5 estrategias clave para PYMES

Dr. Hugo A. Banda Gamboa
CORDICYT
Abril, 2012

 Introducción
 Marco Referencial: 5 Estrategias Clave
 Empresa de Base Tecnológica
 Estrategia del Océano Azul
 Responsabilidad Social Empresarial
 Empresa 2.0
 Marketing 3.0
 Implementación de una PYME
 Conclusiones

© Dr. Hugo A. Banda Gamboa - 2012 2

En la actualidad, las empresas están haciendo frente a una
enorme presión dirigida hacia la reducción de sus costos, a
hacer frente a la competencia, a la disponibilidad de
recursos cada vez más escasos y a continuos cambios en la
manera de operar para mantenerse en el mercado.


 En la casi totalidad de las economías de
mercado las empresas pequeñas y medianas
(PYME), constituyen una parte sustancial de
la economía, así como son las que poseen la
mayor flexibilidad para adaptarse a los
cambios del mercado y emprender proyectos
innovadores que resultarán en fuentes
generadoras de empleo.


 La producción se fundamenta en
estudios prospectivos de innovación
tecnológica que, estando
contextualizados en el entorno
globalizante, incorpora componentes de
base científica del estado del arte
internacional.


 Poca inversión por mano de obra empleada
 Procesos incipientes
 Deficiencias en la gestión organizacional
 Baja estandarización y normalización de
procesos y productos
 Problemas en la cadena de abastecimientos
 Modelos de producción obsoletos
 Insuficiente gestión tecnológica
 Baja utilización de las TI

 Las estrategias nacionales en el Plan Nacional
para el Buen Vivir para el período 2009 – 2013,
establecen que el Estado realizará acciones
para el cambio en el patrón de especialización
de la economía: Que se aleje del modelo
primario exportador, hacia la consolidación de
sectores con mayor valor agregado y
tecnología de punta; no solo a través de un
proceso de sustitución selectiva de
importaciones sino de un aumento de la
productividad real y diversificación de las
exportaciones.

 El Consejo Sectorial de la Producción aprobó
los ejes para el diseño de una Agenda para la
Transformación Productiva (ATP), basada en
estrategias generales y territoriales, políticas
trasversales y sectoriales y programas, que
pretenden provocar una verdadera
transformación de la producción.
 Los objetivos se dan a continuación:


 Impulsar la reactivación económica del país, de la región
o de la zona.
 Potenciar la investigación y desarrollo técnicos.
 Establecer y estrechar las relaciones universidad –
empresa.
 Fomentar y hacer posible la transferencia de tecnologías
de la universidad y centros de investigación a la
industria.
 Fomentar un entorno favorable para la creación de nuevas
empresas y de vocaciones empresariales, especialmente
entre estudiantes universitarios y personal investigador.
 Ayudar a los nuevos empresarios, especialmente a los
empresarios técnicos, en la creación de nuevas empresas.
 Investigar el proceso de creación de nuevas empresas.

5 Estrategias Clave:
• Empresa de Base Tecnológica
• Estrategia del Océano Azul
• Responsabilidad Social Empresarial
• Empresa 2.0
• Marketing 3.0


 Hay un acuerdo general sobre la importancia
de las PYME en la generación de empleo y
sobre la necesidad de fomentar su creación,
pero a veces cuesta encontrar ejemplos de
acciones integradas para orientar su creación.
 La propuesta que aquí se presenta, pretende
constituir un marco referencial capaz de
llenar este vacío. Esto es, integrar en forma
sistémica cinco estrategias clave para la
implementación de una PYME.


 Empresa de Base Tecnológica
 Estrategia del Océano Azul
 Responsabilidad Social Empresarial
 Empresa 2.0
 Marketing 3.0


 Se denominan Empresas de Base
Tecnológica (EBT) aquellas
organizaciones productoras de bienes y
servicios, comprometidas con el diseño,
desarrollo y producción de nuevos
productos o procesos de fabricación
innovadores, a través de la aplicación
sistemática de conocimientos técnicos y
científicos.

 La importancia de estas empresas para
potenciar el tejido tecnológico y el desarrollo
económico, favorecer la creación de empleo
de alta cualificación, aportando un alto valor
añadido al entorno industrial ha hecho que
las universidades y otras instituciones
públicas de investigación les dediquen una
creciente atención como auténticos motores
en la transferencia de conocimiento.


 La estrategia del Océano Azul es un enfoque
sistémico para hacer que la competencia se vuelva
algo sin importancia. En su obra, (Kim &
Mauborgne, 2011) presentan los resultados del
estudio realizado a 150 movimientos estratégicos
que abarcan un período de más de 100 años y
treinta industrias.
 Plantean que las empresas líderes del mañana no
lograrán el éxito batallando contra sus
competidores, sino creando espacios de mercados
seguros, listos para crecer. Imaginan un universo
competitivo compuesto por océanos rojos y
océanos azules.

 Actualmente las empresas que buscan crear
sostenibilidad en el entorno social, están
velando por la protección del consumidor,
por el impacto ambiental de sus procesos y el
destino final de sus productos, la relación con
sus proveedores, las condiciones laborales de
sus trabajadores, el bienestar de sus familias.
 Poco a poco se va convirtiendo en un
compromiso no sólo para las empresas, sino
también para las ONG’s, universidades y
gobiernos.


Es una guía para la gestión de responsabilidad social corporativa
(empresarial). Se alinea con las normativas internacionales ISO
14001 en gestión ambiental y con ISO 9001, en calidad.
ISO 26000 se aplica a cualquier entidad social constituida
legalmente, incluyendo el sector industrial, privado y gobierno.
Para demostrar responsabilidad social, la entidad legal requiere
identificar, definir, implantar y mantener políticas que atiendan,
entre otros puntos:
 Actividad Laboral, Niños,  Remuneración y Compensación
 Labor Forzada  Gestión, Sistema de Iniciativas
"Verdes“
 Higiene y Seguridad
 Responsabilidad fiscal
 Libertad de Asociación financiera
 Discriminación  Obligatoriedad legal y
 Acción Disciplinaria regulatoria
 Horario Laboral  Requisitos contractuales

Dimensiones y Temas contenidos en la ISO 26000.

 Bajo el membrete de Empresa 2.0 se define a una
nueva manera de operar de una empresa. Utiliza
herramientas tecnológicas y plataformas WEB 2.0
de software social emergente dentro de las
empresas: Blogs, Wikis, RSS, Foros, Podcasts,
Google Apps, etc.
 La Empresa 2.0 está dirigida a facilitar la
participación creativa de los empleados. Tiene tres
aspectos de enfoque: tecnológicos, de personal, y
del negocio. Esto es, promueve los cambios
fundamentales para potencializar el conocimiento
de todo su personal, para que usen la tecnología
WEB 2.0, para interactuar unos con otros y fortalecer
los procesos del negocio.

 El Marketing 3.0 surgió como respuesta a
varios factores: las nuevas tecnologías, los
problemas potenciales de la globalización y el
interés de los individuos por expresar su
creatividad, sus valores y su espiritualidad.
 Cualquier organización que quiera surgir y
prosperar en las circunstancias actuales del
mercado, debe aprender los tres conceptos
fundamentales del Marketing 3.0: creación de
comunidades, co-creación e integridad de
marca.


• El Modelo de Negocio
• Ideación
• El Mapa de Empatía
• El Canvas de Osterwalder


 La implementación de una PYME parte de la
inspiración en las 5 estrategias del marco
referencial propuesto y en un proceso de diseño
enfocado en el cliente, que explora ideas y
despliega creatividad, interdisciplinario y
holístico, para configurar componentes que
encajen perfectamente en un modelo del negocio
acorde a su entorno de influencia.
 La caja de herramientas del diseñador comprende
la creación en equipo, la generación libre de
ideas, la visualización y la creación de prototipos.


 En la modelación de un negocio
intervienen elementos externos
(Tendencias clave, fuerzas de la
industria, fuerzas del mercado y fuerzas
macroeconómicas) y elementos internos
(Estrategia, organización y tecnología).
 Consecuentemente, el modelo del
negocio no puede permanecer estático
demasiado tiempo.

 “… Una profunda innovación del modelo de
negocio es fundamental. Las innovaciones de
productos, servicios y operaciones siguen siendo
importantes, pero las presiones competitivas
han impulsado la innovación del modelo de
negocio mucho más alto en la agenda de
innovación de los CEO.
 Las empresas que puedan cambiar
sustancialmente la forma en que agregan valor a
su propia industria o a otras, serán capaces de
diferenciarse y obtener una ventaja competitiva
(IBM, 2006) …”

 Alexander Osterwalder propone un sistema de
diseño de modelos de negocio basado en el Visual
Thinking, que permite introducir la innovación
como una variable fija a la cultura de la empresa,
estableciendo el siguiente proceso continuo:


 Generación / Síntesis de ideas
(Ideación)
 Conocimiento del cliente (Mapa de
Empatía).
 Consideración de factores internos y
externos necesarios para estructurar el
modelo de negocio (Canvas de
Osterwalder)


 La ideación es un proceso creativo que
permite generar, desarrollar y comunicar
nuevas ideas. Donde una idea es
entendida como un elemento básico de
pensamiento que puede ser visual,
concreto o abstracto.
 Como tal, es una parte esencial del
proceso de diseño. Cabe señalar que la
lluvia de ideas es parte del proceso de
ideación.

 Un profundo conocimiento del cliente representa
una ventaja competitiva diferencial en las
organizaciones. Para ello, se tiene que: Entrar en el
mundo de la otra persona, Viajar por el mismo
camino, Hacerle saber que la entendemos, Ser
capaces de leer emocionalmente.
 Estos elementos comprenden la empatía. Cuando
se habla de empatía, se refiere a la capacidad de
entender a nuestro interlocutor y detectar sus
necesidades, sentimientos y problemas.
 La empatía es fundamental para comprender en
profundidad el universo de la otra persona y así
establecer un dialogo.

 Utilizar una tormenta de ideas con todo el
equipo de trabajo. Identificar 3 segmentos
relevantes al negocio.
 Utilizar el Mapa de Empatía. Esta es una
herramienta idónea que abre el camino hacia la
innovación ya que ayuda a obtener un
profundo conocimiento del cliente.
 Construir el perfil del cliente, utilizando la
mayor cantidad de variables demográficas,
financieras, de estilo de vida que puedan estar
disponibles.

 Evaluar el entorno del modelo, los impulsores de
diseño y limitaciones.
 Identificar cómo debería evolucionar el modelo del
negocio a la luz de la dinámica del entorno.
 Analizar y validar continuamente el modelo del
negocio, apoyado por un análisis FODA. Este proceso
ayuda a validar o modificar cualquiera de los nueve
bloques que constituyen el modelo del negocio.
 Analizar las perspectivas del modelo del negocio a
través de la estrategia del Océano Azul.
 Ejercitarse para gestionar múltiples modelos de
negocios, puede haber casos donde conviene crear
nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al
principal.

 El marco referencial propuesto en
combinación con la metodología para la
implementación de un modelo de
negocio, se complementan y sustentan
sistémicamente, por lo que su adopción
permite disponer de un conjunto de
herramientas para el diseño,
implementación y administración de una
PYME.

 Si se considera que a partir de la Constitución
aprobada en el 2008, ha aparecido en el Ecuador
una serie de instrumentos legales e iniciativas de
apoyo al emprendimiento y al desarrollo de las
PYME, sustentadas por el Ministerio de
Coordinación de la Producción, Empleo y
Competitividad; el Ministerio de Industrias y
Productividad; el Municipio de Quito; el Consejo
Provincial de Pichincha; Fundación CRISFE y
otros, es oportuno promover entre los jóvenes
profesionales la formación orientada hacia la
creación de empresas de alto valor.

 Adicionalmente, es necesario que la propia
universidad adopte los elementos del
marco referencial propuesto, no sólo para
mejorar su gestión y posicionamiento
estratégico, sino también para fomentar el
emprendimiento y la incubación de
empresas de base tecnológica,
aprovechando las oportunidades y el apoyo
que ofrecen las políticas estatales vigentes.


1. CERES – ETHOS. (Sep. 2010). Guía CERES de Indicadores de
Responsabilidad Social Empresarial. Quito, Ecuador: Consorcio
Ecuatoriano para la Responsabilidad Social.
2. Consejo Sectorial de la Producción. (2010-2013). Agenda para la
Transformación Productiva. Quito: Ministerio de Coordinación
de la Producción, Empleo y Competitividad.
3. Falconí, V., & Banda, H. (2009). Diseño de un Plan de Gestión de
Servicios para PYMES, aplicando el marco de procesos ITIL.
Quito: Escuela Politécnica Nacional.
4. Galarza, C. (2011). Nueve Pasos para Armar e Implementar la
Estrategia de una PYME. Quito: Curso de Capacitación. Bolsa
de Valores de Quito.
5. IBM. (2006). CEOs are expanding the innovation horizon:
important implications for CIOs. USA: IBM Global Technology
Services.
6. INSOTEC. (2002). Diagnóstico de la Pequeña y Mediana
Industria. Quito.


7. Instituto Ethos. (2006). Indicadores Ethos de Responsabilidad
Social Empresarial. Brasil: Instituto ETHOS.
8. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2011). La Estrategia del Océano
Azul. Bogotá: Editorial Norma S.A.
9. Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0:
From Products to Customers to the Human Spirit. USA: Wiley.
10. León, G. (2000). La creación de empresas de base tecnológica
desde el sistema público. Boletín SEBBM, nº 128, mayo .
11. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model
Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and
Challengers. USA: Wiley.
12. Presidencia de La República del Ecuador. (2010). Código de la
Producción. Suplemento - Registro Oficial Nº 351 - Miércoles 29
de Diciembre del 2010 .
13. SENPLADES. (2009). Plan Nacional para el Buen Vivir: 2009 -
2013. Quito: Secretaría Nacional de Planificación, Quito,
Ecuador.


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