Aula 02 recursos humano

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Aula 02 recursos humano

  1. 1. fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7 000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter equipes perfeitas.” A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas motivados pela preocupação que a empresa tem com seus funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem- feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que isso não acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque são nossos valores e realmente acreditamos neles.” Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann" Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de 15
  2. 2. gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito. Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais. Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por Lemann durante mais de duas décadas, chega ao fim. “É como se o Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas que disputou”, diz um ex-executivo do grupo. Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou. Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável 16
  3. 3. 17 que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles — tenham tido a mesma sensação. Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A." "No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do curto prazo. A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas, e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. “Porém, a abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.” Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO. 2. Crenças e pressupostos Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na
  4. 4. organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em 1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para empresas norte-americanas consideradas de alto padrão. ser o melhor; cuidado nos detalhes da execução; importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da nossa empresa são as pessoas...”); assistência e qualidade superiores; colaboradores que constantemente inovem; informalidade como estímulo à comunicação; lucros e crescimento econômico. Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática. Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção, algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada como sendo correta e válida. A formação deste conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra. Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à sua frente". Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom. Case: “Natura” Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura 18
  5. 5. 19 com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão “anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bem-sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem estampados em anúncios de revista. Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais reputadas especialistas americanas em tendências de comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas. Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se comuniquem com honestidade”. Isso é música aos ouvidos da Natura. Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”, diz o diretor- presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em venda direta. 3. Símbolos São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural. Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes
  6. 6. 29 designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios executivos de grandes empresas, representam poder e status. Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura. Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de “serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens físicos denotando “aconchego”. Igualmente: revistas, plantas, e decoração em geral. A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações com grandes distinções de status expressam ideologias de hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e participativas. Case: “McDonald’s” Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados. O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos arcos em forma de “M”. Embora menos padronizados, os interiores das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais que dominam a cultura desta organização: previsibilidade, eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um
  7. 7. palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças. 4. Ritos, Rituais e Cerimônias Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos (normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa. Partindo do pressuposto que as realizações na organização merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar expressiva a cultura, à medida que: comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organização e quais são os padrões de correção moral aceitável; chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se"; exercem uma influência visível e penetrante; apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores; guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação; exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores. As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem (para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação (com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento: 21 Case: “Magazine Luiza” celebração pública de resultados positivos ou de identidades sociais), renovação e redução de conflitos.
  8. 8. 22 Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 — vem crescendo a uma taxa anual de 23%. Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas- feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas- feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa. A maneira como é feito o rito também demonstra o estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e depois descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é considerada uma unidade de negócios e o gerente tem independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor. Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de acordo. Se não, nada feito.
  9. 9. 23 5. Tabus comportamentos programadosEnquanto pessoas rituais são fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, para as que inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo. Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no não permitido. Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando- as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas decisões são tomadas em reuniões informais. Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações convincentes da cultura organizacional por que raramente têm conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, buscam comportamentos não-racionais para administrar suas ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe, Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos as pessoas esperam evitar o que mais temem. Case: “Lojas Arapuã”
  10. 10. 24 26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996. Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporção, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700 reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000 dólares. 6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de organizações e seus líderes, durante um período de tempo, normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico devido às deformidades inerentes a narrativa.

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