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Aula 06 recursos humano

  1. 1. Embora a metodologia funcione em configurações tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho. Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999, enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos - a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá vigor. É fundamental que o draft do programa seja configurado como um plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenho do programa geral. Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É importante que as representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus representados em todo o percurso. Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de expectativas e de sua efetivação, são: (a)percentual de assimilação de conhecimentos; (b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes; (c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho; (d)percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula e extra sala de aula; (e)volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos; 58
  2. 2. (f) volume mínimo de leitura; (g) participação ativa em sala de aula; (h) assiduidade e pontualidade; (i)adequação das técnicas de ensino; (j) conteúdo do material disponibilizado-indicado; (k) qualidade das explicações; (l) aplicação do planejamento; (m) propriedade das estratégias de avaliação; (n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos; (o) adequação da carga horária; (p) qualidade das instalações e (q)outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-prendizagem. Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos: (1)Objetivos dos envolvidos - letras a e b; (2)atividades das partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos alunos - letras c a h, (3)qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do professor - letras i a n; (4) administração e apoio logístico, - letras o a q 59
  3. 3. 60 5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se informações sobre um período passado e de acordo com Sink e Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e "barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que, de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da ADRH, dizem que: a) Os processos de medição são vistos como ameaça; b) Os processos são intimidadores; c) Os processos são imprecisos; d) Os critérios são amplos; e) Outros. De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica, como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés. A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o processo em "ajuste de contas", como já mencionado. A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as diferenças entre os métodos utilizados para a medição do desempenho são determinantes para a confusão. Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das formas de administração dos negócios, tampouco com as tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
  4. 4. 61 Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As principais são relacionadas a seguir: a)Os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou interpretações equivocadas; b)Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a precisão deva estar presente. A preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos processos de trabalho e nos resultados; c)Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho. De modo a dar à questão da medição a importância devida, é essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que previamente precisam ser especificados e desenhados. Com bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes são "Pensados" previamente. Padrões de Desempenho
  5. 5. 62 PADRÕES DE DESEMPENHO Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar- se algo pouco significativo ou sem valor. O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação", proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho. Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho". Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e de “âncoras” usados para a medida de desempenho. observam que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica. Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça. Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.
  6. 6. 63 Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões visando solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, das quais pode-se destacar: Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo? Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos? Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes? Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos? Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279). O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997). Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade. Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.
  7. 7. CONCLUSÃO Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais. Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTRODUÇÃO Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao subsistema social do que ao subsistema técnico de uma organização. Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em qualquer empresa ou instituição. Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma organização implica em: Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma processo de planejamento e gestão empresarial concebido por aqueles que serão envolvidos em sua execução. Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada, acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim, transformá-lo em fonte constante de aprendizado organizacional. Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar descentralização e autonomia decisória como filosofia organizacional. NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 64
  8. 8. 65 A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento entre a organização e o ambiente que influi na realização dos objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica. É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas. Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão medo das mudanças. Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial. Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas. O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados humano e empresarial através da motivação de seus funcionários, de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e sendo desenvolvida por seus empregados. O que é Estratégia O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para
  9. 9. 66 definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo. A estratégia não pode ser definida através de processos sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras. Michael Porter define estratégia como a adequação entre as atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo. A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders. O Contrato Psicológico e Expectativas. Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as partes. O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas da organização, é a base deste abaixo mostra alguns exemplos de mútuas do indivíduo e relacionamento. O quadro expectativas. Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização. 1) Um dia de trabalho honesto. de 1)Salário. 2)Oportunidade desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.
  10. 10. 67 3) Reconhecimento pelo bom trabalho. 3) Iniciativa. 4) Segurança através benefícios. de4) Conformidade com as normas da organização 5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho. 6) Flexibilidade e desejo de 6)Tratamento Justo aprender e desenvolver-se. 7)Trabalho significativo ou intencional. Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract : Managing the Joining-Up Process". California Management Review ( primavera de 1973) : p.93 . A Natureza das Necessidades do Indivíduo Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) dos indivíduos. Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social, sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior. O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto- realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria recompensado por oportunidades de auto-realização.
  11. 11. desenvolvimento estratégico foram: 68 O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de pensamento citadas acima, pois abordagens universais são demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de desenvolvimento e configurações genéticas diferentes. Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os gerentes os vêem. A Importância do Fator Humano Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico nos empregados remanescentes. Apesar destas organizações aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios. Uma abordagem interessante do problema é não considerar a produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior número de atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da a saída de funcionários a parte importante de suas mão-de-obra na empresa. Com organização muitas vezes perde competências básicas. O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um problema organizacional fortemente associado à liderança. Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no

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