Die Präsentation illustriert wie sich Industrieunternehmen ihre Dienstleistungsorientierung erhöhen. Sie veranschaulicht wie Unternehmen Dienstleistungsstrategien formulieren und umsetzen. Sie zeigt Beispiele von Unternehmen und empfiehlt theoretische Beiträge zum Thema Dienstleistungsorientierung.

1. Dienstleistungsorientierung in
Industrieunternehmen
PD Dr. Heiko Gebauer
Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität
St.Gallen, Schweiz
Gastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in
Schweden

2. Konzeptionalisierung der
Dienstleistungsorientierung
Theoretische Perspektiven Praxisbeispiel
Leistungssysteme und hybride
Leistungsbündel
Transformation vom produkt- zum
dienstleistungsorientierten
Unternehmen
Vorwärtsintegration in der
Wertschöpfungskette
Positionierung als Lösungsanbieter
Entwicklung von industriellen
Dienstleistungen
Produkt-Service-Systeme
Logistik und tech-nische
Unterstützung
Konstruktion & Entwicklung von
Komponenten
Entwicklung produktions-
gerechter Kleinserien-PKWs
Produktion von
Kleinserienfahrzeugen
Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004, Vandermerwe und Rada
1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009

3. ThyssenKrupp verkauft
den Geschäftsbereich
industrial services wegen
fehlender Synergien mit
dem Produktgeschäft.
Comau steigerte den
Dienstleistungsanteil am
Umsatz von 14 auf 19%
(2005-2008), aber der
Gesamtumsatz nahm um
29% ab
Dürr investierte in
Outsourcingdienst-
leistungen, aber die
Herausforderungen
erzwangen den Verkauf
der Marke Premier
Trotz zunehmender theoretischer Fundierung
besteht Erklärungsbedarf
Quellen: Mathieu 2001, IBM Annual reports, Simon1993, Jakob und Ulaga 2008, Gebauer, Hildenbrand und Fleisch 2006
"The [service] market is
bigger than we ever
dreamt“, Jack Welch
ehemaliger CEO von
General Electric
Siemens deklarierte das
Ziel, 50% des Umsatzes
durch Dienstleistungen zu
erwirtschaften
IBM erweiterte den Anteil
der Dienstleistungen am
Gesamtumsatz von
35.7% in 1993 auf 60.2%
in 2003
Sehr erfolgreiche Unternehmen
Weniger erfolgreiche Unternehmen

4. Theoretische Lücken
1 Ausgesuchte Quellen: Simon 1993, Homburg und Garbe 1996; Lay und Erceg 2001 Wise und Baumgartner 1998, Davies 2004,
Vandermerwe und Rada 1988, Oliva und Kallenberg 2003, Brown, Gustafsson und Witell, 2009
2Quellen: Ocasio 1997, Teece 2007, O’Reilly und Tushman 2007, Barney 2001, Mintzberg 1979
Inhalt These1 Gegenthese2
1 Dienstleistungsorientierung ist
eine „rationale“ und
„automatische“ Reaktion auf
höhere Wettbewerbsintensität
und steigende
Kundenerwartungen
Attenion-based Theory betont die
Aufmerksamkeit als Voraussetzung für
strategischen Wandel
Operational und Dynamic capabilities stehen
im Zusammenhang mit Exploitation und
Exploration
2 Dienstleistungsorientierung ist
eine strategische Stossrichtung
und wird nicht situativ in
einzelne Umfeld-Strategie-
Struktur Konfigurationen
herunter gebrochen
Contigency theory geht davon aus, dass sich
Umfeld, Strategie und Strukturen bedingen
3 Dienstleistungsorientierung wird
isoliert betrachtet und ist nicht
eingebettet in
Marktorientierung,
Kundenzentriertheit und
Innovationsfähigkeit
Resource-based view spricht von einem
Bündel an Fähigkeiten, die für eine
nachhaltige Differenzierung notwendig sind

5. Strategie-Formulierung
Dienstleistungsorientierung
der Unternehmensstrategie
Wettbewerbs-
intensität
Kunden-
erwartungen
Profitabilität
H1 (+)
H2 (+)
H3 (+)
Fokus der
Aufmerksamkeit
H4 (+) und H5 (+)
Situative
Aufmerksamkeit
H6 (+)
Strategie-Implementierung
Aufmerksamkeitsstrukturen als Moderationseffekt für
Dienstleistungsorientierung





Quellen: Ocasio 1997, Gebauer (2009), Gebauer und Fleisch, 2007
H - Hypothese
1
2
3

6. Visualisierung von Dienstleistungs-
opportunitäten
Quelle: Sawhney et al., 2004
Rekon-
figuration
Erweiterung
Wie entstehen
Oppor-
tunitäten?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen die Opportunitäten?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Kauf-
Phase
Vorkaufs-
Phase
Nutzungs-
phase
1
2
3

7. Exploitation oder Exploration: Wie adressieren
Firmen die Opportunitäten?
Quellen: Sawhney et al 2004, Fischer, Gebauer, Guanjie, Gregory und Fleisch. (forthcoming 2010)
SalesPre-Sales After-sales
Exploration
•Radikaler Sprung
•Neue Wert-
konstellation
•Dynamic
capabilities
Exploitation
•Inkrementelle Verbesserung
•Zusatznutzen für bestehende Wertkonstellation
•Entwicklung von Operational capabilities
Rekon-
figuration
Erweiterung
Wie entstehen
Oppor-
tunitäten?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen die Opportunitäten?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
1
2
3

8. Exploration und Schaffung der neuen
Wertkonstellation
After-sales service provider
oder Customer support
service provider
Neue Wertkonstellation umfasst
zuerst Opportunitäten in den Feldern
Rekonfiguration und ergänzende
Aktivitäten
Hilti schaffte eine neue Wertkonstellation durch das Flottenmanagement
Dynamic capabilities
Wahrnehmen von Opportunitäten ausserhalb
der Industrie (Sensing)
Dimensionierung des Geschäftsmodells
(Seizing)
Modifikation der Strukturen und Fähigkeiten
(Reconfiguring)
1
2
3

9. Exploitation und korrespondierende
Dienstleistungsstrategien
After-sales
service provider
Customer support
service provider
Development
partner
Outsourcing
partner
Quellen: Oliva und Kallenberg 2003, Davies 2004, Mathieu 2001, Matthyssen und Vandendempt 2008, Lay und Erceg, 2001,
Gebauer, Fischer and Fleisch (forthcoming 2010)
1
2
3

10. A – Wertverständnis, B – Rollenverständnis, C – Personalrekrutierung, D –
Training, E – Kompensation, F – Unterscheidung Produkt- und
Dienstleistungsorganisation, G – Nähe zum Kunden
0
0.5
1
A
B
C
DE
F
GAfter-sales
service providers
Customer support
service providers
Development partners
Outsourcing partners0
0.5
1
A
B
C
DE
F
G
0
0.5
1
A
B
C
DE
F
G
0
0.5
1
A
B
C
DE
F
G
Legende (0 – niedrig, 1 – hoch, Clustermittelwerte¹
Source: Gebauer, Gustafsson, Edvardsson and Witell (forthcoming 2010), Neu and Brown (2005 and 2008)
1
2
3

11. Dienstleistungsorientierung erfordert einen
strategischen Fit
Quelle: Gebauer 2008a
Unternehmensumfeld
Wettbewerbsintensität
Kundenerwartungen
Unternehmens-
strategie
Produktstrategie (z.B.
Kostenführerschaft,
Differenzierung und
Nischenstrategie)
Dienstleistungs-
strategien
Strukturen
(Operational
capabilities
Wertverständnis
Rollenverständnis
Personalrekrutierung
Personalentwicklung
(Training)
Personalentlohnung (
Kompensation)
Unterscheidung
Produkt- und
Dienstleistungs-
organisation
Organisatorische
Nähe zum Kunden
1
2
3

12. Strategischer Fit zwischen Umfeld und
Strategie
• Hohe Wett-
bewerbsintensität
• Preissensible
Kunden (n=80)
• Geringe Wett-
bewerbsintensität
• Kunden erwarten
Optimierung des
Produktes im
Prozess (n=54)
• Hohe Wettbewerbs-
intensität
• Kunden reduzieren
Kapitalbindung
(n=28)
• Geringe Wett-
bewerbsintensität
• Kunden erwarten
Innovation von
Kundenprozessen
(n= 33)
• Kostenführerschaft
• Basisdienstleistungen zur
Störungsbehebung (n=63)
After-sales service
provider
42 1 1 13 6
• Differenzierung durch
Qualität
• Dienstleistungen zur
Störungsvermeidung (n=83)
Customer support
service provider
2 34 33 3 2 2 7
• Kostenführerschaft
• Veränderung des
Geschäftsmodells (n=23)
Outsourcing partner
1 3 11 4 4
• Innovationsführerschaft
• Entwicklungs-
dienstleistungen (n=26)
Development
partner
1 1 8 14 2
Umfeld-Strategie
Konfiguration (fett
– hohe, kursiv –
niedrige
Profitabilität).
Strategie
Gebauer 2008a
Umfeld

13. • Hohe Wett-
bewerbsintensität
• Preissensible
Kunden (n=80)
• Geringe Wett-
bewerbsintensität
• Kunden erwarten
Optimierung des
Produktes im
Prozess
• Hohe Wettbewerbs-
intensität
• Kunden reduzieren
Kapitalbindung
• Geringe Wett-
bewerbsintensität
• Kunden erwarten
Innovation von
Kundenprozessen
• Kostenführerschaft
• Basisdienstleistungen zur
Störungsbehebung (n=63)
After-sales service
provider
42 1
• Differenzierung durch
Qualität
• Dienstleistungen zur
Störungsvermeidung
Ausgangssituation:
Customer support
service provider
Strategische
Initiative Pay per
Use
• Kostenführerschaft
• Veränderung des
Geschäftsmodells
Outsourcing
Partner
• Innovationsführerschaft
• Entwicklungs-
dienstleistungen
Strategische
Initiative Document
Solutions
Development partner
Umfeld-Strategie
Konfiguration (fett -
hohe Leistung
SBUs, kursiv -
niedrige Leistung).
Management Implikationen für den
strategischen Fit am Beispiel von Xerox

14. Komplexität der
Kundenbedürfnisse
Innovationsfähigkeit
Profitabilität
H1 (+)
H3 (+)
H2 (+)
Kunden-
zentriertheit
H4 (+)
Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für
Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (1)




Quellen: Shah et al 2006, Kohli und Jaworski 1990, Narver und Slater 2000
H - Hypothese
1
2
3

15. Dienstleistungsorientierung als Moderationseffekt für
Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit (2)
Gebauer, Gustafsson and Witell, under review
Komplexität der
Kundenbedürfnisse
Innovationsfähigkeit
Profitabilität
H1 (+)
H3 (+)
H2 (+)
Kunden-
zentriertheit
H4 (+)




H - Hypothese
Dienstleistungsorientierung
H5 (-)
n.s
.
H6 (-)
 H7 (+) 
H8 (+) 
1
2
3

16. Zusammenfassung
Inhalt Beitrag
1 Kognitive Phänomene in den Aufmerksamkeitsstrukturen des
Managements sind wichtige Voraussetzung für die zunehmende
Dienstleistungsorientierung in Industrieunternehmen
Die Existenz bzw. der Aufbau von Dynamic Capabilities ermöglichen
die Schaffung neuer dienstleistungsorientierte Wertkonstellationen
Operational Capabilities können schrittweise
dienstleistleistungsorientiert weiterentwickelt werden
2 Dienstleistungsorientierung kann in einzelne Umfeld-Strategie-
Struktur Konfigurationen gegliedert werden
Dynamic Capabilities schaffen neue Umfeld-Strategie-Struktur-
Konfiguration, während eine Weiterentwicklung der Operational
Capabilities einen Wechsel zwischen den bekannten Konfigurationen
ermöglichen
3 Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsorientierung
sind nicht isoliert erreichbar, sondern bedürfen einer Einbettung in
Marktorientierung, Kundenzentriertheit und Innovationsfähigkeit

17. Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit
Fragen?
PD Dr. Heiko Gebauer
Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG) der Universität St.Gallen,
Schweiz
Gastprofessor am Service Research Center der Karlstad Universität in
Schweden