„Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen“, meinte Friedrich August von Hayek, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Heute empfinden immer mehr Menschen die Bürokratie des Managements als einengend und belastend. Das Reden über Motivation hilft dabei am wenigsten. Menschen wollen sich frei fühlen und als Menschen erkannt werden. (Autor: Heinz Peter Wallner) In Führungskräfteentwicklungen wird meist sehr intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie des Managements frei zu bekommen wären. Die Kernfrage ist natürlich, welche Rolle die Führungskräfte dabei unmittelbar einnehmen können. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann und stelle dar, warum dieser Weg immer beim Menschen selbst beginnen muss. Selbstführung – Self-Leadership – ist das Zauberwort, mit dem der Dialog über die neue Freiheit Sinn erhält. Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein? Eine erste Antwort: Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner – allen voran – Gary Hamel und Niels Pfläging - rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor’s X-Y-Theorie als „Y-Typ“ wahrnimmt. Indem Menschen als engagiert und kreativ wahr genommen werden, würde man sie dadurch zu Höchstleistungen anregen. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als intrinsisch motivierte, neugierige Wesen wahrzunehmen und ihnen größtmögliche Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, sollten wir noch diskutieren. Eine zweite Antwort: Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation) Pionierarbeit geleistet. Dabei geht es um das Management von Komplexität, nicht um dessen Reduktion. Als ein Beispielunternehmen, das als lebensfähige Organisation erkannt wurde und ebenso als Beispiel vieler heutiger „Beyond Management“ Ansätze herhalten kann, ist die spanische Genossenschaft Mondragon. Hier zahlt sich ein neugieriger, genauer Blick wirklich aus! Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am

1. Der Weg aus der Knechtschaft
Führungskräfte entfesseln ihre MitarbeiterInnen
Vortrag bei einer Managementklausur in Wien, 2014
(für Slideshare adaptiert)
Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH
http://trainthe8.com
http://hpwallner.at
www.trainthe8.com

2. Präsentation als Blogbeitrag
Der Weg aus der Knechtschaft
http://www.hpwallner.at/der-weg-aus-derknechtschaft-fuehrungskraefte-entfesseln-ihremitarbeiterinnen/
www.trainthe8.com
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3. Fotocredit: Fotolia
Zur Knechtschaft und
wieder weg - Menschen
brauchen Freiraum
 “Wenn der Versuch der Schaffung einer
Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so
müssen wir einen neuen Anlauf nehmen.”
(F.A.Hayek, Der Weg zur Knechtschaft)
www.trainthe8.com
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4. Management-Bürokratie
Die neue Form der Knechtschaft
 Heute empfinden immer mehr Menschen
die Bürokratie des Managements als
einengend und belastend.
Zielvereinbarungen im faden BSC Prozess,
Anreizsysteme, die nicht faszinierend sind,
Mitarbeitergespräche nach starrer Struktur,
Stellenbeschreibungen, die keinen Freiraum lassen,
MitarbeiterInnen-Beteiligung, die sich für Menschen
nicht interessiert, ……
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5. Management-Bürokratie
Die neue Form der Knechtschaft
 Das Reden über Motivation hilft dabei am
wenigsten. Menschen wollen sich frei
fühlen und als Menschen erkannt werden.
Menschen brauchen keine Kontrolle, sie wollen
Vertrauen, Menschen wollen einfach wahrgenommen
werden, als neugierige Wesen, die gerne sinnvolle Arbeit
machen, Menschen wollen sich entfalten und suchen
nach Bedingungen und Unternehmen, die das
ermöglichen …
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6. Am Anfang steht das Menschenbild
Knechtschaft oder Humanismus?
 Douglas Murray McGregor (* 1906 in Detroit; † 1. Oktober 1964 in
Massachusetts) war ein Professor für Management am Massachusetts
Institute of Technology (MIT). Er gilt als einer der Gründerväter des
zeitgenössischen Managementgedankens (WIKIPEDIA)
http://de.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor
Y-Typ: Ich sehe den Menschen als intrinsisch
motiviert, als neugieriges Wesen, das unter den richtigen
Bedingungen engagiert und selbstverantwortlich
arbeitet, nach Freiraum und Vertrauen
sucht, Verantwortung übernimmt ….
Darauf bauen auch R.K. Sprenger seine Motivationstheorie und
Niels Pfläging seine Führungstheorie auf.
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7. Welche Wege aus der Knechtschaft des
Managements fallen Ihnen spontan ein?
 Eine erste Antwort:
Wir schaffen Management einfach ab!
 Eine zweite Antwort:
Wir gestalten Management agil!
 Eine dritte Antwort:
Wir arbeiten uns gemeinsam in kleinen
Schritten zur Freiheit!
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8. Eine erste Antwort:
Wir schaffen Management einfach ab!
 Gary Hamel http://www.garyhamel.com/
Das Ende des Managements: Unternehmensführung im 21.
Jahrhundert
http://astore.amazon.de/wwwtrainthe8c-21/detail/3430200466
 Niels Pfläging http://www.nielspflaeging.com/
Die 12 neuen Gesetze der Führung: Der Kodex: Warum
Management verzichtbar ist
http://astore.amazon.de/wwwtrainthe8c-21/detail/3593389983
um zwei bekannte Beispiele zu nennen….
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9. Das neue „Management“ oder/und
die neue „Führung“ – einige Grundannahmen
 Menschen wollen eine sinnvolle Arbeit machen, wollen Freiraum
und möglichst wenig Abhängigkeit
 Menschen wollen in Organisationen arbeiten, die möglichst agil sind
und Komplexität flexibel abbilden können
 Menschen wollen etwas leisten und sind keine Pflichterfüller
 Menschen wollen im Team zusammenwirken. Führung ergibt sich
aus dem Team
 Klassische Führungskräfte als „Vorgesetzte“ braucht es nicht mehr
 Das Team will in Bewegung bleiben, im Fluss bleiben … so entsteht
Kreativität und daraus Innovation
 Das Team will nahe am Kunden arbeiten und sich von einer
„zentralen Stelle“ unterstützen lassen
 ……
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10. Eine zweite Antwort:
Wir gestalten Management agil!
 Stafford Beer http://www.kybernetik.ch/fs_beer.html
Das „Viable System Model“
(das Modell der lebensfähigen Organisation)
http://astore.amazon.de/wwwtrainthe8c-21/detail/0471951366
 Fredmund Malik führt mit seinem Team die Arbeit von Stafford
Beer weiter
http://www.malik-management.com/de/malik-loesungen/maliktools-and-methods/malik-viable-system-model
 Das Buch dazu: Strategie des Managements komplexer Systeme
http://astore.amazon.de/wwwtrainthe8c-21/detail/3258073961
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11. Das normative Management =
Sinn, Werte, Beziehungen, Zweck
5
Das strategische Management =
Umweltbeobachtung, Zukunftsausrichtung
4
Das
Das operative Management =
Optimierung, Controlling
3
Umwelt
v
3 Audits
*
2
Die Koordination =
Unterstützende Funktionen,
Instrumente, Regeln
Teilumwelten
1
1
1
Und das Management der Systeme 1
Die operativen Systeme
(Wertschöpfung für die Umwelt)
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12. Management von Komplexität
Was lebensfähige Systeme können!
 Sie können unerwartete Einflüsse in Form und Zeit
angemessen beantworten (Antworten auf Krisen)
 Sie besitzen Fähigkeiten der Bewertung und des
Lernens, um aus wiederholten Erfahrungen optimale
Antworten zu extrahieren
 Sie können sich selbstständig weiterentwickeln und aus
sich selbst heraus erneuern
 Sie sind gegen interne Zusammenbrüche (Krisen) des
Systems in ausreichendem Maße gewappnet
 Sie sind vor allem fähig, sich an veränderte Umwelten
und Situationen, die nicht (vollständig) vorausgesehen
werden konnten, anzupassen.
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13. Was ist die dritte Antwort?
Gibt es einen pragmatischen Weg?
 Wenn sich Führungskräfte nicht selbst abschaffen
möchten, sondern in ihrer Funktion bleiben
wollen …
 Wenn das eigene Spiel, eine „neue
Organisationsform“ nicht ermöglicht …
 Wenn der Alltag derzeit das größte Problem
darstellt …
 … dann empfiehlt sich eine schrittweise
Weiterentwicklung und Befreiung der Menschen
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14. Die dritte Antwort
Schrittweise Weiterentwicklung
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15. Ausgangssituation:
Ein Team, das nicht zusammenspielt
Dem Team fehlt es an Motivation
Das Team findet in kein gutes Zusammenspiel
Dem Team fehlt es an Selbstverantwortung
Das Team diskutiert im Kreis und wälzt nur Probleme
Das Team produziert keine Ideen, es fehlt an
Innovationen
 Das Team streitet und verliert sich in Konflikten
 Das Team braucht ständig meine Hilfe, meinen
Rat, wartet auf meine Entscheidungen, bewegt sich
nicht, ist einfach nicht im Fluss …





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16. Veränderung beginnt mit der Einsicht:
So kann es nicht weiter gehen!
 Wenn ich mir vorstelle, dass unser Spiel
die nächsten fünf Jahre noch so weiter
geht, dann halte ich das nicht aus …
 Da gibt es nur einen Gedanken:
„weg davon“ und zwar schnell
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17. Am besten, ich rufe sie gleich an …
Madame Di Men Sion!
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18. Der Ansatz:
Selbstführung – Self-Leadership
 Licht machen
muss ich selbst
 Der Entwicklungsweg
beginnt immer bei
mir selbst
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19. Zwei Fragen sind wichtig:
1. Was habe ich für ein
Menschenbild?
Was traue ich den Menschen zu?
2. Führe ich mich selbst?
Bin ich auf einem guten
Entwicklungsweg?
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20. Wenn Ihre Antwort auf die erste Frage
so lautet: „Y“
Und wenn Ihre Antwort auf die zweite
Frage ein klares „Ja“ ist,
dann, und nur dann, macht es Sinn, an
die Weiterentwicklung des Teams zu
denken.
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21. Lernen in der liegenden Acht
„train the eight“ – ein Entwicklungsmodell
 http://www.youtube.com/watch?v=iu_xDnz1nA&list=UUNjYy1kxwWmqmaw0vriXtYg&index=16
 http://de.slideshare.net/hpwallner/train-the-eight-entwicklungleadership-change-wandel-mensch-organisation-kurzanimation2013
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22. Das innere Spiel (2013, BusinessVillage) liefert einen
spielerischen Blick auf die Welt der Veränderung und
auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben.
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23. 3. BEWEGUNG (Neues Tun)
Enthemmt zur Tat mit einer neuen
Haltung. So können wir mit der Umwelt
in Resonanz kommen.
4. FORM (Neue Erkenntnis)
Neue Energiemuster entstehen, neue
Gewohnheiten manifestieren sich.
Durch Wiederholung verändern wir uns
und unsere Umwelt.
1. GEIST (Neues Denken)
Ein schöpferischer Gedanke,
eine Idee, die mich fasziniert, eine
Vorstellung, dass es anders sein könnte
2. HERZ (Neue Haltung)
Ein Gedanke manifestiert sich im
Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke
zum Wissen. Das energetisiert und gibt
Kraft zu beginnen.
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013
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24. 1. Quadrant - GEIST
Neues Denken: Das Bild meines Wunschteams
Selbstverantwortlichkeit ist gestärkt,
MitarbeiterInnen arbeiten verantwortungsbewusst,
treffen oft eigene Entscheidungen,
verfolgen gemeinsame Ziele,
die Freude an der Arbeit ist zu spüren und im Team gibt
es emotional-warme Beziehungen.
 Meine Rolle als Führungskraft ist entspannt.
 Ich konzentriere mich auf strategische Fragen, coache
und unterstütze das Team, bin aber von operativem
Kleinkram weitgehend verschont.
 Ich fühle mich gestärkt und auf einem guten Weg……

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25. 2. Quadrant - HERZ
Neue Haltung: Die Idee beginnt zu reifen
 Ich setze Bewertungen aus und übe es, ohne mein
geliebtes „richtig – falsch“ auszukommen.
 Nicht mein Weg ist der beste und einzig richtige, es gibt
mehrere Wege zum Ziel. Und andere Menschen mögen
andere Wege wählen, aber dennoch ans Ziel kommen.
 Und, ich habe nicht immer recht. Im Gegenteil. Mein
„Rechthabenwollen“ weicht einer heiteren Gelassenheit.
 Ich bin bereit zum Risiko und ich schenke Vertrauen.
 Ich schenke Zutrauen im Übermaß und bin bereit zu
coachen, zu unterstützen und meinen Einsatz zum Wohl
des Teams zu bringen……
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26. Entscheidung
Die Enthemmung zur Tat
 Wenn genügend „Geist-Herz-Resonanz“ in
meiner Innenwelt entstanden ist und ich das
Zukunftsbild in mir als prickelndes Gefühl zu
spüren beginne, weiß ich, es ist Zeit für eine
Entscheidung „aus dem Herzen“.
 Ich enthemme mich zur Tat und beginne einen
Befreiungsprozess für mich und für das Team.
 Ich bin bereit, die „Stufen zur
Selbstverantwortung“ in einem
Entwicklungsprozess zu gehen
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27. 3. Quadrant - BEWEGUNG
Neues Tun: In kleinen Schritten
 Ich stelle mein Vorhaben meinem Team vor,
erkläre das Ziel, stelle mich der Diskussion und
lasse meine Entschlossenheit erkennen.
 Dann beginne ich mit individuellen Gesprächen
mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter.
 Alle begleite ich, alle führe ich schrittweise zur
Selbstverantwortung.
 Auch hier im „Übungsraum“ erlaube ich mir
Fehler, erlaube den Menschen, die Dinge anders
zu sehen und bleibe konsequent……
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28. Quelle: Auf Basis von Bernd Geropp: Mehr führen, weniger managen. http://www.mehr-fuehren.de/
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29. 4. Quadrant - FORM
Neue Erkenntnis: Reflexion und Lernen
 Das führt mich zu mehr Klarheit. Was hat sich bewährt,
was muss überdacht werden, was hat gar nicht
funktioniert?
 Und was von allen Dingen ist es auf jeden Fall wert,
wiederholt und verbessert zu werden?
 Jetzt ist eine zweite Entscheidung notwendig. Ich muss
mich aus der Erkenntnis heraus ganz bewusst zur
Wiederholung entscheiden.
 Ohne Wiederholung wird jeder Entwicklungsversuch
scheitern……
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30. Entscheidung
Entscheidung zur Wiederholung und erneuter
Einstieg in den Entwicklungszyklus
 Neues Denken: Das Bild wird klarer, schärfer, genauer.
 Neue Haltung: Meine innere Haltung wird reifer, ich
erlaube mir und anderen den nächsten Schritt.
 Neues Tun: Ich übe weiter, gehe konsequent den
nächsten Schritt, steige höher auf der Leiter.
 Neue Erkenntnis: Ich reflektiere und übe ein, was in ein
gutes und neues Zusammenspiel kommen soll.
Und weitere Wiederholungen mit großer Konsequenz!
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31. Das innere Spiel:
Entscheidung und Veränderung
gelingen lassen
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32. Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013
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33. Die vier Spielregel
 http://de.slideshare.net/hpwallner/change-management-spielregeldas-innere-spiel-buchtrailer-2013
 http://de.slideshare.net/hpwallner/buchtrailer-das-innere-spielwie-entscheidung-und-veraenderung-spielerisch-gelingen-2013
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34. Prinzip
Anfang (und Ende)
Grundhaltung der Führungskraft
Grundhaltung der Mitarbeiter/innen
Mut:
Der Anfang jeder Veränderung ist ein erster
Schritt in ein unbekanntes Land. Dieser Schritt
braucht Mut.
Respekt:
Wenn sich die Polaritäten zeigen, braucht es
Respekt vor dem Anderen, vor anderen
Meinungen, vor anderen Ansichten, vor dem
„Anderssein“.
Freude:
Jede Führungskraft braucht eine positive
Grundhaltung. Es geht darum, mit Freude die
Führungsaufgaben wahrzunehmen und durch
die Veränderung zu führen.
Vertrauen:
Menschen müssen am Anfang der Führungskraft
Vertrauen schenken und den ersten Schritt
mitgehen.
Respekt:
Respekt ist wechselseitig notwendig und muss von
beiden Seiten aufgebracht werden, vom Geführten
und vom Führenden.
Doppelte Entscheidung
Vertrauen:
Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen:
Als Führungskraft vertraue ich auf den
Menschen, den ich zu führen habe.
Konzentration:
Die zweite Entscheidung folgt aus der
Erkenntnis: die Ergebnisse stimmen. Ich
konzentriere mich auf unsere Erfolge.
Mut:
Die erste Entscheidung folgt aus dem Herzen: Als
Mensch bringe ich den Mut auf, den Weg zu
beginnen und entscheide mich dafür.
Konzentration:
Die zweite Entscheidung folgt aus der Erkenntnis:
die Ergebnisse stimmen. Ich konzentriere mich auf
meine und unsere Erfolge.
Wiederholung
Beharrlichkeit:
Beharrlichkeit:
Nur mit Konsequenz und Beharrlichkeit gibt es Der Erfolg der Führungsarbeit braucht
Entwicklung und Veränderung. Übung und
Beharrlichkeit auf beiden Seiten. Nur durch Übung
Wiederholung zeigen den Weg und führen
neuer Muster gelingt die Veränderung.
letztlich zum Erfolg.
Lebendigkeit:
Lebendigkeit:
Nahe am Selbst, nahe am Menschen sein,
Das lebendige Zusammenspiel annehmen, sich
sich öffnen, Vielfalt und Freiraum schaffen,
darauf einlassen, Freiräume nutzen, Ressourcen
Ressourcen bieten, lernen lassen und das
sinnvoll einsetzen und voneinander lernen.
Zusammenspiel fördern.
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Polarität
Resonanz
Ordnungsmuster
Bereitwilligkeit:
Menschen müssen den inneren Widerstand
überwinden und zur Bereitwilligkeit finden. Durch
Resonanz kann in der Folge auch Freude und
manchmal sogar Begeisterung aufkeimen.

35. Prinzip
Grundhaltungen
Anfang und
Ende
Mut
Polarität
Respekt
Resonanz
Freude
Doppelte
Entscheidung
Vertrauen und
Konzentration
Wiederholung
Beharrlichkeit
Ordnungsmuster Lebendigkeit
Aufmerksamkeitsmuster
Ganzheitlich
wahrnehmen, was ist und
was sein soll
Spannungen spüren und
zulassen
Energiemuster
Anfangsimpuls
geben
Domäne
Komplexität
Spannung aufbauen Dualität
„zwischen den Polen“
Wahrnehmen, was wirkt
und die Dinge in ein
neues Zusammenspiel
kommen lassen
Der eigenen Intuition
vertrauen und sich in der
Reflexion üben
Schwache Energien
verstärken
Fortschritte durch Übung
erkennen und Rhythmik
wirken lassen
Aus Bewegungen heraus
neue Muster erkennen
(Schwarmintelligenz
wirken lassen)
Steten Fluss
ermöglichen
„mitten im Fluss“
Effektivität der
Energieversorgung
Selbstorganisation
Steuerimpulse geben Kybernetik
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Lernen
Ganzheitlichkeit

36. Kontakt
Ich bin für Sie da - kontaktieren Sie mich!
 Vorträge bei Management- und Führungsklausuren
 Trainingstage, Trainingsklausuren für Führungskräfte
 Entwicklungsprogramme für Führungskräfte:
- Ganzheitliche Führung und Leadership, Self-Leadership
- Führung in Veränderungsprozessen

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
Email: wallner/at/trainthe8.com
Tel: +43-664-8277375
Blog: http://hpwallner.at
Ich freue mich auf Sie!
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37. Kontakt & Web-Kommunikation
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