1. Misión:
Formar profesionales de la carrera
de ingeniería industrial, que sean
agentes de cambios,
comprometidos e integrados al
desarrollo de su país,
emprendedores, analíticos y
creativos, que mejoren la
productividad de los sistemas
generadores de bienes y servicios,
mediante el uso eficiente de los
recursos disponibles y la
incorporación de la alta tecnología.
Visión:
Ser un departamento que
integre la docencia, la
vinculación, y la
investigación, para
formación de ingenieros que
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
respondan a los retos en la
generación de bienes y
servicios de clase mundial. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II
.
MRP
VALDEZ REYES HEROLINDA
Catedrático: Ing. Alejandra Arana Lugo Fecha: viernes 21 de noviembre de 2008

2. MRP

3. EL MRP (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)
INTRODUCCIÓN
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una
situación concreta depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de
materiales en la empresa para obtener los objetivos de producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes
de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción. Sin excesos
innecesarios que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el
entorno en que actúa la empresa
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las necesidades de Materiales) son una solución relativamente nueva a un
problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin
necesidad de tener un excesivo inventario.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron
consigo que, antes de los años sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas
siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible
problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre
incurrían en elevados costos de posesión.
MRP1
El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión
de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la
empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.
Ámbito: Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la
producción y la gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se
quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

4. Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada
producto.
Solución: El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder
satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción
final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son
Satisfacción del cliente
Disminución del stock
Reducción de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinación en la programación de producción e inventarios
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación
El Objetivo del MRP (al MRP I le llama también simplemente MRP) es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado a determinar los
requerimientos de materiales de la empresa.

5. Técnicas Clásicas M.R.P
- Tipo de demanda Independiente (aleatoria). Dependencia (predeterminada).
- Determinación de la Previsión estadística en Explosión de las necesidades en
demanda. base a la demanda base al Plan Maestro de
histórica. Producción.
- Tipo de artículos Finales y piezas de Partes y componentes.
repuesto.
- Base de los pedidos Reposición Necesidades
- Stocks de seguridad Necesario para paliar la Tiende a desaparecer salvo en los
aleatoriedad de la productos finales.
demanda.
- Objetivos directos Satisfacción del cliente. Satisfacción de las necesidades de
producción.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de
productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para
el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120
volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia
empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle
sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda,
generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado
por una demanda discreta.

6. En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en:
1. Está orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las, necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y
entrega de pedidos. En relación con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma el TS como un dato fijo, por lo que es importante que ‚este
sea reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad. por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa.
PMS BOM
Gestion de
(plan maestro (lista de Stock
de produccion) materiales)
MRP
Inventario Necesidades Programa de
Previsto del INPUT Expedicion
produccion

7. Esquema general de un MRP 1
Pedidos fijos de clientes Plan agregado de Pronósticos de la
conocidos productos demanda de clientes
aleatorios
Cambios de diseño en Plan maestro de Cambios en inventarios
ingenieria producción
(MPS)
Estructura del product Situacion o estado de
(BOM) Stocks
Planificacion de
materials
(MRP)
Ordenes de Ordenes de
manufactura aprovisionamiento

8. MRP II
Descripción: El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos
de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a
fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello
Ámbito: Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.
Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control
para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.
Solución: El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan los
objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que
cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.
Gestión avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos
Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo
Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos
Cálculo automático de las necesidades de producto material
Ejecución automática de pedidos.
Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:
Disminución de los costes de Stocks

9. Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reducción de horas extras y contrataciones temporales
Reducción de los plazos de contratación.
Incremento de la productividad.
Reducción de los costes de fabricación.
Mejor adaptación a la demanda del mercado.
DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II.
MRP I:
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción)
Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
Sólo abarca la producción.
Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)
Sistema abierto
MRP II
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero…
Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)
Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la producción.
Mejor adaptación a la demanda del mercado.
Mayor productividad.
Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
Cabe la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros)
Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

11. NIVELES DEL MRP II
Plan empresarial
Plan agregado de la Plan de capacidad
produccion agregada
Planteamiento
Plan maestro de la Plan de volumen
produccion aproximado de carga
Plan de requerimientos Plan de necesidades de
capacidad
de material
Ejecucion
Programacion y control
de taller

12. LÓGICA DEL MRP II

13. RESULTADOS OBTENIDOS CON EL MRP

14. LISTA DE MATERIALES
(BOM)

15. El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la
realización de su cometido.
Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y
de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que
intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación.
La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o
montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

16. Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada
elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un
producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última
operación de montaje son de nivel uno.
El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de todos los productos a los que pertenece.
En este ejemplo sólo hemos considerado un producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas
de materiales de todos los productos que intervienen en la fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la producción.
La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel.
Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y C, Serían las que se reflejan
continuación.
Parte Nº A
Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades
B 2 1
C 3 1
Parte Nº B
Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades
D 1 2
E 4 2
Parte Nº C
Nº de Parte Descripción Cantidad Unidades
F 2 3
G 5 3
H 4 3

17. Lista de materiales que indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada
componente que son necesarios para fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el diseño de producto,
cambiando la lista de materiales. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el
árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción
Situación o Estado de Stocks que permite conocer las cantidades disponibles de cada artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por
diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.
Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de fabricación cuando cualquier contingencia de la producción
impida disponer de todas las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien cuando se introduzcan modificaciones en el
diseño de los productos o en el proceso de fabricación de‚ estos. Por medio de las listas inversas se tendrá información inmediata que señala los
productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios.
Reseñamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las características de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de
materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema de programación y control satisfaga sus
objetivos.
1) Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introducción de nuevas opciones en los productos finales que
intervienen en el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitución de unos productos por otros,
eliminación de productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más frecuente, ampliación de la gama de productos mediante la introducción de nuevas
opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programación indicada por el plan
final de montaje, tanto cuando la producción se realiza en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.
2) La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los plazos de producción para cada operación de fabricación y
sobre los de aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de
estudios para la estimación de costes de producción, (de materiales, de mano de obra directa e indirecta y de imputación de costes generales).

18. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UNA LISTA DE MATERIALES
A) Niveles de ensamble

19. b) Lista de materiales

20. c) Preparación estandarizada de salsa chile habanero

21. d) Plan maestro de producción (MPS)

22. e) Insumos al mayoreo

23. f) Control de producción de la salsa habanera
g) Programa MRP

27. JIT-MRP

28. La planeación de requerimientos de material (MRP) y luego la planeación de recursos fabriles (MRP II) venían evolucionando en los Estados
Unidos desde 1960. Mientras tanto, las empresas de avanzada en el Japón impusieron un concepto más integrado de JIT. Lamentablemente, muchas
personas han pensado que la MRP y el JIT son dos cosas que compiten y chocan entre sí.
Conviene dejar a un lado las controversias. Lo que interesa ahora es entender qué hay detrás de estas dos ideas y reconocer que una y otra
son aportes valiosos a una estrategia de producción coherente, y que son conceptos y técnicas enteramente compatibles que bien pueden unificarse
para lograr resultados todavía mayores que cuando se aplican aisladamente.
Pero antes del advenimiento del JIT en el escenario occidental, no había una estrategia de producción paralela para implantar los rápidos
avances en las estrategias de mercadeo y productos. Como consecuencia, no había un marco de producción en el cual se pudiera colgar el MRP II.
El personal de recursos técnicos que se ha puesto a disposición del departamento de producción ha sido, con demasiada frecuencia, personal
constituido por mecánicos tecnicistas que ven las partes del todo pero que no comprenden el tema globalmente ni logran ajustar todas las técnicas y
toda la mecánica dentro de un marco conceptual que conduzca a la operación más rentable. El conflicto entre la MRP y el Kanban (operaciones
eslabonadas) es un ejemplo: los planificadores discuten sobre técnicas, dejando de lado el proceso fabril, y no captan cuándo está indicado lo uno o lo
otro.
Hay quienes sostienen que el JIT debe suplantar al MRP II. Sin embargo, el MRP II no debe desecharse sino aprovecharse más inteligentemente
en relación con el JIT. Gran parte del MRP II se puede simplificar desde su concepción original en los talleres de fabricación por pedidos, a fin de
amoldarla al ambiente JIT. El MRP II representa la estrategia de planeación y programación más completa que se haya desarrollado hasta la fecha, y
es un complemento necesario para la implantación de una estrategia de producción. Además, muchas funciones del MRP II se necesitan como puentes
hacia el ambiente JIT.
Muchas empresas se preguntan si deben poner en marcha el MRP antes del JIT o viceversa, y si están proyectando trabajar con JIT se
preguntan si es del caso siquiera aplicar el MRP.
El JIT y el MRP se complementan muy bien. Pero recuérdese que el MRP quiere trabajar con el proceso de programación para hacerlo lo mejor
posible, mientras que el JIT busca una alteración radical del proceso fabril. Por esta razón, las empresas deben preguntarse por qué quieren implantar
el MRP o el JIT, o ambos y entonces pensar en qué orden van a implantarlos. Si una compañía se está descuadernando me sentiría inclinado a aplicar
el MRP, tanto para lograr un control como para impedir que la situación se deteriore más al pedirles a los empleados que efectúen los cambios
radicales del JIT.

29. En cambio, si la empresa está básicamente bajo control pero deseosa de mejorar, lo indicado sería pensar en implantar primero los
fundamentos del JIT. Entonces el sistema MRP que deberá ponerse en marcha será muchísimo más sencillo y de magnitud reducida. De esta manera, la
implantación del sistema será menos demorada y menos costosa, y puede servir de ayuda para hacer la transición a un ambiente JIT más completo.
Ahora bien, el JIT hace innecesario ejercer control en la fábrica, ya que las piezas van del comienzo al final en menos de un día. La
programación maestra no sólo sigue siendo necesaria en el JIT sino que se hace más refinada. El MRP no desaparece pero si se hace cada vez más
sencilla.
En la producción JIT se tiene un programa dedicado a:
Eliminar el saldo disponible, pasando los componentes acabados directamente al siguiente usuario sin que entren ni salgan del almacén.
Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el aislamiento hasta el punto en que un lote formado por una unidad no genere cargas por el
concepto de tiempo de fabricación.
Eliminar las existencias de seguridad, al quitar todas las causas que las hacían necesarias.
Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por la fábrica y eliminando las causas que generan tiempo de traslado y de espera.
Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solamente lo que se necesita.
Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda) y los pedidos (oferta), al eliminar los tamaños de lotes y sincronizar la producción con el
programa maestro.
Se puede resumir las principales características que acompañan a estas dos técnicas:
MRP II JIT
Objetivos
Minimizar Stocks Producir instantáneamente
Gestión de materiales Sin despilfarros
Calidad perfecta
Métodos
Informática Si No
Planificación Si No

30. Control No Si
Simulación Si No
Programación Empujar "Push" Tirar "Pull"
Plazo de respuesta Semanal Horario

31. EJEMPLOS DE APLICACION
DEL MRP

32. FABRICACIÓN DE TIJERAS
A continuación se expone el primer caso práctico de cómo funciona un MRP, retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista
de materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:
Lista de materiales
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de
materiales sería la siguiente:
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y
en la 7ª semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde
con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos)
corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto final.

33. Necesidades brutas del MRP
FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de
seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas
anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades
brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la
Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP

34. SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0
D= 550 ; SS=50
NN =0
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de
50 unidades.
SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior
semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran más de 50 unidades para el Stock de
Seguridad.
NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las
necesidades netas son:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500
Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la disponibilidad es nula aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Netas
NN=NB; NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.
SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades.
NN=NB; NN=300.

35. Cálculo de las Necesidades Netas del MRP
LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.
El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en
el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede
ser 1 semana, 2 semanas, etc..., es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante
el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead Time.
La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para
cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha
traslación viene definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía
trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.

36. El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas
de tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas,
lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado
izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la
segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de
EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel inferior.
EXPLOSIÓN MRP
La explosión del MRP no es más que aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero
teniendo en cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.
Según lo expuesto con anterioridad, el cálculo de las Necesidades Brutas artículos D,T,I se realizaría automáticamente

37. Explosión del MRP según la lista de materiales.
Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del artículo I, 500 uds del artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock
de Seguridad es de 125 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.
El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes
Lead Time para para los artículos, la explosión final quedaría como:

38. Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.
Con este primer caso práctico, he querido introducir el concepto y funcionamiento del MRP, a continuación se explica la valiosa información de salida que nos
proporciona el MRP así como un resumen global.
Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados, pasare a explicar el funcionamiento del MRP teniendo en cuenta técnicas de lotificación,
disponibilidades variables...., además de introducirnos en el concepto del MRPII, pero estos será más adelante, por ahora analicemos los resultados del MRP de
la producción de tijeras.

39. BIBLIOGRAFÍA
“Administración de operaciones”
Roger G. Schroeder
Tercera edición
“Planeación y control de la producción”
Daniel Sipper
“Dirección de la producción, decisiones tácticas”
Jay Heizer & Barry Render
Sexta edición
Wikipedia
MRP
Viernes 28 de noviembre de 2008 14 hrs