Una de las herramientas básicas para el ingeniero es la toma de decisiones basada en modelos del process management. Este curso, brinda los pasos iniciales, para formular estos modelos, desde la experiencia de la ciencia política, la economía y la dinámica de sistemas.

1. 1
Contenido
 Toma de decisiones en la gestión de empresas:
McNamara, Kennedy, Maquiavelo, Morris. [2]
 Decisiones empresariales: modelos de Allison. [21]
 Simulación en la empresa: modelos matemáticos.
[27]
 Herramientas del Process Management: desarrollo
de habilidades Harvard. [46]
Docente: Dr. Hipólito Rodríguez, M.Sc. – hipolito@hipolito.net
julio, 2013 1
PROGRAMA DE TITULACIÓN EXTRAORDINARIA
POR PERFECCIONAMIENTO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA ELECTRÓNICA Y ELÉCTRICA
CURSO: Gestión de Empresas

2. 2
I.- TOMA DE DECISIONES EN LA
GESTION DE EMPRESAS
 UN ENFOQUE HA SIDO, QUE
DURANTE LARGO TIEMPO HAN
LIGADO ESTA TEORÍA A LA
HISTORIA DIPLOMÁTICA Y AL
ESTUDIO DE LAS INSTITUCIONES
POLÍTICAS, SIN TOMAR EN
CONSIDERACIÓN LOS ASPECTOS
FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA
Y LA GOBERNABILIDAD.

3. 3
TAMBIEN SE INCLINAN HACIA EL ESTUDIO
ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS Y
PRIVADAS.
REALMENTE ESTO ES UN ERROR, POR LO QUE SE IMPONE
HACER UN POCO DE HISTORIA DEL ORIGEN Y
FUNDAMENTO DE LA DISCIPLINA COMO TAL.
 LA DISCIPLINA NACE EN ESTADOS UNIDOS. TIENE SU
ORIGEN EN LOS DIFÍCILES DÍAS DE LA SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL.
 ESTADOS UNIDOS – GOBIERNO PEQUEÑO. LOS
LLAMADOS IN AND OUTERS.

4. 4
Robert McNamara, la niebla de
la guerra. �
2003
La película se estructura en once “lecciones”:
1. Hay que empatizar con el enemigo.
2. La racionalidad no nos salvará.
3. Hay algo más allá de uno mismo.
4. Maximizar la eficiencia.
5. La proporcionalidad debe ser una guía para la
guerra.
6. Conseguir datos.
7. Lo que creemos y lo que vemos, a menudo no es
cierto.
8. Hay que estar dispuesto a volver a examinar tus
razonamientos.
9. Para hacer el bien, puede que tengas que hacer el
mal.
10. Nunca digas nunca jamás.
11. No se puede cambiar la naturaleza humana.
� Recurso audiovisual
para el estudio de la toma
de decisiones en la
Escuela de Negocios de
Harvard.

5. 5
“LA ESENCIA DE LA DECISIÓN ÚLTIMA RESULTA
IMPENETRABLE AL OBSERVADOR – E INCLUSO,
CON FRECUENCIA, AL SUJETO MISMO DE LA
DECISIÓN …
SIEMPRE EXISTIRÁN OSCURIDADES Y ENREDOS EN
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES – UN
PROCESO QUE ES MISTERIOSO TAMBIÉN PARA LOS
QUE ESTÁN INTIMAMENTE ENVUELTOS EN ÉL”.
John F. Kennedy

6. 6
ES POR ESO QUE LA TOMA DE DECISIÓN (DECISION MAKING) VA A
PARTIR DEL AREA DE LAS CIENCIAS SOCIALES PARA
INCURSIONAR EN EL RESTO DE LAS DISICIPLINAS. PERO ADEMÁS
SE VA A ALIMENTAR Y COMPLEMENTAR CON VARIOS ELEMENTOS
FUNDAMENTALES:
 EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
 EL REALISMO POLÍTICO.
 LA NEGOCIACIÓN.
 LA TEORÍA DE LOS JUEGOS.
 LA BUSQUEDA, OBTENCIÓN Y
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.
 LA SITUACIÓN OPERATIVA.
 LOS COMPONENTES PSICOLÓGICOS.
�

7. 7
TODOS ESTOS ELEMENTOS SON ESENCIALES PARA LA
TOMA DE DECISIÓN YA QUE LA MISMA EN SÍ ES UN
PROCESO QUE NO DEBE SER VULNERADO.
LA TOMA DE DECISIÓN SE BASA EN LA COMBINACIÓN Y
PUESTA EN PRÁCTICA DE TODAS ESTAS TEORÍAS, QUE
EN ÚLTIMA INSTANCIA SE CONVIERTEN EN UNA GUÍA
PARA LA ACCIÓN, SIN EMBARGO, ES IMPORTANTE
ACLARAR QUE NO ES UN ESQUEMA PARA CALCAR. ES
SOLO UNA GUÍA PARA LA ACCIÓN.

8. 8
LOS IMPEDIMENTOS:
LAS RELACIONES ENTRE GOBERNANTES Y ASESORES HAN
SIDO OBJETO DE CONTROVERSIAS EN CUANTO AL ARTE
DE GOBERNAR. EN OCASIONES NO SE LE PRESTA LA
DEBIDA ATENCIÓN A LOS EXPERTOS, EN ESTE CASO A
LOS POLITOLGOS, LOS SOCIOLOGOS Y FILOSOFOS QUE
EXCURSIONAN DENTRO DEL APARATO ESTATAL, E
INCLUSO TAMBIEN A ESOS MISMOS ESPECIALISTAS,
CUANDO DESDE LAS ONGS PLANTEAN IDEAS Y
CONCEPTOS. ES RECOMENDABLE TENDER PUENTES
ENTRE EL CONOCIMIENTO Y LA ACCION
GUBERNANMENTAL.

9. 9
TODO ESTO HA PASADO POR UN HILO
CONDUCTOR:
 ESTE HILO CONDUCTOR SE INICIA A
MEDIADOS DEL SIGLO XX, CON EL OBJETIVO
DE CREAR UNA CIENCIA SOCIAL QUE SIRVIERA
COMO METODO DE INVESTIGACION
ACADEMICA Y A SU VEZ COMO HERRAMIENTA
PARA LA SOLUCION DE LOS PROBLEMAS
SOCIALES.

10. 10
 SEGUNDO, EL ESFUERZO QUE SE
REALIZA EN LA ACTUALIDAD POR LLEVAR
EL CONOCIMIENTO DE LOS EXPERTOS Y
SUS TECNICAS A LA ADMINISTRACION
PUBLICA POR MEDIO DE COMISIONES,
EQUIPOS DE ASESORES DE LOS PODERES
DEL ESTADO. ES PONER A LOS EXPERTOS
EN CONTACTO CON LOS ENCARGADOS
DE TOMAR DECISIONES.

11. 11
 TERCERO, SON EN LOS CENTROS DE
ESTUDIOS Y LAS UNIVERSIDADES
DONDE ESTAN LOS EXPERTOS, QUE SON
GRUPOS DE INVESTIGACION Y SIN FINES
DE LUCROS QUE FUNCIONAN AL MARGEN
DE LOS PROCESOS POLITICOS.

12. 12
 SE DICE QUE LSO GRUPOS DE EXPERTOS SON
UN INVENTO DEL SIGLO XX. PERO ESTO NO ES
ASÍ. EL ASESORAMIENTO POLÍTICO ES TAN
ANTIGUO COMO LA PROPIA HUMANIDAD. EN
OCCIDENTE ES PROBABLE QUE HAYA
COMENZADO CUANDO SE PREPARABA A LOS
JÓVENES PRINCIPES EN EL ARTE DE LA
POLITICA. ARISTOTELES FUE EL TUTOR DE
ALEJANDRO, SÉNECA ENSEÑO A NERÓN,
THOMAS HOBBES EDUCÓ A CARLOS II, EL
CARDENAL MAZARINO EDUCÓ A LUIS XIV, Y
ASÍ SUCESIVAMENTE.

13. 13
 EN LOS ESTADOS UNIDOS MUCHOS
PRESIDENTES DESDE LA EPOCA DE ROOSEVELT
HASTA LA ACTUALIDAD, LOS EXPERTOS HAN
CUMPLIDO UN ROL FUNDAMENTAL, TANTO
ANTES DE SER PRESIDENTE COMO DESPUES.
 LOS LIDERES SE VALIERON HASTA DE OBRAS
LITERARIAS CUANDO LAS CIENCIAS SOCIALES
Y POLITICAS NO TENIAN EL AVANCE ACTUAL.
SE DICE QUE PARA ABRAHAM LINCOLN, “LAS
FABULA DE ESOPO”, FUE SU LIBRO DE
ASESORAMIENTO.

14. 14
 “EL PRINCIPE” DE NICOLÁS
MAQUIAVELO ES QUIZAS EL PRIMER
LIBRO ESCRITO EN FUNCION DE LA
TOMA DE DECISION. LIBRO QUE VA A
REVOLUCIONAR LA TEORIA Y LA
PRACTICA DE LA POLITICA. CLARO DE
CIERTA FORMA MANCHA LA IMAGEN
DEL ASESOR, PONIENDO AL
DESCUBIERTO QUE EL CONOCIMIENTO
ESTABA ANSIOSO POR SERVIR AL
PODER.
El primero, 1531

15.  JUEGOS DE PODER. GANAR O PERDER
Cómo juegan la partida los grandes líderes de la historia.
15
"Primero en las autocracias, luego en las democracias, los
seres humanos han buscado el poder a través de todo tipo de
procedimientos. Y la historia de sus éxitos y de sus fracasos
brinda una referencia reveladora para todos aquellos que hoy
busquen el poder. Dick Morris, uno de los más agudos y
francos observadores políticos en el mundo, ha agrupado los
casos estudiados en seis estrategias básicas:
• Mantenerse fiel a sus principios;
• triangulación;
• divide y reinarás;
• reforma tu propio partido;
• utiliza nueva tecnología y
• moviliza tu nación en épocas de crisis.
Para demostrarlas, examina las jugadas políticas de veinte
figuras famosas, desde Abraham Lincoln y John Kennedy a
George W. Bush, Al Gore, Tony Blair, Charles de Gaulle,
François Mitterrand y Junichiro Koizumi. Este libro examina la
política nacional de distintos países, e incluye, en todos los
casos, el modo en que usted podrá utilizar estas estrategias
en su trabajo, reunión de directorios, en su horario de
almuerzo o en las aulas.
El último, 2003

16. 16
 LAS RELACIONES ACTUALES DE
ASESORAMIENTOSUGIEREN NO SOLO UN TIPO
DE ASESOR DIFERENTE, QUE OFRECE UN
CONSEJO MAS ESPECIALIZADO, SINO DE UN
TIPO DIFERENTE DE LIDER POLITICO, QUE ES
MAS DEPEDIENTE DE LOS ESPECIALISTAS.
 LOS EXPERTOS ESTABLECEN METAS
POLITICAS, TRAZAN ORIENTACIONES,
CONTROLAN LOS RESULTADOS – EVALUANDO
LA OPINION PUBLICA – Y LE DAN FORMA A LAS
PALABRAS QUE AGITAN A LOS ELECTORES.

17. 17
 LA TOMA DE DECISIONES ES TAN VIEJA
COMO LA MISMA HUMANIDAD. EN CADA
INSTANTE DE NUESTRAS VIDAS
TOMAMOS DECISIONES PERSONALES,
PROFESIONALES, LABORALES, QUE HAN
SIDO POSITIVAS Y NEGATIVAS. ES POR
ESO QUE EL ESTUDIO DE CÓMO SON
TOMADAS LAS DECISIONES HA
DERIVADO A OTROS CAMPOS EXTERNOS
DE LAS CIENCIAS SOCIALES, COMO EL
EMPRESARIAL.

18. 18
 LOS PSICOLOGOS ESTAN INTERESADOS EN
LOS MOTIVOS SUBYACENTES A LAS
DECISIONES DE NOSOTROS COMO
INDIVIDUOS, Y POR QUÉ ALGUNAS PERSONAS
TENIAN MAYORES DIFICULTADES QUE OTRAS
PARA TOMAR DECISIONES.
 LOS ECONOMISTAS SE CENTRAN EN LAS
DECISIONES DE LOS PRODUCTORES, LOS
CONSUMIDORES, LOS INVERSIONISTAS Y
OTROS CUYAS ELECCIONES INCIDEN EN LA
MARCHA DE LA ECONOMIA.

19. 19
 EN EL AREA GUBERNAMENTAL LA TOMA
DE DECISIONES VA A SER ENFASIS EN
TECNICAS QUE SE CENTRAN EN LA
EFECTIVIDAD, EN ESPECIAL EN LAS
POLITICAS DE DEFENSA, SEGURIDAD
NACIONAL Y EXTERIOR, TENIENDO
COMO PATRONES EL COSTO BENEFICIO.

20. 20
 EN ESTADOS UNIDOS ES DONDE SE HA
DESARROLLADO MAS ESTA DISCIPLINA DE LA
TOMA DE DECISIONES; EN EUROPA
OCCIDENTAL, GRAN BRETAÑA, Y ESPAÑA QUE
HAN HECHO ALGUNOS ESTUDIOS SOBRE EL
PARTICULAR EN LAS REVISTAS ESPECIALIZADAS.
 EN AMERICA LATINA EL ESTUDIO ES LIMITADO,
Y SALVO CHILE QUE EN EL AREA DE LAS
CIENCIAS SOCIALES TIENE ALGUNOS INTENTOS
DE LAS MANOS DE LUIS MAIRA Y JOSE MARIA
INSULZA.

21. 21
II.- Decisiones Empresariales:
Los Modelos de Allison
 ACTOR RACIONAL UNIFICADO O MODELO I.
 POLITICA ORGANIZACIONAL O MODELO II.
 POLITICA BUROCRATICA, GUBERNAMENTAL
O MODELO III.
ESTOS MODELOS CLÁSICOS SON
CONOCIDOS COMO LOS “MODELOS DE
ALLISON”.
�

22. 22
Modelo Racional
 Objetivos claros e intereses consensuados
 Opciones múltiples son conocidas y examinadas
 Alternativas sopesadas y su costo/beneficio
determinado
 Principio de selección es la maximización del valor
La nación actúa como un actor racional unitario
decidiendo sobre la base de intereses y resultados.

23. 23
Modelo Organizacional
 El gobierno es un conjunto de varias organizaciones.
 Cada una responde al problema en términos de
impacto (amenaza/oportunidad) para la organización.
 Los problemas son factorizados, por ende la
responsabilidad es dividida.
 Las alternativas son “satisfactorias” v/s “óptimas”.
 Se preocupa de evitar la incertidumbre. La respuesta
obedece a rutina o POE. El cambio y la flexibilidad
están limitados.
La organización determina qué información y alterna-
tivas son elevadas al tomador de decisiones e
implementan las políticas por él determinadas.

24. 24
Modelo Político/Burocrático
 La toma de decisiones corresponde a un proceso de
negociación entre individuos claves.
 Las políticas resultantes son el producto de un acto
político.
 Los individuos tienen distintas “apuestas” y
“posturas”.
 Dependiendo del tiempo e influencia, los individuos
atraen las soluciones hacia sus propias preferencias.
 La decisión resulta de la negociación y compromiso.
Ningún actor unitario posee el poder suficiente para
“ganar” todos las instancias y todas las “victorias” y
“derrotas” afectan el poder futuro del actor.

25. 25
IV MODELO
 PROCESO COGNOSCITIVO
Simplicidad Consistencia
Estabilidad

26. 26
Modelo Cognitivo
 Los valores y creencias individuales así como los
mecanismos cognitivos influyen en la decisiones.
 Las limitaciones cognitivas afectan la racionalidad
pura: problemas factorizados, búsqueda
secuencial, soluciones aceptables.
 La mente humana busca: simplicidad,
consistencia y estabilidad.
 Bajo condición de incertidumbre, la mente provee
de una estructura aunque el medio no lo haga.
Dado que el centro de la toma de decisiones es la mente
humana, los procesos cognitivos afectan a toda decisión.

27. 27
1) Necesidad de simular en la empresa
2) Qué es simulación
3) Áreas de aplicación de la simulación
en la empresa
4) Utilización de los modelos de
simulación en la empresa
5) Simulación Dinámica en la Red
6) Software y Empresas de DS
III.- Simulación en la Empresa:
modelos matemáticos

28. 28
La empresa, en cuanto
sistema complejo y dinámico
...
• Necesita instrumentos de apoyo para la toma de
decisiones
• Estos instrumentos deben ser:
– de fácil manejo
– de rápida adaptabilidad a las problemáticas tan diversas
• El mundo de incertidumbre en que nos movemos:
– hace necesario simular el futuro
– parece tarea imposible tratar de predecirlo
I. Necesidad
de simular
en la
Empresa

29. 29
• Técnica de modelado y simulación de sistemas
dinámicos (DS)
• Creada por Forrester, en el MIT (Instituto
Tecnólogico de Massachussets) a fines de ‘50
• Permite modelar sistemas dinámicos:
– complejos
– borrosos
– con estructuras de retardos
– con bucles de realimentación
– con comportamientos rupturistas
II.¿Qué es
Simulación
Dinámica?
La Simulación Dinámica
...
�

30. 30
Características básicas
...
• Es de fácil manejo
• Permite el trabajo interdisciplinar
• Permite la conversación ágil entre
planificador y modelo, a través del
ordenador
• Sólo requiere como equipo informático el
micro-ordenador
• Permite la integración de otras técnicas de
investigación operativa
II.¿Qué es
Simulación
Dinámica?
�

31. 31
Técnicas de Investigación
Operativa
• Programación lineal
• Programación cuadrática
• Estimación de parámetros por inferencia estadística
• Método DELPHI
• Técnicas de optimización como:
– método de Montecarlo
– algoritmos genéticos
• Software Moscatel
• Sistemas de Información Geográfico (SIG)
II.¿Qué es
Simulación
Dinámica?

32. 32
Modelos DS ...
• Instrumentos muy eficaces para
– la planificación estratégica
– la dirección estratégica
– determinación del valor de la empresa
• Determinar las relaciones entre las
operaciones, la estrategia y el valor de la
empresa
• No eliminan el riesgo
• Reducen la incertidumbre
II.¿Qué es
Simulación
Dinámica?

33. 33
Áreas de aplicación
de la DS (1/2)
• Planificación estratégica integral
• Problemáticas de impactos globales o
sectoriales:
– impacto ambiental, y/o
– impactos socio-económicos
– herramienta de apoyo para el controler
– herramienta de simulación de planes de
marketing, planes de compra, inventario, etc.
III. Áreas
de
Aplicación
de la DS

34. 34
• Simulación de:
– procesos productivos, especialmente cuando
existen problemas de gestión de inventarios
– el valor de la empresa para el accionista
– políticas de precios y ventas
– cuotas de mercado en sectores oligopolísticos
– necesidades de recursos humanos en la
empresa
– la cuenta de resultados en situaciones de
especial incertidumbre
Áreas de aplicación
de la DS (2/2)
III. Áreas
de
Aplicación
de la DS

35. 35
Con la DS Empresarial ...
• La empresa dispone de un modelo
transparente que le permite mejorar la
toma de decisiones
• Recibe un curso de formación sobre la
metodología y sobre su modelo
• Permite mejorar la estructura y el
calibrado del modelo cuando las
circunstancias lo aconsejen
IV.
Utilización
de la DS

36. 36
Interés por las
herramientas de
simulación
• Alcatel ha comprado TelPriceM. para determinar
precios óptimos en telecomunicaciones
• System Bit SA comercializa Sistemas de Simulación
Dinámica Basados en técnicas del Conocimiento
• Analysys ofrece a las empresas de telecomunicaciones
su metodología Stem
• Monitor Company ofrece la Metodología de
Simulación Competitiva
• SAP está comercializando el SEM como paso
siguiente al SAP R/3
IV.
Utilización
de la DS

37. 37
Etapas de desarrollo
(1/2)
1. Conceptualización
– Identificar objetivos del trabajo
– Descripción del sistema
– Selección de elementos y relaciones básicas
– Dimensionamiento
• Horizonte temporal
• Unidades espaciales
• Productos
• Palancas
• Outputs
• Segmentos de mercado

38. 38
2. Diagrama causal: principales bucles de
realimentación
3. Definición precisa de cada variable: código de
variables
4. Sistema de ecuaciones
5. Calibrado
6. Análisis de sensibilidad
7. Evaluación
8. Utilización del modelo: escenarios e imágenes
Etapas de desarrollo
(2/2)

39. 39

40. 40
Simulación Dinámica
en la Empresa
Entorno
Regulatorio
Cambios
Tecnológicos
Mercado
Resultados
-Financieros
-Estratégicos
Decisione
s
Empresa B
Empresa B
Objetivos
Estrategia
Capacidades
Estructura de
costes
Decisione
s
Empresa A
Empresa A
Objetivos
Estrategia
Capacidades
Estructura de
costes

41. 41
Preguntas ...
• Escenario
macroeconómico
• Política de precios
• Política de calidad
• Política de ventas
• Política fiscal
• Política financiera
¿Qué pasaría
si cambia ...?

42. 42
Respuestas ...
• Mercado total
• Cuota de mercado
• Ingresos
• Costes operativos
• Costes financieros
• Costes por
bienes/servicios
• Ratios financieros
• Valor acción

43. 43
La Simulación
Dinámica
en la Red
• Objetivo: informar de las direcciones de
Internet más significativas en torno a la
temática SD
• Observación: debe tenerse en cuenta que
la información que aquí se ofrece es, por
naturaleza, muy cambiante y que ésta
puede resultar obsoleta o insuficiente
algún tiempo después
V.-
Simulación
Dinámica en
la red

44. 44
Información organizada en
dos grandes grupos:
• Información general sobre SD
– Página del Instituto de Economía y Geografía del
CSIC (http://www.ieg.csic.es/dinamica)
– MIT (Instituto Tecnológico de Massachusset),
cuna de la SD (hhtp://sysdyn.mit.edu/
– Lista de correo de SD
(http://majordomo@world.std.com)
– Para cursos en Estados Unidos: "Bradd Libby"
<blibby@hps-inc.com>
– Para cursos en Europa: <TonyGill@phrontis.com>
V.-
Simulación
Dinámica en
la red

45. 45
Principales fabricantes
de programas
• Vensim: http://www.vensim.com
• Powersim: http://www.powersim.com
• Ithink/Stella: http.//www.hps-inc.com
• Promodel: http://www.promodel.com/
V.-
Simulación
Dinámica en
la red

46. 4.1.1. Etapas y conceptos de la toma de
decisiones
La resolución de problemas y la toma de
decisiones es una destreza fundamental
en la vida y una de las tareas que mejor
definen la labor de un puesto de
Dirección.
Toda decisión tiene tres etapas:
• 1. Reconocer la necesidad, el problema
o el conflicto.
• 2. Resolver el problema.
• 3. Implantar la solución.
46
IV.- Herramientas del Process Management: desarrollo de
habilidades Harvard

47. Ante una necesidad, problema o
conflicto, debe desencadenarse
todo un proceso de decisión que,
si está correctamente planteado,
desembocará en una solución.
Los elementos que intervienen en
el proceso de decisión son:
47
4.1 Describir la toma de decisiones

48. Fases Principales en el Proceso de Toma de Decisiones
Toma de
Decisiones
I.
Análisis
Situacional
II.
Definición
del Problema
III.
Generación
de
Alternativas
y Soluciones
IV.
Valoración
de
Soluciones
V.
Aplicación y
Control de la
Eficacia de la
Solución
48

49. Types of Decisions
Programmed Decisions Nonprogrammed Decisions
Problem Frequent, repetitive, routine.
Much certainty regarding
cause and effect
relationships
Novel, unstructured.
Much uncertainty regarding
cause and effect relationships
Procedure Dependence on policies,
rules, and definite
procedures
Necessity for creativity,
intuition, tolerance for
ambiguity, creative problem
solving
Business
Example
Periodic reorders of
inventory
Diversification into new
products and markets
Government
Example
Merit system for promotion
of state employees
Reorganization of state
government agencies
49

50. The Rational Decision-Making Process
50

51. Necesidad: En la organización, carencia de
algún elemento necesario para desarrollar
una tarea u objetivo.
Problema: Cuestión que se intenta resolver
o en la que hay una incógnita que averiguar,
para despejar en el camino hacia el logro de
los objetivos.
Conflicto: Situación en la que se crean
intereses opuestos que dificultan la toma
de decisiones por consenso. Da lugar a
procesos de decisión.
51

52. Alternativas: Cada una de las posibles
elecciones en una decisión. Son la materia
prima de la decisiones.
Proceso de decisión: Procedimiento por el
cual una o varias personas eligen entre dos
o más opciones para resolver un problema.
Decisión: Determinación o resolución que
se toma para lograr algún resultado o
para resolver algún problema.
Solución: Resultado final de un conflicto.
52

53. 4.1.2 .Factores que intervienen en las decisiones
Un factor importante en la toma de decisiones es el tiempo.
Se ha comprobado que tan sólo un 10 % de las estrategias diseñadas llegan a ser
implantadas, debido fundamentalmente a la incapacidad o resistencia de las
personas para tomar las decisiones que permitan instrumentar las acciones para
su correcta implantación.
Por tanto, es evidente que otro factor fundamental en la toma de decisiones es el
clima laboral que en cada momento se respira.
53

54. 54
factores que intervienen y condicionan la toma
de decisiones en las organizaciones son:

55. 4.1.3 Clasificación de las decisiones
Muchas decisiones son rutinarias; se
repiten periódicamente y se opta por tomar
unas medidas cuya eficacia ya ha sido
comprobada.
Sin embargo, hay situaciones que no
tienen precedentes y que requieren tomar
decisiones según se suceden los
acontecimientos, son las denominadas
situaciones de emergencia.
55

56. Las decisiones que se toman en las ORGANIZACIONES se
pueden clasificar en:.
• Las decisiones
estratégicas son de
vital importancia, se
proyectan a largo
plazo y se orientan a
conseguir los objetivos
que aseguran la
supervivencia de la
empresa.
• Las decisiones tácticas,
encaminadas a facilitar la
implantación de la
estrategia de la empresa,
se toman a medio plazo.
• Las decisiones
operativas tienen
un índice de
frecuencia alto y
garantizan el
correcto
funcionamiento
del día a día de la
empresa.
Las decisiones en las ORGANIZACIONES
56

57. Nivel operativo: Desarrollo
de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
Las decisiones en las ORGANIZACIONES
Nivel estratégico: Alta
dirección; planificación global
de toda la empresa.
Nivel táctico: Planificación
de los subsistemas
empresariales.
57

58. Proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o
más alternativas
 La toma de decisiones invade cuatro funciones administrativas:
58
Planeación Organización Dirección Control
58

59. Algunos aspectos de la gestión (no exhaustivo) y las dimensiones
estratégicas y operativas
Aspecto de la
gestión
Dimensión de la gestión
Estratégica Operativa
Finanzas Modelos estadísticos, evaluación
de rentabilidad (VAN, TIR, otros),
asignación financiera, etc.
Contabilidad, ejecución
presupuestaria
Operaciones Tercerización, definición de
proveedores
Aplicación de sistemas de bodega,
despacho, etc.
Producción Cuales, cuantos y de que manera
se entrega el servicio o producto.
Contratación y asignación de
personas, estructuras, etc.
Marketing Estrategia de difusión (diseño,
alcance, medios, etc.).
Aplicación de estrategias (si
procede)
Control de gestión Definición de estrategias y
perspectivas de evaluación (BSC).
Registro, recuperación de
indicadores, aplicación de
estrategias
Conocimiento Evaluación, investigación,
desarrollo
Aplicación de métodos y
protocolos de evaluación
59

60. • Importancia para los resultados de la
empresa. Puede ser alta, media o baja.
• Grado de incertidumbre que provocan en
el escenario donde se toman.
• Reversibilidad. Una vez tomada la
decisión, ésta puede o no anularse o
modificarse.
• Número de alternativas. Puede haber un
amplio abanico de posibilidades u
opciones limitadas.
• Horizonte temporal. Impacto de la
decisión a medio, corto y largo plazo.
• Grado de frecuencia. Es la periodicidad
con que se toman las decisiones.
Las decisiones se pueden evaluar
en función de varios criterios:
60

61. 61

62. 4.1.4. Las decisiones en función de los problemas
La clase de problemas que se
presentan en la empresa
influyen y condicionan el tipo
de decisión que hay que
tomar.
A cada tipo de problema le
corresponde un tipo de
decisión. Al problema
estructurado le corresponde
una decisión programada, y al
problema sin estructurar le
corresponde una decisión no
programada.
62

63. Clasificación de los problemas
• Estructurados. Surgen de forma
habitual en la empresa, por lo que son
bien conocidos por todos los
empleados y se cuenta con la
información precisa para
solucionarlos.
• No estructurados. Son problemas
nuevos y no se posee información
suficiente para resolverlos. Están
influenciados por factores que, en
principio, se desconocen.
Las decisiones
Los problemas se
pueden clasificar en:
63

64. Las decisiones se clasifican en:
• Programadas. Están preestablecidas,
son decisiones tomadas muchas veces,
por lo que acaban siendo rutinarias.
Las decisiones programadas las toman
personas que ocupan los niveles más
bajos en la empresa, mediante la
aplicación de reglas, procedimientos y
políticas.
• No programadas. Son decisiones
únicas, tomadas a medida para problemas
no rutinarios.
Las decisiones no programadas las toman
las personas que ocupan los niveles más
altos, los de mayor responsabilidad dentro
de la empresa.
64

65. 4.2. Decidir individualmente y en grupo
4.2.1. Formas de decidir
Cualquiera que sea el estilo de la toma de
decisiones, es importante ser sistemático
y ajustarse a un procedimiento. Este método
garantiza que:
• Se abordan todos los temas.
• Se recaba toda la información.
• Se consideran y comparan todas las alternativas.
• Se identifican las dificultades.
• Se evalúa con realismo.
65

66. 4.2.2 Cualidades asociadas a un decisor
Las calificaciones y títulos académicos tradicionales
no garantizan adecuadamente el grado de
desempeño laboral o el éxito en la vida (David
McClelland, 1973: “Evaluar la competencia en lugar de la
inteligencia”)
En su opinión, son las competencias las que
diferencian a los trabajadores sobresalientes de
aquellos que no lo son, entendiendo por
competencias las capacidades que debe tener un
profesional para desarrollar eficazmente su trabajo.
66

67. • Pensamiento analítico. Supone la
capacidad de entender un problema o
situación, descomponiéndolo en partes y
comprendiendo sus implicaciones,
organizando las partes, comparando los
diferentes elementos, y entendiendo las
relaciones causa-efecto.
• Creatividad. Implica tener una visión
distinta a la tradicional en el mundo de
los negocios, lo que lleva a proponer y
buscar soluciones imaginativas en las
actividades que se llevan a cabo.
Hay cuatro
capacidades que
definen a una
persona que toma
buenas decisiones:
67

68. • Iniciativa. Esta capacidad lleva a ser
proactivo, a no esperar a que los
acontecimientos sean un hecho sino a
influir activamente para que surjan.
Quienes tienen iniciativa son capaces
de ver oportunidades donde otros no
las ven.
• Autoconfianza. Creer en uno mismo
es la base de esta característica, es
decir, estar convencido de que se
cuenta con las capacidades suficientes
para realizar con éxito una tarea y
elegir un enfoque acertado en la
resolución de problemas.
68
Hay cuatro
capacidades que
definen a una
persona que toma
buenas decisiones:

69. 4.2.3. Modelo normativo
Autocrático. Con la información que tiene, el directivo
toma la decisión y la comunica.
Burocrático. Obtiene la información que necesita de
sus subordinados, eligiendo la solución más conveniente,
aún sin haberles explicado el problema a resolver. Sin
embargo, no les pregunta por posibles soluciones.
Consultante. Comparte el problema, recoge ideas y
aportaciones de algunos subordinados de forma
individual. Posteriormente, con los datos recabados, toma
una decisión, aunque no necesariamente recoja las ideas
de los subordinados.
Vroom y Yetton (1973) elaboraron un modelo normativo
que establece cinco estilos de decisión en la dirección:
69

70. Participativo. La dirección se comporta igual
que en el nivel anterior, con la diferencia de que
recaba la información y escucha las aportaciones
de los empleados en grupo. Después toma la
decisión, aunque puede no contar con las
decisiones del grupo.
Permisivo. Comparte el problema con el grupo,
generan distintas alternativas que les lleven a
alcanzar la mejor solución de mutuo acuerdo. La
decisión se aprueba por consenso.
Vroom y Yetton …
Los criterios que determinan la eficacia de cada uno de los estilos y
sobre los que influye el grado de participación de los subordinados
son :
• La calidad o racionalidad de la decisión.
• Aceptación de los subordinados para poner en práctica la decisión.
• Tiempo necesario para adoptar la decisión. 70

71. ESTILOS DE TRANSFERENCIA DE PODER
71
Los estilos de liderazgo se representan de forma visual en este gráfico. En el eje horizontal
se sitúan los cinco tipos de líder en función del nivel de participación de los empleados en la
toma de decisión y en el vertical el nivel de la transferencia de poder.

72. 4.2.4. Las Decisiones y sus protagonistas
El número de sujetos que participan en una
decisión constituye un criterio clave en la toma de
decisiones.
El proceso de las decisiones tomadas en grupo es
similar al de las decisiones individuales, pero tiene
una mayor complejidad puesto que participan en él
varios individuos con información sobre la situación
y diferentes experiencias.
72

73. 4.2.5. Tipología de las decisiones en grupo
• Decisión de la minoría. Sólo una minoría tiene
los conocimientos necesarios para tomar una
decisión adecuada.
• Decisión tomada por mayoría. No hay mucho
tiempo para tomar la decisión y la minoría que
está en contra no se ve perjudicada por la
decisión. Se toma la
decisión mediante procedimientos comunes como
la votación, la encuesta o ambas.
• Decisión por consenso. Se ofrece tiempo para
la expresión de opiniones y todos los miembros
apoyan la decisión, aunque algunos no estén
completamente de acuerdo.
• Decisión por unanimidad. Se consigue el
acuerdo entre todos los miembros del grupo y la
opción es apoyada por todos sin reservas.
Existen diferentes
tipos de decisiones
que se toman en
grupo:
73

74. Las ventajas e inconvenientes que presentan cada tipo
de decisión se reflejan en este cuadro:
ventajas e inconvenientes
74

75. 4.2.6. Funciones de los grupos
75
• Funciones formales.
• Funciones psicológicas.
4.2.7. Características de un equipo – Trabajo en equipo y cohesión:
• Tener objetivos claros y compartidos.
• Los miembros del equipo son técnicamente competentes.
• Tener un clima de apoyo dentro de la empresa.
• Tener el reconocimiento externo.
• El nivel de compromiso de todo los integrantes es grande.
• Disponer de recursos.

76. 4.3 Analizar y solucionar problemas
4.3.1. MODELO DE SEIS PASOS
Emprender el camino de la resolución de un problema sin un
modelo claro como guía puede implicar llegar a un destino no
deseado, con un coste sin control, y a un precio personal y
profesional elevado.
76

77. Hay que definir el problema de forma objetiva y
operativa. Como si se tratara
de un iceberg, en un problema sólo emerge a la
superficie el 20 % de los síntomas.
Para tomar conciencia de la importancia del
problema se utilizan estas preguntas:
• ¿Cuál es el problema?
• ¿Cuándo ha ocurrido?
• ¿Cómo se ha producido?
• ¿Dónde ha pasado?
• ¿Cuántas veces ha sucedido?
• ¿Cuál ha sido su alcance, magnitud y coste?
• ¿Qué implicaciones tiene en la organización?
1. Definir el problema
77

78. Se trata de averiguar las causas que han dado
origen al problema. Para ello hay que:
• Identificar las más probables.
• Ordenarlas.
• Valorarlas.
• Ver las posibles conexiones entre ellas.
• Medirlas.
• Seleccionar la que juzguemos más probable.
En ocasiones se comete el error de suponer que
se sabe cuál es realmente la causa del problema,
lo que lleva a analizar los síntomas en lugar de
investigar las verdaderas causas del problema.
2. Analizar las causas potenciales
78

79. Para ello:
• Se deben determinar las alternativas
posibles de las que se dispone. •
Cuantificar las posibles soluciones
valorándolas en términos económicos.
• Clasificar las alternativas por orden de
importancia.
3. Identificar las
posibles soluciones
En esta fase es necesario crear una lista
amplia de alternativas o estrategias para
resolver la raíz central del problema. Se
requiere un nivel de creatividad máximo y,
por ello, todas las personas implicadas en
el tema deben tener la oportunidad de dar
sus opiniones y estar de acuerdo en la
decisión final.
4. Elegir la mejor
alternativa
79

80. En esta fase se lleva a cabo el diseño de
la intervención con la programación
minuciosa de todas las acciones, recursos,
plazos, instrumentos, etc., necesarios
para llevar adelante el plan:
• ¿Qué hay que hacer?
• ¿Cómo se ha de hacer?
• ¿Quién lo va a hacer?
• ¿Para cuándo hay que terminar?
• ¿Cuánto nos va a costar?
5. Desarrollar un plan
de acción
En este paso se establece un
procedimiento de control sobre el
proceso de solución adoptado.
6. Poner en práctica la
solución y evaluar el
progreso
80

81. 4.3.2 Técnicas y herramientas
Se trata de instrumentos diseñados
para estructurar los procesos de toma
de decisiones y crear sistemas de
organización mental a través de los
cuales se estimule la generación de
ideas, el análisis de las causas o la
identificación de alternativas.
Estas herramientas sirven para dotar
a todo el proceso de una cierta
coherencia y homogeneidad,
garantizando así la consecución de
los objetivos de una forma objetiva y
clara.
81

82. 82