Vom "Issues Management" zum "Dialog of Interests" Eine Betrachtung und 10 Thesen zur Renovierung einer Disziplin Ein Vortrag von Carsten Rossi im Rahmen der Fachtagung zum DPWK 2010 (Deutscher Preis für Writschaftskommunikation)

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2. Vom „Issues Management“ zum
„Dialog of interests“
Eine Betrachtung und 10 Thesen zur
Renovierung einer Disziplin
Berlin, 19. Mai 2010
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3. Vorbemerkung
•Issues Management wird in dieser Präsentation
verstanden als als Kernaufgabe der strategischen
Unternehmenskommunikation.
•Weitere Implikationen jenseits der Kommunikation
werden außer Acht gelassen.
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4. Die Unangemessenheit
•Hainsworth und Meng weisen schon 1988 implizit
auf die Unangemessenheit des Begriffes „Issues
Management“ hin.
•„Management“ von Issues betone einseitig die darin
enthaltenen Regelungs-, Kontroll- und
Steuerungsmechanismen und erwecke einen
unangemessenen Eindruck von „Machbarkeit“.
•Dabei ist schon damals klar: Issues können
beeinflusst werden, der Erfolg der Beeinflussung ist
jedoch von vielen kontextuellen Faktoren abhängig.
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5. Die Einflussfaktoren
•„Fluktuierendes Miteinander aufmerksamkeits-
fordernder Themen“ (Ingenhoff, 2003) durch
•immer kürzere Innovationszyklen,
•die „Mediatisierung“ der Gesellschaft,
•die Fragmentarisierung der Themen- &
Medienlandschaft , und
•die Intensivierung des Wettbewerbs.
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6. Die Reaktion (1)
•Verstärkte Entwicklung von Mechanismen zur
Beobachtung und Auswertung von Issues
•Betonung der wichtigen Rolle von Monitoring &
Evaluation
•Konzentration auf die Entdeckung von „weak
signals“ im schwierigen Kontext
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8. Das Ergebnis
•Weitere Stärkung des ,Management‘-Begriffs:
•Die vermeintliche Übersichtlichkeit (Datener-
hebungen, Planzahlen, etc.) suggerierte eine
einfache Beherrschbarkeit des Issues.
•Die Sichtbarkeit scheint Handhabbarkeit zu
garantieren!
•Das grundsätzlich autistische Selbstverständnis
der Unternehmen und vor allem der
Kommunikatoren als „Bewältiger“ bzw. „Spin
Doktoren“ blieb so bis heute unangetastet.
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9. Und dann war‘s 2004
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10. Das 2.0
•Spätestens seit der Gründung von Facebook
vereinen sich zwei Tendenzen (das DIY des Web 2.0
und die Dialogorientierung der Social Media) zu
einem unumkehrbaren Prozess.
•Einem durch die schiere Masse von Innovationen
ausgelösten Quantensprung.
•Und einem qualitativen Paradigmenwechsel.
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11. Der Quantensprung
http://socialnomics.net/video/
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12. Der Paradigmenwechsel
•Neue Tools und Infrastruktur
•Ubiquität von Kommunikation
•Demokratisierung des Publikationsprozesses
•Echtzeit-Fokus
•Entmachtung der Gatekeeper
•„Stilistische“ Neudefinition von
„Kommunikation“ als „Dialog unter
gleichen“
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13. „What people desperately want and
need is the spirit of with.“
Charles Leadbeater
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14. Die Reaktion (2)
•Die Chancen stehen zur Zeit nicht schlecht, dass
Unternehmen und Disziplin auch auf diesen
Paradigmenwechsel in gewohnter Manier reagieren
und ihn managen wollen.
•Es häufen sich die Angebote und Tools zum
„Echtzeit Monitoring“ von Issues.
•Und es persistieren die gewohnten Mechanismen
zur Bewältigung von Krisen.
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15. her Autobauer kann in diesem Um- demonstrieren und die Marke neu zu positionieren,
gelten. Bei allen Defiziten beweisen braucht es mehr als technische Vokabeln: Gefordert
mit dem „Blue Motion“-Label wenigs- sind stattdessen starke Botschaften, sichtbare Verän-
ein gutes Gespür für kommunikative derungen und ein aktiv kommuniziertes und gelebtes
deutliche Positionierung.
heint das „Blue“ in Ver-
otion“ sinnvoller als das
ination mit den Schlag-
“, „Efficiency“ oder „Tec“
Denn obwohl der zweite
von Getty Images recht
ass weltweit „grün“ mit
t wird, ist es ein konse-
ug, eine der Primärfarben
ens mit Nachhaltigkeit
igt VW mit der Einfüh-
n Linie unter dem Label
as Nachhaltigkeit bedeu-
nsequenz. Umso mehr, als
über hinaus offensiv auf
nd zu allen Themen der
ommuniziert und agiert.
asserverbrauch, Erdgas-
Roadshow, Umweltprä-
pecial. Volkswagen spielt
auf allen Kanälen und
merhin am Anfang einer
techniklastig Das ist
richtige Weg, wenn auch
noch wird VW eher mit
egriffen verbunden, mit 15
d „Vergangenheit“. Und

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17. Der Fehler
•Dieser Weg ist der falsche.
•Denn er schützt vielleicht das geistige Eigentum.
•Aber er ruiniert die Reputation und die „license to
operate“.
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18. Die Reaktion (3)
•Auf Quantensprung und Paradigmenwechsel
müssen die Unternehmen vielmehr mit einer
nachhaltigen Änderung ihres Selbstverständnisses
und ihres Issues Managements reagieren.
•Die Professionalisierung des Monitorings muss
einhergehen mit einer „Entprofessionalisierung“
der Disziplin.
•Der Erkenntnisgewinn der Evaluation muss als Basis
dienen für einen umfassenden menschlichen und
persönlichen Dialog unter Gleichen.
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19. Die Thesen
•Wie dies aussehen könnte, haben schon 1999
Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und
David Weinberger in den 95 Thesen des „Cluetrain
Manifests“ beschrieben.
•10 davon sollen als Beispiele für die Notwendigkeit
der Neukalibrierung des „Issues Managements“
dienen.
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20. MARKETS
ARE
CONVERSATIONS
!!!
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21. Issues Management ist Dialog
oder ist nicht!
•Hören Sie zu!
•Antworten Sie!
•Stellen Sie Fragen!
•Verlangen Sie Antworten!
•Sie Sind Mitspieler, nicht Schiedsrichter.
•Dominanz gewinnt die Schlacht, nicht den Krieg.
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22. 22

23. 23

24. IN A FEW MORE
YEARS THE
CURRENT
HOMOGENIZED
“VOICE“ OF
BUSINESS -
MISSION STATE-
MENTS AND
BROCHURES -
WILL SEEM AS
ARTIFICIAL AS
THE LANGUAGE
OF THE 18TH
CENTURY
FRENCH COURT.
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25. Issues Management braucht
Persönlichkeit und Persönlichkeiten.
•Betrachten Sie Statements & Positionspapiere nicht
als Beitrag zur Diskussion - maximal als Grundlage
dafür.
•Diskussionen in Social Media mögen auf
abgestimmten Positionen basieren, aber im Dialog
müssen die Menschen dahinter, ihre eigenen,
authentischen Stimmen, erkennbar werden.
•Seien Sie Sprecher, kein Notar.
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26. 26

27. 27

28. WE KNOW
SOME PEOPLE
FROM YOUR
COMPANY.
THEY`RE
PRETTY COOL
ONLINE.
CAN THEY
COME OUT
AND PLAY?
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29. Issues Management ist eine Aufgabe
für alle Mitarbeiter.
•Ihre Mitarbeiter sind (wieder einmal) das beste
Kapital und der perfekte Botschafter in Social Media!
•Sie sind authentisch und kennen das drinnen und das
draußen.
•Wenn Sie Ressourcenprobleme haben, nutzen Sie
diese Mitarbeiter und keine PR Agentur.
•Machen Sie aus der One-Voice-Policy eine
Versatile-Voice-Strategy.
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31. 31

32. THERE ARE NO
SECRETS! THE
NETWORKED
MARKETS
KNOW MORE
THAN
COMPANIES
DO ABOUT
THEIR OWN
PRODUCTS.
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33. Issues Management muss paranoid sein.
Fühlen Sie sich verfolgt und entlarvt.
•Social Media kennen keine Geheimnisse!
•Legen Sie die Fakten lieber proaktiv auf den Tisch.
•Dann kommen Sie vielleicht auf Bewährung raus.
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34. 34

35. 35

36. COMPANIES
ATTEMPTING
TO POSITION
THEMSELVES
NEED TO TAKE
A POSITION.
OPTIMALLY, IT
SHOULD
RELATE TO
SOMETHING
THEIR
MARKET
CARES ABOUT.
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37. Issues Management ist nicht die kleine
Schwester der Krisenkommunikation.
•Sie sollten nicht nicht nur dann kommunizieren,
wenn ihre Fehler auf den Tisch kommen, sondern
sich dort einmischen, wo Ihre Stakeholder Interesse
haben.
•Und dort nicht ausweichen. Jeder soll immer wissen,
wofür Sie stehen.
•Unterstützungspotenziale gewinnt man vor der
Krise, nicht währenddessen. Und durch
Verbündete, nicht Mitläufer.
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38. 38

39. BOMBASTIC
BOASTS - „WE
ARE TO
BECOME THE
PREEMINENT
PROVIDER OF
XYZ“ - DO NOT
CONSTITUTE A
POSITION.
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40. Issues Management braucht innovative,
deutliche Kommunikation.
•Vermeiden Sie im Krisenfall allgemeine, oft gehörte
und unglaubwürdige Floskeln.
•Ein Dialog auf Basis von Schlagworten wird nicht
funktionieren.
•Seien Sie so allgemein wie nötig und so konkret
wie möglich.
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41. 41

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43. DON`T
WORRY. YOU
CAN STILL
MAKE MONEY.
THAT IS, AS
LONG AS IT‘S
NOT THE ONLY
THING ON
YOUR MIND.
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44. Issues Management braucht Präsenz
jenseits der Issues.
•Zeigen Sie sich in Social Media authentisch,
persönlich und facettenreich.
•Ihre Kommunikation muss inhaltlich und stilistisch
multidimensional sein um glaubwürdig zu sein.
•Nutzen Sie den „Aber auch ...“ Effekt.
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47. WE‘D LIKE IT
IF YOU GOT
WHAT‘S
GOING ON
HERE. THAT‘D
BE REALLY
NICE. BUT IT
WOULD BE A
BIG MISTAKE
TO THINK
WE`RE
HOLDING OUR
BREATH!
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48. Issues Management kennt keine Pause.
•Eine gewisse Hektik ist durchaus angebracht.
•Wer nicht mitspielt mit dem spielt man.
•Die Komplexität der Kanäle verlangt ständige und
nicht nur monatliche Aufmerksamkeit.
•Es gibt keinen (guten) Grund zu warten.
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50. YOU`RE TOO
BUSY TO
ANSWER OUR
EMAIL?
OH GOSH,
SORRY, WE‘LL
COME BACK
LATER.
MAYBE.
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51. Issues Management braucht heute mehr
Ressourcen als früher.
•Issues Management im Social Web bedeutet Dialog
an vielen Fronten.
•Deshalb braucht es mehr Geld und mehr Personal!
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54. WE WANT
YOU TO TAKE
50 MILLION OF
US AS
SERIOUSLY AS
YOU TAKE ONE
REPORTER
FROM THE
WALL STREET
JOURNAL.
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55. Issues Management denkt
demokratisch, nicht elitär.
•Nehmen Sie das „Fußvolk“ endlich ernst.
•Themenkarrieren beginnen im Social Web.
•Die Dokumentationsfunktion der Social Media
machen aus einer Welle leicht einen Tsunami.
•Und auch das beste Lobbying und der beste
Journalistenkontakt wiegen auf die Dauer keinen
schlechten Ruf auf.
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57. Das Credo
•Um diesen Anforderungen gerecht zu werden,
plädieren wir für eine Neudefinition (und
Umbenennung) des „Issues Managements“ zum
„Dialog of Interests“.
•Als Ausdruck der grundsätzlichen Dialog-
orientierung des „Corporate Citizens“ unter
Gleichen.
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58. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Carsten Rossi
c.rossi@kkk-ag.de
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59. Die in dieser Präsentation enthaltenen Gedanken sind geistiges Eigentum der Kuhn, Kammann
& Kuhn AG und unterliegen damit dem internationalen Urheberrecht. Sie sind ausschließlich
für den Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation 2010. bestimmt. Jede ganze oder
teilweise Vervielfältigung sowie die Weitergabe an Dritte ist nur mit Einverständnis der
Agentur zulässig.
Sollte es nicht zu einer weiteren Beauftragung von Kuhn, Kammann & Kuhn kommen, hat der
Deutsche Preis für Wirtschaftskommunikation 2010 nicht das Recht, die im Rahmen dieser
Präsentation vorgetragenen Ideen ohne Erwerb der Nutzungsrechte zu verwenden.
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