Pentru a conștientiza importanța și impactul schimbării pe care o organozație și-o propune este nevoie de o bună înțelegere a stării curente. Pentru realizarea acestei etape folosim o metodologie de investigare cantitativă prin care audităm elementele de cultură şi climat ale unei organizaţii. În această etapă se formează şi coaliţia conducătoare, adică echipa responsabilă de realizarea schimbării interne.
1. F I Ş Ă D E P R O D U S
Chestionare online
OCI®-OEI Chestionare pe hârtie
Diagnoza organizaţională: Consultanţi acreditaţi
climat şi cultură de organizaţie
Transformare culturală
Efortul principal pe care îl are
Cultura unei organizatii este un subiect de analiză
de făcut o organizaţie este unul de
şi planificare strategică, la fel ca strategia de afaceri.
aliniere. Este cea mai importanta sarcina a unui conducator de
organizatie. Nu este suficient să înţelegi ce iţi propui la
nivelul afacerii, trebuie să înţelegi ce fel de organizaţie
Toate organizaţiile fac numeroase îţi trebuie ca sa poţi pune acele planuri în practică.
acţiuni în scopul eficientizării
sau dezvoltării lor, motivul
principal pentru care nu au efectele
Studiul privind efectele culturii de organizaţie, publicat în 1992 de Kotter şi
dorite este că ele nu sunt aliniate Heskett, realizat, pe parcursul a 11 ani, în peste 300 de companii de toate
conceptual, filosofic.
mărimile, arată că în culturile adaptive (constructive) s-a înregistrat o creştere a
veniturilor, în perioada analizată, cu 682%, iar a profitului net cu 756%, în timp
ce veniturile în culturile neadaptive (defensive) au crescut cu 166%, iar profitul
net cu 1%. De asemenea, valoarea acţiunilor companiilor cu o cultură adaptivă
a crescut cu 901%, în timp ce veniturile, valoarea acţiunilor companiilor cu o
Ca atare,nu este vorba de resurse cultură neadaptiva a crescut cu doar 74%.
noi sau suplimentare ci de
folosirea celor existente în mod
optim.
Conducerea oamenilor este o parte integrantă a procesului de conducere a afacerii şi
nu este un subiect care poate fi delegat departamentului de Resurse Umane ci este în
responsabilitatea fiecarui manager. La nivel strategic ea se manifestă prin definirea şi
construirea unei culturi de organizaţie care să servească la realizarea strategiei de afaceri.
Fişă de Produs
w w w. h u m a n s y n e rgi s t i c s. ro
2. FIŞĂ DE PRODUS
OCI®-OEI - Diagnoză de climat şi cultură organizaţională
Cum funcţionează organizaţiile?
Simţi că obţii Tot ce
ceea ce ţi-ai faci e în ciuda
propus dar atitudinilor şi
cu eforturi comportamentelor
nejustificat de şi nu datorită
mari? acestora?
O companie îşi poate atinge rezultatele planificate chiar dacă nu se preocupă activ şi de crearea
unei culturi constructive.
HS a dezvoltat OCI® - singurul instrument din lume recunoscut de o comunitate academică
internaţională care măsoară cultura de organziaţie, adică norme şi comportamente pentru care
angajaţii simt o presiune implicită de a le avea pentru a se potrivi cu organizaţia în care lucrează.
Comunitatea academică de specialitate consideră cultura de organizaţie un fenomen care nu
poate fi măsurat cantitativ. Din acest motiv, există în lume multe modele de măsurare care pretind
că măsoară cultura de organizaţie, dar comunitatea ştiinţifică le clasează ca instrumente de climat,
nu de cultură.
Cum funcţionează cultura? Concepte:
Majoritatea cercetărilor în domeniul dezvoltării de organizaţie au identificat şi demonstrat Modelul How Culture Works™ are
existenţa unei legături puternice între cultura unei organizaţii şi performanţa ei. În peste 30 de la bază următoarele dimensiuni/
ani, Human Synergistics a cercetat sistematic cum se realizează această legătură şi a dezvoltat o concepte:
metodologie pragmatică de identificare a relaţiei de cauzalitate dintre cultura unei organizaţii şi
eficacitate, ca parte din performanţa totală. 1. Cultura ideală: aspiraţiile şi
aşteptările angajaţilor referitoare la
Modelul măsoară eficacitatea unei organizaţii prin 12 parametri la nivel individual, de grup şi de locul în care îşi doresc să lucreze
organizaţie. Filosofia noastra este că aceşti parametri sunt în foarte mare măsură influenţaţi de
gradul în care sunt satisfacute aşteptările oamenilor de către realitatea din organizaţie. 2. Cultura curentă: presiunea
implicită pe care o resimt angajaţii din
partea organizaţiei
Din acest motiv ei sunt definiţi în model drept CONSECINŢE ale culturii de organizaţie. De
exemplu, cultura este asociată cu satisfacţia, motivaţia şi stresul la nivel individual; cu munca în
3. Factorii cauzali: elemente ale
echipă şi coordonarea între departamente la nivel de grup; cu calitatea produselor/serviciilor şi
arhitecturii de organizaţie care
adaptarea externă la nivel organizaţional.
generează cultura curentă. Aceştia
sunt factorii pe care trebuie să îi
Conceptul cu care măsurăm aşteptările oamenilor se numeşte CULTURĂ IDEALĂ, iar cel manevraţi pentru a schimba cultura
cu care măsurăm cum se întămplă lucrurile în realitate în organizaţii se numeşte CULTURĂ curentă
CURENTĂ.
4. Consecinţele: indicatorii
Cultura de organizaţie este însă un fenomen profund. Ea poate fi măsurată şi observată dar nu pentru eficacitatea organizaţională
se poate conduce direct, pentru că nu este determinată de afirmaţii ci de acţiuni şi de felul în (performanţă) la nivel de individ, de
care organizaţia este condusă. Din cercetare am identificat 31 de factori care ţin de toate laturile grup şi de organizaţie.
conducerii organizaţiei şi care au impact direct în crearea culturii organizaţiei, pe care i-am
denumit FACTORI CAUZALI. Factorii cauzali şi consecinţele sunt
Fişă de produs elemente de climat organizaţional.
w w w. h u m a n s y n e rgi s t i c s. ro
4. FIŞĂ DE PRODUS
OCI®-OEI - Diagnoză de climat şi cultură organizaţională
CULTURĂ CLIMAT
Studiul de cultură organizaţională Studiul de eficacitate organizaţională
OCI® – Organizational Culture Inventory® OEI – Organizational Effectiveness Inventory™
•120 de afirmaţii care descriu stiluri de atitudini şi comportamente •128 de întrebări referitoare la parametrii operaţionali de
specifice pentru 12 tipuri de cultură organizaţională conducere a unei organizaţii (elemente de climat, de satisfacţie
•12 afirmaţii sumarizatoare care măsoară consecinţele modelelor şi consecinţe)
de cultură organizaţională identificate de respondenţi
OEI permite organizaţiilor să măsoare atât factorii cauzali care
OCI măsoară „ce se aşteaptă” de la membrii unei organizaţii sau, le dirijează şi modelează cultura, cât şi impactul culturii asupra
într-un limbaj mai specific, normele şi aşteptările comportamentale angajaţilor, a grupurilor/echipelor şi a organizaţiei ca întreg.
care reflectă aspecte mai abstracte ale culturii, cum ar fi valorile
şi convingerile împărtăşite într-o organizaţie. Unele norme Întrebările din chestionar se bazează pe articole, pe teorii
comportamentale măsurate de OCI sunt pozitive şi sprijină relaţiile confirmate şi pe lucrări clasice din domeniul managementului
interpersonale constructive, rezolvarea eficace a problemelor şi resurselor umane şi al comportamentului organizaţional. Unele
dezvoltarea personală; altele sunt disfuncţionale şi pot conduce la întrebări se referă la organizaţie ca întreg, altele sunt specifice
conflicte inutile, insatisfacţie şi tensiuni în rândul angajaţilor. departamentului, supervizorului/managerului sau postului pe care-l
ocupă persoana investigată.
OCI a fost adoptat de numeroase organizaţii şi completat de peste
2.000.000 de persoane. OCI este singurul instrument internaţional Factorii cauzali măsuraţi cu ajutorul OEI sunt principalele pârghii
acceptat de comunitatea academică de specialitate pentru măsurarea de schimbare culturală. Înţelegând corelaţia dintre OCI şi OEI,
culturii de organizaţie. putem stabili cu exactitate care sunt schimbările pe care le avem
de făcut atunci când vrem să transformăm cultura unei organizaţii.
OCI este folosit în proiecte de schimbare culturală împreună cu
OCI Ideal (pagina 15) pentru determinarea diferenţelor culturale, Prin cercetare am dovedit importanţa pe care o au factorii cauzali
stabilirea şi prioritizarea ţintelor de schimbare. şi consecinţele măsurate cu OEI pentru înţelegerea culturii de
organizaţie. Informaţiile furnizate de OEI au permis organizaţiilor
Cultura: reprezintă percepţiile fundamentale, valorile împărtăşite să identifice pârghiile exacte ale schimbării culturale, să descopere
şi convingerile care ghidează modul în care se comportă membrii factorii care împiedică alte schimbări, să planifice dezvoltarea
unei organizaţii unii cu alţii şi modul în care muncesc. Cultura este organizaţiei şi să-i educe pe manageri cu privire la importanţa
determinată de comportamente şi exprimă modul în care angajaţii culturii pentru obţinerea efectelor dorite.
cred că trebuie să se comporte pentru a se potrivi şi a avea succes
(sau măcar pentru a evita problemele). Climatul este o îmbinare a modului în care angajaţii percep
că funcţionează organizaţia şi cum se simt ca urmare a acestei
percepţii. Climatul este definit ca: atitudinile, emoţiile şi percepţiile
angajaţilor la locul de muncă.
CUM se întâmplă lucrurile în organizaţie?
DE CE se întâmplă aşa? Cu ce CONSECINŢE?
CULTURĂ IDEALĂ
Studiul de cultură organizaţională
OCI® Ideal – Organizational Culture Inventory®
• 120 de afirmaţii care descriu stiluri de atitudini şi
comportamente specifice pentru 12 tipuri de cultură
organizaţională
• 12 afirmaţii sumarizatoare care măsoară consecinţele
modelelor de cultură organizaţională identificate de
respondenţi
CUM ar trebui să se întâmple lucrurile în organizaţie?
Diferenţele dintre cultura curentă şi cultura ideală scot
în evidenţă acele zone în care organizaţia ar trebui să îşi
concentreze eforturile de schimbare şi de dezvoltare.
Fişă de produs
w w w. h u m a n s y n e rgi s t i c s. ro
5. www.humansynergistics.ro
SCHIMBARE și ALINIERE sunt conceptele de bază cu care Metodologia și instrumentele Human Synergistics sunt recomandate în
operează metodologia Human Synergistics. Întregul portofoliu, de situații în care:
peste 50 de instrumente de diagnoză și intervenție, oferă coerență și
simplitate organizațiilor care își propun intervenții de tip transformare 1. apare sau simțiți nevoia unei schimbări de strategie în felul în care
culturală. vă conduceți angajații
2. aveți o echipă nouă de management și vreți să o aliniați la
strategia de afaceri
Toata metodologia pe care o propunem poate fi internalizată în orice 3. începeți un demers de revigorare sau consolidare a brandului
fel de organizaţie, indiferent de dimensiunea ei, iar orice demers de companiei
schimbare poate fi gestionat intern, cu un minim de ajutor din partea 4. sunteți într-un proces de fuziune, cumpărare, achiziție sau de
noastră sau a unui consultant acreditat. schimbare de proprietari
5. simțiți că organziația a crescut și aveți nevoie de sisteme și
metode noi de conducere
Orice demers de schimbare pe care o organizație și-l propune 6. aveți nevoie să creșteți motivația și retenția persoanelor cheie din
înseamnă în primul rând acțiune, iar noi propunem un pachet organizație
integrat de instrumente care să motiveze coaliția conducătoare a unei 7. vreţi să consolidaţi valoarea organizaţiei pe termen lung în
organizații să treacă la treabă. vederea unei fuziuni sau achiziţii
8. obțineți rezultate destul de bune, dar eforturile pe care el
depuneți vă par nejustificat de mari
Mai jos enumerăm câteva dintre avantajele analizei cantitative: 9. doriți o sursă de avantaj competitiv sustenabilă pe termen lung
pentru organizația dumneavoastră
• Rigoare ştiinţifică. Analiza cantitativă se bazează pe cercetare 10. doriți să creați o cultură de organizație flexibilă și performantă pe
şi pe date concrete, irefutabile, nu pe opiniile sau observaţiile care să o puteți transmite în toată organizație
consultanţilor. Chiar dacă acestea din urmă pot fi inteligente Instrumentele principale de diagnoză la nivel de organizaţie sunt:
şi corecte, ele generează resentimente şi rezistenţă din partea
organizaţiei şi subminează procesul de schimbare și cel mai
adesea sunt percepute drept subiective. Diagnoza organizaţională Human Synergistics este o analiză
• Reprezentativitate. Se vor intervieva, prin chestionare, un complexă a tipului de cultură şi a factorilor care o determină, alături
număr suficient de angajaţi astfel încât rezultatul obţinut să fie de un set de consecinţe resimţite într-o organizaţie asupra membrilor,
reprezentativ atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al oricărui departamentelor şi a clienţilor ei.
grup semnificativ din cadrul acesteia.
• Viteză. O cercetare cantitativă se desfăşoară totdeauna cu
viteză mai mare şi cu un consum mai mic de resurse de timp şi Instrumentele de diagnoză OCI® şi OEI pot fi aplicate online
organizare din partea organizaţiei intervievate. sau pe hârtie. În funcţie de modalitatea de aplicare, avem la
• Controlul costurilor. Investigarea cantitativă permite un control dispoziţie următoarele opţiuni:
mai bun al costurilor faţă de una calitativă, fără compromiterea
rezultatelor sau a metodologiei.
• Comparaţie. Cel mai important avantaj, însă, îl constituie
comparabilitatea rezultatelor organizaţiei evaluate cu cele ale altor
organizaţii investigate cu aceeaşi metodă. Această comparaţie
permite interpretări mai nuanţate ale rezultatelor şi identificarea
mai bună a priorităţilor de acţiune. Metodologia propusă de
Human Synergistics oferă posibilitatea de comparatie cu alte
organizatii din lume, cu cele mai performante organizaţii, dar şi
cu organizaţiile din România care au trecut prin acest proces de
diagnoză.
Când schimbăm
Situaţii tipice când ai nevoie de schimbare
Metodologia de transformare axată pe diagnoză / prognoză /
implemetare/ re-testare pe care Human Synergistics o propune
organizațiilor este folosită peste tot în lume, în tot felul de organizaţii,
de la instituţii publice la companii private sau instituţii de învăţământ.
6. FIŞĂ DE PRODUS
OCI®-OEI - Diagnoză de climat şi cultură organizaţională
Referinţe
Human Synergistics România este biroul afiliat al Human Conferinţe naţionale realizate de Human Synergistics
Synergistics International, o companie americană specializată România în parteneriat cu HR Club şi revista Cariere
în cercetarea şi dezvoltarea de instrumente psihometrice şi de
diagnoză organizaţională.
Aceste conferinţe au fost derulate sub egida „Cultura
Cu o experienţă de muncă de peste 39 de ani în domeniul de organizaţie” şi au fost organizate anual având o
cercetării, Human Synergistics International are meritul de a fi participare de peste 500 de manageri.
una dintre puţinele companii din lume care şi-a propus să dezvolte
instrumente care să îndeplinească standardele de validitate şi
fidelitate cerute de comunitatea academică internaţională. Mai
mult decât atât, sistemul integrat de instrumente dezvoltat de
Human Synergistics este fundamentat pe cele mai importante
teorii şi concepte din domenii precum psihologia socială, Data Eveniment
medicină, filosofie, teoriile personalităţii, teoriile motivaţiei şi
psihanaliză, Alfred Adler, Abraham Maslow, Carl Rogers, Albert 4 martie 2009 Prima cercetare naţională a culturii de
Ellis, Rensis Likert, David McClelland, Timothy Leary, Kurt Lewin organizaţie din România
şi Robert Cooke fiind doar câţiva din oamenii de ştiinţă care au
10 iunie 2008 CEO între Strategie şi Leadership -
influenţat cercetările care stau la baza acestor instrumente.
Conducerea prin valori
Astăzi, în lume, metodologiile şi instrumentele de diagnoză 28 martie 2007 Leadership - Antreprenoriat, Schimbare
Human Synergistics sunt folosite de peste 10.000 de organizaţii
şi peste 2 milioane de persoane:
• 490 universităţi din SUA 30 mai 2006 Cultura organizaţională - Prima sursă de
• între care 7 din cele 8 colegii ‘Ivy League’ avantaj competitiv a unei organizaţii
• 321 de organizaţii din Fortune 500
• toate organizaţiile din Top 10 (Fortune 500)
• 47 de organizaţii din Top 50 (Fortune 500)
• 25 de organizaţii din Fast 50 (Fast Company)
Human Synergistics International este reprezentat de
20 de birouri afiliate în toată lumea.
În România, metodologiile şi instrumentele de
diagnoză Human Synergistics sunt folosite astfel:
• 60+ proiecte de diagnoză culturală în România
• 300+ organizaţii atât româneşti cât şi multinaţionale
• 200+ consultanţi acreditaţi (interni şi externi)
• 1.500+ manageri au planuri de dezvoltare bazate pe
concepte Human Synergistics
• 50.000+ de oameni au fost implicaţi în programe de
dezvoltare având ca bază instrumentele noastre.
Fişă de produs
w w w. h u m a n s y n e rgi s t i c s. ro
7. www.humansynergistics.ro
Referinţe directe În primul şi în primul rând, vreau să îţi transmit faptul că munca
depusă de tine şi de echipa ta în proiectul băncii constituie
până acum singurul şi cel mai important agent de schimbare şi
modernizare. La acestea se adaugă Academia de Management
Marius Perşinaru care a contribuit sesiune cu sesiune la armonizarea valorilor
Country General Manager organizaţiei noastre şi la propulsarea acesteia în primii 3 jucători
Xerox România & Rep. Moldova principal din sectorul bancar. Puţini îşi mai amintesc astăzi că
acum 6 ani această bancă era Banca Agricolă. Asta nu înseamnă
că nu mai avem multe de făcut, dar imensa schimbare la nivel
«Am avut ocazia să lucrez cu Human Synergistics începând cu
cultural este indubitabilă şi reprezintă unul dintre cei mai
anul 2006 pe un proiect de determinare a culturii organizaţionale
şi proiectarea unui plan de schimbare. importanţi factori pe care se bazează profitabilitatea noastră
actuală. O dovadă a forţei noastre renăscute este consecvenţa
Proiectul a început cu o evaluare a „culturii organizaţionale” cu care am înregistrat profit chiar şi în contextul unui mediu
care şi-a propus atât determinarea culturii ideale cât şi economic dificil - suntem astăzi una din cele câteva bănci din
determinarea culturii curente şi normele comportamentale din România care şi-au menţinut indicatorii financiari profitabili în
spatele acestora. Pe baza chestionarelor OCI® şi OEI, ambele trimestrul 1.
două instrumente foarte valoroase din portofoliul Human
Synergistics, am aflat „Cum se întâmplă lucrurile în organizaţia Acum ne dăm seama, că mai ales în acest context dificil, este
noastră” dar şi „De ce se întâmplă în felul în care se întâmplă”. important să continuăm procesul de schimbare început în
organizaţia noastră. Programul de implementare a noii culturi
Această diagnoză a fost pentru noi baza de plecare într-o
organizaţionale început primăvara trecută şi care a vizat 5.500
călătorie de schimbare a culturii organizaţionale către cultura
dorită de noi şi le mulţumesc pe această cale consultanţilor de angajaţi din departamentul de vânzări şi distribuţie ma face
Iuliana Stan şi Adrian Stanciu pentru tot sprijinul şi îndrumările astăzi încrezător în capacitatea noastră de a ne adapta noii
oferite de-a lungul acestor ani. realităţi. Asta înseamnă că avem nevoie să evoluăm de la faza
de expansiune exuberantă bazată pe vânzări către o fază de
În sfârşit, pentru noi, planul de transformare îşi arată roadele, centrare pe client, care ne obligă să ne focalizăm pe vânzări, dar
reflectate în: în acelaşi timp şi pe servicii de calitate şi consultanţă financiară.
• reducerea fluctuaţiei de personal în rândurile angajaţilor din Aşa cum am discutat, pentru a face acest salt, este necesar
vânzări şi aşa numiţii High Potential mai mult decât o simplă actualizare şi redefinire a sistemului.
• creştere cu 33% a vânzărilor Este vorba mai degrabă de o schimbare semnificativă la nivelul
• îmbunătăţirea tuturor indicatorilor de performanţă din mentalităţii angajaţilor din echipele de execuţie: manageri de
planul strategic de afaceri
agenţie, reprezentanţi de vânzări şi casieri.
• creştere a cifrei generale de afaceri cu 100%.
Astăzi pot să afirm cu siguranţă că împreună cu Human Mai multe dintre priorităţile identificate din diagnoza şi
Synergistics am creat un mediu de lucru capabil să atragă workshop-urile iniţiale sunt deja implementate: îmbunătăţirea
şi să reţină cei mai talentaţi angajaţi, fapt care a contribuit la comunicării bilaterale, agrearea comună a obiectivelor pe
îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei prin impunerea celor mai diferite nivele (eliminarea impunerii verticale a acestora),
potrivite norme şi comportamente culturale pentru compania tratament de recompense şi recunoaştere diferenţiat pe
noastră. » criterii de performanţă. Datorită muncii începute împreună, am
reuşit şi alte schimbări fundamentale: aplatizarea organigramei,
simplificarea procesului de creare a noilor produse. Programul
de schimbare culturală continuă deci şi astăzi şi prin aceste
rezultate dar şi prin dezvoltarea continuă pe care o realizăm
Răzvan Munteanu prin programe de instruire personalizate pentru fiecare nivel de
Vice-President, Head of Retail Division management. Datorită valorii acestui program şi a avantajelor
Raiffeisen Bank România imediate de care am beneficiat în urma alinierii culturale, am
reuşit să integrăm până la acest moment, în acest proces, toate
*Această recomandare a fost scrisă şi trimisă în atenţia domnului Adrian Stanciu - funcţiunile de management operaţional. Sunt încrezător că în
Managing Partner Human Synergistics România acest fel vom reuşi să menţinem nivelul de angajament al întregii
organizaţii, cu atât mai mult cu cât traversăm această perioadă
„Dragă Adrian, dificilă a pieţei economice. Încă o dată, îţi mulţumesc pe această
cale pentru excelenta muncă depusă şi aştept să ne revedem
Îţi scriu acest mesaj ca o notă de apreciere pentru întreaga pentru a-ţi prezenta şi mai în detaliu evoluţia transformării
muncă depusă în proiectul de cultură şi pentru a te ţine la curent noastre.
cu evoluţia planului de schimbare implementat în departamentul
de vânzări şi distribuţie. Cu consideraţie,
Răzvan“