1. Interview
Eerst vertragen en verbinden alvorens te versnellen!
’SlowBanking’
28 nieuwe leiders
012033 Magazine NL.indd 28 17-02-12 14:35

2. Interview
De afgelopen 18 jaar is hij werkzaam geweest binnen meer toezicht toe. Met als gevolg een veelheid aan interne
het bankwezen, de laatste 10 jaar in diverse leiding- veranderingen, nieuwe regels en natuurlijk controles op die
gevende rollen en vanaf 2008 als zelfstandig interim regels. Die maatregelen lijken vaak (rationeel) logisch, maar
professional en organisatieadviseur. Hans Kwakman leiden er vooral toe dat er nauwelijks tijd is om adem te ha-
is gefascineerd door de ‘botsing’ tussen controle en len of om aandacht te geven aan elkaar of aan jezelf.
vertrouwen binnen financiële instellingen.
Als je ziet hoeveel tijd en energie er wordt gestoken in re-
Controle en vertrouwen zijn toch contradicties, een produceerbaarheid, processen en procedures, wat resulteert
botsing lijkt onvermijdelijk. Hoe maakte je dat zelf in stapels papier met vele handtekeningen voor een hypo-
mee ? theekaanvraag, bedrijfsfinanciering of gewoon voor het ope-
Ja, het lijken inderdaad tegenstellingen, maar volgens mij nen van een rekening (ken je klant principe), dan vraag ik
is het iets complexer dan dat. In de afgelopen jaren ben ik me af of het doel, namelijk “de klant centraal” nog wel wordt
betrokken geweest bij diverse veranderprogramma’s. Deze gerealiseerd. Doen we dit nu voor de klant, doen we dit voor
veranderingen werden geintroduceerd met statements als: onszelf of de toezichthouder? Wat ervaart de klant? Hebben
meer ruimte voor ondernemerschap en vertrouwen, de klant medewerkers nog tijd voor een echt gesprek met klanten,
centraal door operational excellence, betere resultaten door met hun leidinggevenden?
‘in control’ etc. Uitspraken waar eigenlijk niemand tegen
kon zijn en die vooral een beroep deden op het ondernemer- Ik vind het fascinerend om te zien dat dit fenomeen, die wor-
schap van mensen. steling tussen controle en vertrouwen, volgens mij binnen
onze maatschappij, organisaties maar ook in een mens is
Toch ervaarde ik steeds meer een worsteling tussen het krij- terug te zien.
gen en geven van ruimte (flexibiliteit) en het standaardiseren
en procesmatig werken (beheersing). Discussies gingen meer Wat betekent controle en vertrouwen voor jou?
en meer over hoe we onze activiteiten meetbaar (SMART) “Control” staat voor beheersing en dit is iets waar mensen al
en reproduceerbaar konden maken, niet alleen op proces- en eeuwen door gedreven worden. Enerzijds zijn we nieuwsgie-
risicogebied maar ook op het gebied van klantwaarde, com- rig en creatief, anderzijds kennen wij een mate van onzeker-
mercie, HR etc.. Uitspraken als ‘meten is weten’ en ‘niet ge- heid en die proberen wij te verminderen door beheersing van
schreven is niet gedaan’ werden gemeengoed. Uiteraard ging onszelf en onze omgeving.
dit gepaard met nieuwe controle- en meetinstrumenten. Ook binnen organisaties zien we deze paradox. Organisatie-
theorieën worden veelal ingedeeld in drie groepen.
In de aansturing riepen leidinggevenden dat zij meer ruimte 1. De klassieke theorie: de interne organisatie, sturing op
en verantwoordelijkheid gingen geven aan medewerkers efficiency, tweedeling kapitaal en arbeid staat centraal.
zodat er sneller en daadkrachtiger kon worden geopereerd. 2. De moderne theorie: omgevingsfactoren, menselijke be-
Aan medewerkers werd daarom meer ondernemerschap, hoeften, management control, hiërarchie, effectiviteit/
flexibiliteit, meer persoonlijke ontwikkeling en verantwoor- efficiency, ratio, feiten en voorspellen zijn belangrijk.
delijkheid gevraagd, echter gelijktijdig volgden zwaardere 3. De postmoderne theorie: de werkelijkheid is hoe mensen
toezichtsprotocollen, gedetailleerdere procedures en verdere deze met elkaar zien., horizontaal organiseren, kennis
standaardisatie. wordt opgedaan door te experimenteren en van elkaar te
leren. Mensen bepalen hun eigen route, waardegedreven,
Maar er was ook nog zoiets als een kredietcrisis. Ban- vertrouwen en begrip i.p.v. voorspellen en control.
ken staan er niet best op!
Ja, toen werd het 2008. Al die risicomodellen en procedures De modernistische gedachte is sterk verankerd in de finan-
werkten toch niet zoals we graag gewild hadden. Vertrou- ciele sector. Er is een groot geloof in feiten, ratio, in maak-
wen in de financiële sector gleed af naar een dieptepunt. Het baarheid en voorspelbaarheid middels control en complian-
negatieve beeld is versterkt door verhalen over woekerpolis- ceinstrumenten. Management control, toezicht en strakke
sen en bonuscultuur (de bankier als graaier). procedures zijn belangrijke begrippen in de bancaire wereld,
die we overigens niet zomaar overboord moeten zetten. Vol-
Diverse onderzoekers tonen aan dat de fraudes van de af- gens mij is het ook in onze eigen belang dat er goed met onze
gelopen tijd niet hun oorzaak kennen in gebrekkige regels centen wordt omgegaan! En daar horen strakke procedures,
en wetten, maar o.a. zijn ontstaan door excessieve variabele een uitstekend risicomanagement en goed toezicht bij.
beloningen, zonnekoninggedrag van CEO’s en het afgeven
van irrationele targets. Kijkende naar alle rapporten die ver- Ik ken tevens geen enkele leidinggevende die het niet be-
schenen zijn over het bankwezen, dan lees ik dat er meer langrijk vindt om mensen ruimte te geven, te ontwikkelen
moet worden gekeken naar gedrag, cultuur, ethiek. Gedrag en er te zijn voor zijn mensen als het nodig is. Blijkbaar is de
en acties van individuen en leidinggevenden lijken meer be- wil voor het geven van ruimte en vertrouwen er wel, maar
palend dan structuren en procedures. iets houdt ons tegen. Vaak wordt de schuld gelegd bij het
Blijkbaar werkt toezicht op basis van meer regels niet vol- ‘systeem’ of die ander. Maar is dat wel zo?
doende. En toch neemt de maatschappelijke druk om nog
nieuwe leiders 29
012033 Magazine NL.indd 29 17-02-12 14:35

3. Interview
Wat zou het dan kunnen zijn? Al langer wordt ervoor gepleit dat binnen management
Leidinggevenden zijn groot geworden met het gedachtegoed control en risicomanagement meer aandacht moet komen
‘vertrouwen is goed, controle is beter’. Controle en beheer- voor aspecten als leiderschap en vertrouwen. Let wel, bo-
sing zijn voor een groot gedeelte hun machtsbasis, datgene venstaande betekent niet dat er geen aandacht meer moet
waar zij hun autoriteit aan ontlenen. Op persoonlijk niveau zijn voor procedures, controles etc. maar m.i. dienen deze
zegt de leidinggevende de ruimte aan zijn medewerker te wil- instrumenten vooral gebruikt te worden vanuit een lerende,
len geven, maar tevens is zijn/haar roep om controle groot. positieve instelling i.p.v. een kritisch afrekenende. Dat be-
Daarnaast is mijn ervaring dat leidinggevenden in het bank- tekent niet top-down maar vooral een kritische horizontale
wezen ook vaak ‘willers’ en ‘doeners’ zijn. Kortom, gericht op houding. En dat kan, als je als leidinggevende deze instru-
actie en handelen (zoals hij of zij dat wil). En in een situatie menten ook hanteert vanuit de overtuiging dat de ‘kracht
met veel verandering, spanning en weinig tijd ontstaat het van mensen’ leidt tot de mooiste resultaten!
‘foie gras’ management, leidinggevenden drukken door, vaak
ten koste van het echte contact met medewerkers. Voor mij onstaat vertrouwen vanuit een tweetal invalshoe-
ken, namelijk:
Hier zit volgens mij een belangrijke crux. Het willen beheer- • “vertrouwen op of door” (betrouwbaarheid door protocol-
sen van situaties is iets wat in ons menselijk (overlevings)- len, rapporten, codes en toezicht)
systeem zit. Als het spannend wordt, activeren we vaak onze • “vertrouwen in” (gedrag, normen, waarden).
automatische piloot, welke is ingesteld op het behouden van
controle. En de bancaire omgeving versterkt deze behoefte Tussen deze begrippen is een wisselwerking nodig. Het één
om controle! Waar het volgens mij om draait is dat leiding- kan niet zonder het ander.
gevenden in hun gedrag opschuiven van controle naar ver-
trouwen. Van willen en actie, vooral gericht op ‘snel’, naar Je geeft aan dat binnen de financiële dienstverlening
meer luisteren en dialoog, oftewel ‘slow’. Deze verschuiving veel geïnvesteerd wordt in het ‘in control’ zijn. Daar-
raakt m.i. diepe overtuigingen van mensen en organisaties. mee moet de financiele sector het vertrouwen weer te-
Hoe zorg je ervoor dat iemand gaat begrijpen dat zijn/haar rugwinnen, maar dit lijkt nog niet zo goed te lukken.
waarheid niet de waarheid hoeft te zijn van anderen? En dat Waar zit dit volgens jou in?
hij/zij ook nog eens durft te vertrouwen op die andere waar- Een mooie uitspraak die ik gelezen heb is:
heid? Dat stilstaan bij wat je doet en waarom, misschien wel Vertrouwen groeit als controles uitwijzen dat beslissingen
de grootste vooruitgang is? van degenen aan wie men zijn geld en goed heeft toever-
trouwd goed zijn. Maar: vertrouwen groeit vooral als degene
Welke rol heeft vertrouwen hierbij? aan wie het vertrouwen wordt geschonken, niet behept is met
Vertrouwen is een groot en soms beladen woord. Iemand de drijfveer van de hebzucht, zijnde rijkdom, reputatie, roem.
aanspreken op vertrouwen is dermate persoonlijk dat het (Eric van der Loo e.a.)
vaak voelt als een aanval op iemand’s integriteit. Uit onder-
zoek blijkt dat de leider een cruciale rol speelt bij het verho- Hierin komt m.i. de ‘achilleshiel’ van de sector naar voren.
gen van het vertrouwen in de organisatie. Niet alleen heeft De financiële sector tracht vooral haar betrouwbaarheid en
hij een taak naar anderen om het vertrouwen zo goed moge- deskundigheid aan te tonen middels rapporten en codes. Een
lijk vorm te geven. Covey stelt dat vertrouwen betekent dat bestuurder van een financiele instelling gaf onlangs aan dat
de leider eerst sterk naar zichzelf moet kijken. Pas als de “het vertrouwen niet meer voldoende is, het moet ook op pa-
leider zichzelf goed kent en weet waar hij voor staat, kan hij pier blijken”. En hoewel dat rationeel gezien waar is, zeker
vorm geven aan een juist organisatievertrouwen.
geven juist organisatievertrouwen.
g vanuit de control en compliancehoek gezien, merk ik bij me-
compliancehoek g
p gezien, j
30 nieuwe leiders
012033 Magazine NL.indd 30 17-02-12 14:35

4. Interview
zelf weerstand bij zo’n uitspraak. De maatschappij vraagt tieresultaat. Ik probeer er altijd te zijn voor mijn collega’s
m.i. niet (alleen) om dit soort betrouwbaarheid, maar ageert (letterlijk en figuurlijk) als het nodig is. Ik spreek de taal van
vooral tegen ‘de drijfveer van de rijkdom, reputatie, roem’ zowel de controlekant als die van de menskant en ik denk
binnen de bancaire sector. Dit gaat over gedrag, normen, dat ik deze met elkaar kan verbinden.
waarden, over contact, over mensen!
Daarnaast tracht ik vooral veel te vragen en te luisteren.
En als het over mensen gaat, dan is het m.i. van groot belang Niet alleen over ‘hoe’ iets moet, maar vooral ‘waarom’. Mis-
om vooral te praten over het vertrouwen en betrouwbaar- schien nog wel het belangrijkste, ik probeer consistent te zijn
heid binnen de organisatie. Hoe ervaren medewerkers en lei- in wat ik zeg en doe. Bovenstaande klinkt allemaal mooi,
dinggevenden het vertrouwen in elkaar? Hoe betrouwbaar maar is niet altijd eenvoudig, zeker niet gezien het span-
en transparant is de organisatie richting medewerkers? Is de ningsveld tussen flexibiliteit en beheersing in organisaties.
leidinggevende nog echt ‘in contact’ met zijn medewerkers? Voor vragen en luisteren is tijd nodig en vaak is tijd het eer-
Durft die leidinggevende zichzelf te laten zien? Wie hij is, ste wat er niet is, gezien alle dingen die ‘moeten’. En welke
wat hij denkt? keuze maak je dan als leidinggevende?
Maar wat betekent dat dan precies? Daarom denk ik dat die spanning tussen controle en ver-
“Er is nog nooit een directeur ontslagen vanwege slechte trouwen vooral een spanning is in mijzelf. Als het spannend
commerciële resultaten, er zijn er vele gesneuveld omdat wordt, durf ik dan ‘in mijn onzekerheid’ te blijven en niet
men niet ‘in control’ was”, is een veelgehoorde uitspraak in meteen over te gaan op meer controle? Durf ik te blijven
mijn wereld. Dit geeft de spanning aan voor de leidingge- staan voor mijn beslissing, ondanks de (persoonlijke) gevol-
vende en geeft ook de belangrijkheid aan van het thema ‘in gen die dat met zich mee kan brengen? Durf ik dan ook echt
control’. mensen die ruimte te geven om fouten te maken en als dat
gebeurt, blijf ik dan ook in die medewerker geloven en geef
Ik denk dat leidinggevenden in situaties waarin men denkt ik hem/haar ruimte om ervan te leren? Als ik dat niet doe,
niet meer ‘in control’ te zijn, in een ‘controlespasme’ terecht durf ik dan ook echte kritiek te accepteren, om van te leren
komen. Zij voeren nieuwe controles en procedures in, rennen en waar nodig sorry te zeggen? Allemaal vragen waar ik niet
van het ene overleg in het andere, schrijven rapportages en alleen zelf het antwoord op kan geven, maar waar voor mij
vergeten (of hebben er gewoonweg geen tijd meer voor) om ook het ‘in contact’ met mijn collega’s over gaat. En allemaal
het contact te onderhouden met hun collega’s. En hebben, zaken die wel steeds beter gaan, maar waar ik ook met val-
gezien bovenstaande uitspraak, hier ook goede redenen voor. len en opstaan mee aan het oefenen ben.
Dit gedrag leidt ertoe dat wat de leidinggevende zegt (ver- Het jezelf kennen betekent voor mij inzicht hebben in mijn
trouwen, ondernemerschap) niet meer overeenkomt met eigen overtuigingen, de wijze waarop mijn eigen gedrag
wat hij/zij doet en laat zien (meer controle, minder gevoel overkomt bij anderen, inzicht hebben in mijn eigen defen-
van vertrouwen). Medewerkers ervaren minder aandacht en sieve strategieën en primaire reacties, maar vooral ook om
zien dat er steeds minder ruimte komt voor het maken van deze bespreekbaar te durven maken. Vanuit dit bespreek-
fouten. Er ontstaat een gevoel van afrekenen, men wordt baar maken kan herkadering van overtuigingen ontstaan.
terughoudend (juist minder ondernemerschap, initiatief en Het ‘in contact’ zijn met mijzelf en mijn collega’s is dus voor
verantwoordelijkheid). Daarmee worden de resultaten eer- mij de basis van het ‘in control’ zijn.
der slechter dan beter en ontstaat er nog meer behoefte aan
controle, wat leidt tot meer wantrouwen en de cirkel is rond Kortom, in een wereld waar m.i. toezicht, compliance en con-
(het muizenrad waarin we rennen)! trole belangrijke begrippen zijn, waar willen en doen hoog
De balans tussen ‘vertrouwen op’ en ‘vertrouwen in’ is weg in het vaandel staan, probeer ik vooral interactie, dialoog en
en verslechterd door dit muizenrad. Ik denk dat het publiek, reflectie te faciliteren. Eerst maar eens vertragen en verbin-
maar ook medewerkers binnen de financiele sector meer op den alvorens te versnellen!
zoek zijn naar ‘vertrouwen in’, het vertrouwen in de mens,
in elkaar.
En wat betekent dit voor je eigen rol als leidinggeven- Hans Kwakman is 42 jaar en werkte binnen het
de? Hoe organiseer je dit ‘vertrouwen in’? retailbankieren in diverse leidinggevende func-
Oei, dat is een moeilijke vraag. Eigenlijk zou je dat aan mijn ties. Sinds 2008 werkt hij als zelfstandig interim
collega’s moeten vragen. Ik denk dat dit vooral begint bij professional en organisatieadviseur. Zijn fascina-
mijn eigen veronderstellingen. Ik ben er van overtuigd dat tie ligt op het gebied van leiderschap, vertrouwen
medewerkers iets constructief willen bijdragen en vooral op en controle en het verbinden van deze factoren. Hoe organiseer je betrouwbaar-
zoek zijn naar waardering, aansluiting en ontwikkeling. Ik heid? Waar laat je de controle los en begint het vertrouwen in jezelf en in de
geloof dat ‘de kracht van mensen’ een organisatie maakt of anderen? Zijn vakexpertise ligt op het terrein van bankieren en op het gebied van
breekt. Ik krijg energie van het bijdragen aan die ontwikke- strategie,control en compliance, leiderschap en verandervraagstukken.
ling van mensen en van daaruit volgt m.i. ook het organisa-
nieuwe leiders 31
012033 Magazine NL.indd 31 17-02-12 14:35