórcio sabiam que a rápida capacitação dos fornecedores seria fator crítico para o sucesso da Bayan Trade. A plataforma assegurava aos fornecedores a distribuição de catálogos online rapidamente;
  26. 26. SENAI-DN 27 Módulo IV– Implementadores − Arquitetura aberta: o foco da Bayan Trade em estender as capacidades de transação do marketplace para os prestadores de serviço requeria uma conectividade considerável. A plataforma suportava esta demanda. − Escalabilidade: a plataforma deveria atender às centenas de empresas do conglomerado, bem como indústrias focadas no mercado privado, as quais estavam planejadas para ocuparem lugar de destaque na Bayan Trade marketplace. − Capacidade Internacional: A Bayan Trade precisava atender em múltiplas línguas e moedas correntes para conduzir os negócios entre compradores e fornecedores em diferentes países, incluindo Ásia e EUA. Para acelerar a adoção e implementação do novo sistema, a Bayan Trade criou um Grupo de Gerenciamento de Portfólio concentrado nos compradores e em como eles podem se relacionar com seus fornecedores online. Para o fornecedor, a Bayan Trade oferece um Grupo de Gerenciamento de Fornecimento que ajuda os fornecedores a permanecerem online para sustentar o negócio como um e-marketplace, oferecendo conteúdos de gerenciamento como parte do Grupo. Como parte da estratégia global para aumentar as transações básicas de venda naquela plataforma, a Bayan Trade acrescentou serviços de valor agregado para seus parceiros comerciais. Três deles deslancharam: 1. Sistema Integrado de Gestão Empresarial – a companhia criou parcerias locais com provedores de programas e com pessoal para integrar as compras e vendas entre as companhias no e-marketplace; 2. Serviços Financeiros - a companhia estabeleceu links para pagamentos online, instalação e abertura de linhas de crédito com os principais bancos internacionais;
  27. 27. 28 Resiliência: Qualidade do implantador Resiliência é um adjetivo muito pouco usado para definir algumas características da natureza humana que denotam muito valor. Pessoas que possuem esta qualidade muitas vezes são admiradas e reconhecidas notoriamente por outras qualidades, quando muitas vezes foi a resiliência a característica responsável por tal reconhecimento. O que faz uma pessoa que passa por diversas tragédias como a perda de familiares ou sofre algum tipo de limitação física ter forças para seguir a vida com intensidade? Seria a força de vontade? O que faz uma pessoa com poucos estudos e com poucas oportunidades batalhar acima do normal em busca de sua realização? Seria a persistência? O que faz um indivíduo diante de um desafio impossível buscar incansavelmente alternativas de caminhos possíveis para a sua solução? Seria sua flexibilidade? Talvez estas características ajudem a descrever como estas pessoas superaram seus desafios, mas nenhuma delas 3. Logística – de acordo com a dispersão geográfica das Ilhas Filipinas, muitos pedidos requerem um transporte complexo, então a Bayan desenvolveu uma aliança com uma empresa de logística para serviços de carregamento e entrega. Consultorias e serviços profissionais também foram oferecidos nas áreas de treinamento em e-commerce, gerenciamento de mudanças, e processos de reengenharia. A Bayan colabora com as empresas peritas nestas áreas específicas, incluindo especialidades em sistemas de integração. As Empresas que interagem neste meio tem credibilidade junto à comunidade Bayan Trade. As empresas usuárias da plataforma Bayan Trade têm reportado economias em tempo e custos, inclusive ao processar requisições. Até setembro de 2001, mais de 10 mil pedidos passaram pelo sistema, movimentando cerca de 16 milhões de dólares.
  28. 28. SENAI-DN 29 Módulo IV– Implementadores isoladamente seria responsável por tais superações. A conquista de tais sucessos reside na característica que pode se confundir com a força de vontade, a persistência e a flexibilidade: a RESILIÊNCIA. Este é um termo utilizado na engenharia, mais especificamente na área de estudos que pesquisa as propriedades das molas. No conceito puro da palavra, a resiliência é a propriedade que as molas possuem de, quando deformadas para um estado de tensão, voltar à sua condição inicial sem perder sua forma original. Quanto mais resiliente é uma mola, maior é a sua capacidade de não se modificar mediante a qualquer deformação que sofra. Ela se estica, e depois retorna ao original. Traduzindo este conceito para a condição humana, a resiliência é a capacidade que uma pessoa tem de, ao enfrentar um desafio, por mais que sofra resistências e encontre barreiras, se recolher, ajustar a estratégia e voltar a enfrentá-lo com a mesma força, preservando sua meta inicial. Pesquisas mostram que esta condição tem origem genética, mas que também pode ser aprendida e desenvolvida. Três características simultâneas se manifestam em pessoas resilientes: − Forte aceitação da realidade: é comum encontrar o otimismo em pessoas resilientes, mas sem permitir que esse otimismo distorça o senso de realidade. Para uma equipe de vendas, por exemplo, a capacidade de projetar as possibilidades pode ser uma grande ferramenta, mas muito mais útil pode ser uma, quase pessimista, capacidade de enxergar a realidade. − Fé incansável em que a vida faz sentido: o resiliente sabe a diferença entre a pergunta “por que eu?” e “por que não eu?” e encara a realidade de forma muito mais pragmática, tentando entender o significado de tudo que acontece e fazendo do fato a oportunidade para o aprendizado. Esta característica o ajuda a criar uma ponte do presente para o futuro. − Excepcional habilidade de improvisar: independente do grau da turbulência, as pessoas resilientes percebem formas de achar uma saída para as dificuldades. É como se existisse uma criatividade repentina que surgisse para encontrar uma alternativa de solução.
  29. 29. 30 O implantador resiliente é aquele que aplica estes conceitos perante a todas as barreiras encontradas no processo de implantação. Ele procura encontrar alternativas para a solução de problemas de adaptação das pessoas aos sistemas, e recebe críticas como oportunidades para mudança de seu comportamento para uma nova abordagem. O desafio de implantar uma nova tecnologia requer características que vão muito além da habilidade técnica. Lidar com a transformação digital nas empresas e nas pessoas requer esse conjunto de habilidades que chamamos de resiliência.
  30. 30. SENAI-DN 31 Módulo IV– Implementadores Colocando o Pingo no “I” O mundo gasta mais de U$ 3 trilhões por ano em Tecnologia da Informação. Daí percebermos os enormes avanços experimentados por vários segmentos nos últimos anos, como: os bancos totalmente interconectados, a aviação com atendimento digitalizado, a contabilidade informatizada, e até mesmo, a declaração de impostos via Internet. Apesar destas conquistas, muito mais poderia ter sido alcançado se, em vários processos de implementação não houvesse sido negligenciado o fator humano, e aos indivíduos tivesse sido dada a oportunidade de aprender a trabalhar e tratar as informações. Para reduzir este problema, existem vários passos que as empresas devem seguir. Isto inclui mapear a informação dentro da organização, adotar linguagem jornalística ou narrativa para comunicação interna, entre outros passos que veremos a seguir. Você tem a Tecnologia. Agora é gerenciar a Informação Desde a invenção da roda, vivemos em um mundo ávido por tecnologia, e por isso muitas vezes esquecemos que a boa informação raramente é sinônimo de tecnologia da informação avançada. Muitas empresas detentoras de algum tipo de Tecnologia da Informação se preocupam mais com o formato bem estruturado e endereçado do que com o conteúdo em si. Tecnologia da Informação
  31. 31. 32 Seria como trocar a Informação pelo Dado, que não foi tratado e não agregou ao conhecimento. A transformação do “dado” em “informação” e em “conhecimento” requer muita atenção e inteligência humana. Ter um data warehouse ou um datamining é necessário, como toda tecnologia da informação, mas não é o suficiente para se ter boa informação e conhecimento. Mas se a tecnologia não é sinônimo de boa informação, o que é então? A resposta pode estar nas pessoas. Mas muitos gerentes têm pouco conhecimento em como as pessoas liberam informação. Qual tipo de informação você deseja de cada grupo de pessoas? Como obter pareceres distintos sobre um dado específico? O que motiva uma pessoa a partilhar (ou esconder) uma informação? É como disse Tom Peters: O sucesso em gerenciar a informação é 5% tecnologia e 95% psicologia. Mas a maioria das empresas não gastam 1% do tempo do gerenciamento da informação com questões humanas. É hora de focar nossos esforços na Informação e nos benefícios que isto traz. Práticas Eficazes Dos modelos para os mapas Uma das ferramentas mais simples para gerenciamento da informação é o “mapa da informação”, que indica aos membros da empresa onde encontrar uma informação em particular. O uso deste recurso mostra como o gerenciamento da informação é pouco praticado. Muitos mapas especificam a localização de apenas uma parte do armazenamento das informações em uma organização, enquanto que um esforço completo de mapeamento poderia ser muito ambicioso. Por exemplo, a IBM criou um mapa para informação de seu marketing em um esforço de melhorar os processos de marketing. A American Express criou um mapa com foco nos principais repositores de informação computadorizada. As novas visões do pessoal da Tecnologia Em um mundo focado na tecnologia, a maioria do pessoal da Tecnologia é constituída por programadores, gerentes de rede e analistas de suporte técnico. Se este for o pessoal que constitui sua equipe de Tecnologia, você pode não estar
  32. 32. SENAI-DN 33 Módulo IV– Implementadores recebendo informação de qualidade. Felizmente, existem diversas outras categorias de pessoal de tecnologia que podem ser agregadas para criar um ambiente mais efetivo para a informação ampliando as chances de sucesso. Um destes cargos é o do bibliotecário. Com perfil habilitado para categorizar, tratar e recuperar informações, bem como compreender as demandas por informação, o bibliotecário oferece um grande potencial para empresas que desejam embarcar no gerenciamento da informação. Para que este profissional seja bem aproveitado, é necessário treiná-lo de acordo com as novas tecnologias, coordenando suas responsabilidades com as necessidades de informação. O ideal é que a organização combine sua biblioteca corporativa com seu arquivo físico e seu sistema de gestão de informações, ampliando suas chances de sucesso neste desafio. Info-jornalismo O exemplo mais bem sucedido de transmissão de informação no ocidente é, indiscutivelmente, a televisão. Uma lição chave trazida por este veículo é a preferência das pessoas por informações contadas como estória ou narrativa. Editar, mantendo o necessário para a boa compreensão da informação, contar a estória com começo, meio e fim claros. A habilidade em contar estórias passa a ser um grande diferencial no bom gerenciamento da informação. Esta técnica de aproximação pode ser bem utilizada para disseminar informação nas organizações. Na Verifone, uma empresa da Hewlett-Packard, o chefe do escritório de informação produz, diariamente, um informativo relâmpago de uma página, contendo os mais diversos assuntos de interesse da empresa. Ele é enviado a cada e-mail dos funcionários da empresa pelo mundo. Não por coincidência, este profissional é formado em jornalismo. Informação comum Muitas empresas desejam incrementar o nível de informação disponível dentro da organização. Novamente, indo além da tecnologia, a disponibilização da informação através da aproximação humana é a resposta para a democratização do conhecimento dentro das organizações. Na era da informação, a transformação de dados em conhecimento pode fazer ótimo uso de um bom bate-papo.
  33. 33. 34 Caso: Coca-Cola - Aprendizagem Contínua nas Implantações A diferença entre executar um projeto “com” e “sem” as técnicas de gestão da transformação. Apresentamos, a seguir, um case que demonstra as vantagens em se aplicar as técnicas de gestão da informação para a transformação digital: Em 1997, a Remil (Belo Horizonte) e a Refrescos Guararapes (Recife), ambas engarrafadoras da Coca- Cola, iniciaram o processo de transformação ao adotar ERPs como suporte da indústria, e a cada implementação a companhia foi melhorando a metodologia e adquirindo conhecimento. Na época, gestão da transformação ainda era um conceito pouco explorado e não havia nenhuma iniciativa formal para incorporá-lo. Havia apenas algumas ações de comunicação e uma gerência de treinamento. O papel do executivo era justamente adquirir know-how para depois difundir seus conhecimentos nas futuras implantações. A Remil inaugurou esse ciclo com um projeto implementado em 11 meses, sem atraso. Mas ficou a sensação de que poderia ter sido melhor. Segundo Osman, gerente de projeto da Coca-Cola no México, poderiam ter absorvido melhor o treinamento e os conceitos. As pessoas achavam que seria um “bicho-de-sete-cabeças” e que ia mudar mais do que mudou. Todas as implantações seguintes nas engarrafadoras da Coca-Cola tiveram pessoas exclusivas para cuidar do tema gestão da transformação. Em 1999, entraram em produção os sistemas de gestão empresarial da Panamco, em São Paulo, da Rio de Janeiro Refrescos e da Spaipa, em Curitiba. Esta última fez um trabalho de destaque na preparação de seus funcionários. O comitê de implementação tinha pessoas da operação que faziam o elo entre o desenvolvimento do projeto e as áreas usuárias. E também havia a avaliação periódica com as pessoas de negócio que iriam “herdar” a solução depois de pronta.
  34. 34. SENAI-DN 35 Módulo IV– Implementadores Em 2000, entraram em produção os ERPs da Norsa, de Fortaleza; da Vonpar, em Porto Alegre; e da Rebic, em Goiânia. No ano seguinte, a Risa, de Ribeirão Preto, aderiu à moda. Toda a experiência em comunicação, treinamento e procedimentos que ia sendo adquirida nas engarrafadoras era replicada e aprimorada nas implantações futuras. O fato de a consultoria ter sido a mesma (Ernest&Young) também facilitou o movimento. A multinacional, a Coca-Cola Indústria, realizou o maior projeto, envolvendo a participação dos executivos, e-mails, jornais e custou 7milhões de dólares. Os funcionários eram bombardeados com informações sobre o ERP e até sobre os benefícios que foram obtidos em outras corporações. As empresas que, como a Coca-Cola, tiveram uma curva de aprendizado decorrente da prática, entenderam a importância da gestão da transformação, seja ela formal, com uma diretoria específica para o tema, ou não. Mas existem empresas que ainda acham que seus funcionários tenham que ser trabalhados, visto que serão obrigados a aceitar as inovações de qualquer jeito. Onde essa postura pode chegar? No prejuízo, pois pessoas infelizes custam muito mais caro para a empresa. Sucesso Sincronizado e Compartilhado: E-Business como Ponto de Encontro Uma empresa deve “saber o que ela sabe”. Ela não é realmente forte até que a tendência de se pensar dentro de limites estreitos é ultrapassada, e os processos de aprendizado além dos limites são institucionalizados. Isto significa não somente ultrapassar as fronteiras geográficas, mas também as fronteiras relacionadas a negócios e à marca da empresa. Considere como exemplo o uso compartilhado de informações do processo de Compras. Se todas as requisições
  35. 35. 36 vindas das várias unidades da empresa são armazenadas em um banco de dados central, qualquer departamento que precise de informações poderá consultar esta base de dados para verificar se requisições ou problemas similares já ocorreram antes, e encontrar soluções já existentes, compartilhando conhecimento. Quando aplicativos e equipes trabalham bem, a empresa pode utilizar este caso para disseminar a cultura em outras unidades do negócio. Cada unidade adicionada a esta rede fortalecerá ainda mais a posição da unidade de tecnologia da empresa. Neste sentido, plataformas de e-business podem servir tanto como ponto de encontro quanto como interface de interação entre parceiros e as unidades da empresa. Ao selecionar fornecedores adequados e estabelecer contatos, ela pode prover suporte valioso às unidades de negócio e garantir que as experiências vindas de iniciativas locais de e-business estarão rapidamente acessíveis a todas as demais unidades da empresa. Os benefícios fruto do conhecimento sincronizado são exponencialmente relacionados ao tamanho e à heterogeneidade da empresa. É essencial incluir todas as áreas no processo de aprendizado, e trocar conhecimentos e melhores práticas através de toda a empresa e fora dela também. Assim sendo, os efeitos do aprendizado cumulativo se transformam em muito mais que a simples soma das suas partes. Uma empresa Compra, Produz e Vende. Do ponto de vista das compras, a sincronização com Fornecedores oferece certas vantagens por meio de altos volumes. Olhando os processos de produção, a sincronização gera aprendizado, melhoria na cooperação e evolução na coordenação entre unidades e setores. Sincronização nas vendas e distribuição torna possível a criação de perfis unificados dos Clientes e produtos, criando, em sinergia, oportunidades em novos mercados e chances de vendas cruzadas e ampliadas. A conexão das sincronizações externas e internas resulta em uma empresa unificada e com as barreiras removidas, por dentro e por fora.
  36. 36. SENAI-DN 37 Módulo IV– Implementadores Ferramentas de relacionamento interpessoal, ou estruturas de comando são importantes durante o processo de gestão da mudança para um novo sistema. De acordo com o perfil de cada membro da equipe, e do momento em que se encontra a implantação, diferentes táticas podem ser utilizadas para facilitar o processo. Apresentamos, a seguir, as principais táticas utilizadas pelos implementadores de sucesso, divididas em 4 grupos: Táticas Individuais Busque Conselhos Organize uma reunião com um dos membros da equipe de alta gestão com o objetivo de colher informações sobre como abordar cada indivíduo da maneira mais efetiva. Além de trazer importantes conhecimentos sobre o perfil de cada membro da equipe envolvida no projeto, isso reforça seus laços de credibilidade com este dirigente, pois o mesmo se sentirá bem por estar sendo ouvido de forma estratégica. Talvez você não receba muitas informações relevantes na reunião, mas o objetivo maior em questão é influenciar positivamente a pessoa ouvida, que é um líder-chave da empresa, através desta aproximação com humildade e informalidade. Táticas de Transformação
  37. 37. 38 Workshop Ajude um membro da alta gerência a organizar e conduzir umademonstraçãoeumarodadediscussãosobreonovosistema para os demais dirigentes. Esta tática trará, ao líder do workshop, a oportunidade de compartilhar e obter opiniões e experiências a respeito do novo sistema. Reuniões “cara-a-cara” Reúna-se individualmente com um dos altos gerentes (preferencialmente na sala dele) com o objetivo de persuadí-lo das vantagens e benefícios da implantação do novo sistema. Teste Piloto Ganhe o comprometimento de um dos altos gerentes, pedindo que este organize um Teste Piloto do novo sistema por um períododeterminado,utilizandoosdadosatuaisdaempresa. Istorequeramobilizaçãodaequipetécnica,instalaçãodosistema em um ou mais departamentos e treinamento para os usuários. Táticas de Grupo Treinamento para Gerentes Organize, para uma equipe de cerca de cinco altos gerentes selecionados, um curso de imersão de uma semana em uma escola de administração, focado nos benefícios potenciais da nova tecnologia e em como usá-la na empresa. Você não participa deste treinamento, porém atua fortemente na organização do mesmo e na estruturação das suas aulas. Memorando Escreva e envie para cerca de cinco altos gerentes selecionados, um resumo de como alguns aspectos específicos do novo sistema irão melhorar a performance empresarial e a forma como a informação flui pela empresa. Táticas de Coleta de Informações Perfil Pessoal Construa o perfil pessoal de cada um dos altos dirigentes da empresa, através de conversas informais com alguns gerentes juniores da equipe mais acessíveis. Cada perfil deve incluir
  38. 38. SENAI-DN 39 Módulo IV– Implementadores descriçõesqualitativaseindicadoresquantitativosdequantoesforço será necessário para se mover o indivíduo durante os passos do processo de transformação. Forças-Tarefa Descubra quais dos altos dirigentes estão envolvidos nas três principais forças-tarefa (atividades macro) da empresa. Esta é uma informação muito importante, pois, caso o novo sistema venha a beneficiar uma ou mais das forças-tarefas importantes, estes dirigentes deverão ser informados e passarão a defender a implantação imediata do sistema. Redes Pessoais Aplique um pouco do seu tempo observando e encontrando oslugareseredesinformaisdeatividadesextra-empresaquefazem parte do cotidiano dos membros da equipe, como academias de ginástica, campanhas de caridade e grupos ambientais. Isto lhe trará importantes ganchos de aproximação com estes usuários. Cafezinho Gaste um pouco do seu tempo no intervalo do cafezinho para observar quais grupos se encontram regularmente neste ambiente. As interações amistosas e informais durante o cafezinho podem ser um forte canal de disseminação de notícias boas (ou ruins) sobre o novo sistema. Use-as em prol do sucesso. Táticas Gerais Comunicação Interna Converse com os editores dos diversos meios de comunicação internos da empresa, como revistas, informativos e jornais, para que sejam incluídas matérias a respeito das vantagens que o novo sistema pode trazer para a equipe. Foque o artigo também nos benefícios para cada usuário. Correio Eletrônico Mandeume-mailparacadaumdosaltosdirigentes,explicando como a nova tecnologia poderá ajudar na realização de suas funções. O e-mail deve ser individual e personalizado para cada um dos dirigentes.
  39. 39. 40 Reunião de Diretoria Organize uma reunião interdepartamental com o presidente e toda a diretoria, na sala mais imponente da empresa, para compartilhar e discutir idéias e planos para o novo sistema. Os diretores devem ser informados que poderão levar seus gerentes, se desejarem. Estabeleça a Diretriz Convença o presidente a enviar uma diretriz aos seus diretores, insistindo para que estejam utilizando o sistema em um prazo limite determinado (2 semanas, 30 dias, etc.), apresentando as razões visualizadas pelo presidente para este uso. Reunião entre Usuários Desenvolva uma apresentação em slides sobre o novo sistema e apresente durante a reunião semanal da equipe da empresa. A apresentação deve incluir aplicações potenciais do novo sistema, para cada departamento. Se possível, diretores e gerentes devem comparecer a estas reuniões. Questionário Escreva e distribua para todos os membros da equipe um questionário focado em descobrir o nível de interesse de cada um em se tornar um usuário do novo sistema. O objetivo principal é mostrar seu engajamento com o projeto desde o início, além de reunir informações adicionais. Palestrante de Fora Organize uma palestra com um especialista notório no tema relacionado ao novo sistema em implantação, para que todos os membros da equipe tenham a oportunidade de compreender os efeitos da transformação, discutindo os pontos críticos e eliminando os pressupostos com base nas experiências de um perito. Na página ao lado, apresentamos um Modelo do Quadro de Acompanhamento.
  40. 40. SENAI-DN 41 Módulo IV– Implementadores
  41. 41. 42 Palavras Finais Mais que o entusiasmo em direção à modernidade, o sucesso na implementação do seu e-business vai demandar “gestão do ser humano”. Acreditamos ter contribuído para o benefício da sua empresa com estas experiências e práticas vencedoras. Com elas você estará acelerando seus resultados e alcançando novos patamares de competitividade por meio dos Negócios Online. Bom Proveito!
  42. 42. SENAI-DN 43 Módulo IV– Implementadores Bibliografia do Programa SENAI de Negócios Online DUTTA, S., SRIVASTAVA, S., MEYER, A. The Bright Stuff. Great Britain: Person Education Limited, 2002.251p. DUTTA, S., SRIVASTAVA, S. Embracing the Net. Great Britain: Person Education Limited, 2001.185p. COSTA, E.M., RIBEIRO, H.L. Comércio Eletrônico - Novas perpectivas para o seu negócio na era da Internet. Brasília, DF.: CNI: IEL, 1998. 40p DEROCHER, B., MUSSOMELI,A., ROSENBLUM, G. Realizing the B2B procurement Vision: Trends, Chalenges and Best Pratices in e-Sourcing and e-Procurement. New York Deloitte Consulting (Global) LLC. 2001. 41p. HAGEL III, J., ARMSTRONG, A.G. Net Gain. Boston: Harvard Business School Press, 1997.235p. NEGROPONTE, N. Being Digital. New York: Alfred A. Knopf, 1996. 234p. PHILIPS, C., MEEKER, M. The B2B Internet. New York: Morgan Stanley Dean Witter, 2000. 407p. COSTA, E.M. Global E-Commerce Strategies for Small Business. Boston: The MIT Press, 2001. 202p. BOVET, D. MARTHA, J. Value Nets. Danvers: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000 270p. O’CONNEL, B. B2B.com. Howbrook: Adams Media Corporation, 2000. 277p. RAISCH,W.D. The eMarketplace Strategies for Success in B2B eCommerce. New York: McGraw-Hill, 2001.343p. TAPSCOT, D., TICOLL, D., LOWY A. Digital Capital: Harnessing the power of business webs. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 272p. DAVIS, S., MEYER, C. Blur - The speed of change in the conected economy. New York: Warner Brooks, 1998.265. SLYWOTZKY, A.J., MORRISON, D.J. How Digital is Your Business?. New York: Crown Business, 2000.362p.
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