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Les outils
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d’Analyse
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Stratégique
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ALIOUI Iman
2008/2009

2. Les Outils d’analyse Stratégique
Introduction
Le diagnostic interne :........................................................................................4
Chaîne de valeur :..........................................................................................................4
Carré financier :................................................................................................. .............5
Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité.
Le CA est souvent un indicateur majeur. ....................................................................5
Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime
souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres
disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure
donc de sa fidélité future. ........................................................................................ ...5
Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance
et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle
d’exploitation. ............................................................................................................5
Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux
propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit. ....................5
Portefeuille d’activités :............................................................................... ...................5
Culture et structure de l’entreprise:...............................................................................6
Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :................................................6
Le diagnostic externe :........................................................................................7
I.Macro-environnement :................................................................................................ .7
Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :..........................................................................8
Profil concurrentiel :..................................................................................................... ...9
La préconisation :.................................................................................................9
II.Matrice de croissance :.............................................................................. ..................9
Stratégies génériques :................................................................................................10
Plan de développement : .................................................................................. ...........10
Conclusion
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3. Les Outils d’analyse Stratégique
Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette
stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient
donc d’effectuer une segmentation stratégique. Cette dernière nécessite un
diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils déterminés selon le tableau
suivant :
Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de
m’entreprise avec ses cinq outils, dans un deuxième temps sur le diagnostic externe
avec ses trois outils et enfin la préconisation.
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4. Les Outils d’analyse Stratégique
Le diagnostic interne :
Le diagnostic stratégique interne est un inventaire des forces et faiblesses de
l’organisation.
Chaîne de valeur :
 «Créer de la valeur pour l’actionnaire»: la valeur ajoutée aura été le maître mot du
discours stratégique des années 90.
 Porter estime qu’une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités destinées à
concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse
de l’entreprise –la valeur qu’elle crée»-dépend de la bonne adéquation des différents
compartiments.
 Le principe de la chaîne de valeur considère que chaque entreprise d’une filière
économique ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final. Porter
décompose l’entreprise en «activités principales» et «activités de soutien», pour
inviter le stratège à s’interroger sur les lieux de création de valeur dans son
entreprise. Plus précisément la chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent
une spécificité à l’entreprise.
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5. Les Outils d’analyse Stratégique
Carré financier :
L’objectif est ici de faire le point sur
quatre critères essentiels qui forment le
«carré financier»: endettement,
croissance, rentabilité, liquidité.
Croissance : Il s’agit de noter le rythme
d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur.
Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime
souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles.
Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité
future.
Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et
une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle
d’exploitation.
Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux
propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.
Portefeuille d’activités :
Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées par
l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’un
déphasage avec les attentes ou d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents.
On peut évoquer les deux matrices suivantes :
 Matrice McKinsey : Deux dimensions définissent cette matrice : l’attrait du
secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilité des clients,
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6. Les Outils d’analyse Stratégique
contraintes juridiques, techniques fiscales…) et la force compétitive de
l’entreprise par rapport aux concurrents (parts de marché, positionnement prix,
présence commerciale, image, R&D…).
 Matrice BCG : Le BCG part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut
raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit avoir une vue
globale sur son portefeuille d’activité afin de procéder à des transferts de
ressources.
Culture et structure de l’entreprise:
Composantes de la culture d’entreprise :
 Les fondateurs, les héros, les acteurs actuels.
 Les valeurs implicites ou non.
 Les mythes, objectifs, idéaux toujours en devenir.
 Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos.
 Les rites, réunions, procédures, prises de décision.
 Le réseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers.
Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non
seulement facteur d’identité mais aussi de performance : la plupart du temps la réussite
économique d’entreprises est souvent liée à une culture «forte». On sait par exemple
que le passé de l’entreprise peut parfois bloquer son développement : attachement à
une autonomie financière, procédures de travail figé, climat «familial» ambigu,
réticence à de nouvelles méthodes, méfiance à l’égard des nouvelles techniques de
management…
Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» :
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7. Les Outils d’analyse Stratégique
Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit
maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence).
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire
l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de
succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier,
d’aujourd’hui, de demain).
Le diagnostic externe :
Le diagnostic stratégique externe est un inventaire des menaces et opportunités de
l’environnement sur l’organisation.
I. Macro-environnement :
Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins présentes :
 Les 4 environnements de l’entreprise :
 Environnement économique : Que ce soit au niveau international, national ou plus
concrètement sectoriel, l’entreprise devra se tenir informée de cette conjoncture
grâce notamment à des lectures quotidiennes, à des abonnements professionnels, à
des participations au sein d’organismes de sa branche d’activité.
 Environnement technologique : Des secteurs d’activité entiers naissent un jour de
l’apparition de nouvelles technologies.
 Environnement juridique et réglementaire : Il est du rôle de l’expert-comptable ou
du conseiller juridique de l’entreprise de pratiquer une veille juridique, pour que
loin de subir les événements, l’entreprise anticipe sur son organisation et ses
politiques commerciales ou financières.
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8. Les Outils d’analyse Stratégique
 Environnement cultuel : Il est constitué des tendances lourdes qui influencent nos
marchés : volumes de potentiel, démographie, évolution des comportements
d’achat…
Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :
L'entreprise s'emploiera à accentuer la pression si elle est situation de force, ou à la
diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porter
propose un schéma synthétique :
Il s'agit donc d'étudier les rapports de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les
concurrents du secteur permettent de déterminer la pression concurrentielle.
L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients présentent une étude des
rapports de forces actuels de l'entreprise. Les relations avec les fournisseurs ont
aujourd'hui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont à
étudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs.
L'analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une étude
dynamique de l'avenir de l'entreprise. Les nouveaux entrants seront attirés par un
marché en pleine croissance et à forte marge, d'autant plus que les barrières à l'entrée
sont faibles.
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9. Les Outils d’analyse Stratégique
Profil concurrentiel :
Au-delà de la notion de rivalité élargie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI de
mieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette nécessité:
 Les données les concernant sont relativement disponibles : données financières
accessibles sur différents secteurs, politique commerciale connue grâce à la
remontée d’informations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus
de «lisibilité» que les grands groupes. Ces données issues de la concurrence sont
donc plus pertinentes.
 Les manœuvrées des concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide
sur le marche de l’entreprise. Il est donc nécessaire de pratiquer cette veille
concurrentielle.
La préconisation :
II. Matrice de croissance :
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10. Les Outils d’analyse Stratégique
Stratégies génériques :
Plan de développement :
Le « Business Plan » ou « Plan d‘affaire » ou « Plan de développement » est le passage
obligé de la création d’entreprise nouvelle ou du lancement d’un projet nouveau
important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les
secteurs, industriels ou de services, indépendamment de leur degré d’innovation
technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent à devenir plus
importants et plus complexes. Ils doivent être présentés à des partenaires extérieurs et
être négociés. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable
pour y parvenir.
Le business plan se présente donc comme une méthode de préparation aux projets
d’entreprise. Il permet d’intégrer, sur un même document, l’ensemble des éléments
constitutifs du projet et de les mettre en adéquation avec tous les autres paramètres et
facteurs extérieurs : les données financières, la communication, le marché… Le business
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11. Les Outils d’analyse Stratégique
plan est bien trop souvent considéré, à tort, comme une suite de chiffres, plus ou moins
fictifs, destinés à rassurer. Un bon business plan permet surtout de vérifier que le projet
est viable et d’élaborer des hypothèses pour l’avenir. Il permet de constituer
intégralement votre projet et de le présenter aux partenaires : banques, associés… Il
permet également de s’assurer que tous les éléments ont été pris en compte dans la
construction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider à élaborer un
business plan en abordant sa présentation, son contenu et enfin quelques écueils à
éviter.
La présentation d’un business plan doit être claire et dynamique. Il se traduit par un
document généralement constitué de vingt à cinquante pages et s’articule autour de
deux parties principales :
 Le premier volet intègre :
 une sous partie « qualitative », qui expose les choix, la stratégie et les plans
d’action.
 une sous partie « quantitative », contenant les données chiffrées issues de
ces choix et plans d’actions.
 Le second volet renferme les annexes.
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12. Les Outils d’analyse Stratégique
En guise de conclusion, on peut dire qu’à partir la combinaison des
résultats de l’analyse interne et externe, on déduit les orientations
stratégiques que l’entreprise peut envisagée et parmi lesquelles ses
dirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs.
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