Artigo coaching e neurociencia

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Artigo coaching e neurociencia

  1. 1.     Neurocoaching - Uma Abordagem de Coaching Baseada na Neurociência “A Brain- Based Approach to Coaching – David Rock, Based on an interview with Jeffrey M. Shwartz, M.D” *Este artigo apresenta os fundamentos teóricos para o coaching baseado nofuncionamento cerebral. Ele enfatiza algumas das novas descobertas sobre aneurociência da atenção, insight, reflexão e ação, que são abordadas ementrevista realizada com um dos principais neurocientistas da atualidade,Jeffrey Shwartz. Introdução O coaching é o produto de uma síntese de vários campos do conhecimento,como o treinamento, aprendizado adulto, consultoria, gestão de mudança, omovimento do potencial humano, psicologia, e ciência sistêmica. Cada um destescampos possui seus próprios modelos e abordagem de coaching. As diversas escolasde pensamento concordam em poucas coisas, e o fato que “o coaching funciona” éuma delas. Não há uma explicação plenamente aceita que explica porque precisamosde coaching, como ele funciona, e como fazê-lo melhor. Isso pode ser um problema quando várias funções tentam implementarabordagens para o coaching que atendam à organização como um todo. Executivosseniores, sendo pessoas analíticas e com formação acadêmica, querem uma baseteórica, evidências e pesquisas para respaldar a introdução de qualquer novo métodode pensamento em sua organização. Uma abordagem baseada na neurociência para ocoaching pode ser a resposta para este desafio, por várias razões. Primeiro, todo fenômeno que ocorre no coaching está associado às atividadesque ocorrem na mente de outra pessoa. (Alguns podem argumentar que o coaching émais baseado na “emoção”. Qualquer que seja seu ponto de vista, considere que asemoções também têm correlações no cérebro). Isso significa que uma abordagembaseada na neurociência deveria explicar e servir de base para qualquer bom modelode coaching, e oferecer ao campo uma ciência de base. Uma abordagem baseada naneurociência será inclusiva e proporcionará maior coesão a uma área com divisões. Segundo, uma abordagem baseada na neurociência para o coaching éinteressante quando você pensa nas outras candidatas para uma disciplina defundamento, a mais óbvia delas sendo a psicologia. A partir de uma perspectivaorganizacional, a psicologia sofre por ter uma história diversificada e com a percepçãode ser uma disciplina não-científica. Enquanto que os psicólogos são os primeiros aserem solicitados quando alguém está em crise, a maior parte dos líderes seniores nãoos consideraria um recurso para melhorar o desempenho porque eles supõem que os*Este artigo foi divulgado em primeira mão no International Journal of Coaching in Organizations, 2006,4(2), pp. 32-43. Reimpresso com permissão.http://www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf©2006 PCPI. Todos os direitos reservados mundialmente. 
  2. 2.  psicólogos são propensos a adotar modelos e linguagens terapêuticas. Umaabordagem baseada na neurociência, por outro lado, é algo tangível e físico. Vivemosem um mundo materialista no qual as organizações respeitam o que pode sermensurado. A fim de ampliarmos o uso do coaching como uma ferramenta deaprendizado ou transformação, precisamos empregar a linguagem que as organizaçõescompreendem. A principal razão para formularmos uma abordagem de coaching baseada naneurociência é o valor que essa abordagem tem. É interessante poder explicar emtermos científicos porque o cérebro precisa de coaches, mas é ainda mais útil descobrircomo o coaching ajuda o cérebro a melhorar o seu funcionamento. A resposta nosaponta para caminhos nos quais podemos mensurar, gerenciar, e entregar melhoresprogramas de coaching, seja em termos de coaching individual, no treinamento degestores para atuar como coaches internos, ou no treinamento de habilidades decoaching para milhares de líderes. Minha Jornada como Coach Eu comecei a realizar coaching formalmente em 1996. Na época, eu nãoconhecia nenhum programa de treinamento de coaches, e então desenvolvi minhaprópria abordagem, a partir de dez anos de desenvolvimento e realização detreinamentos, e de minhas experiências no mundo dos negócios. Eu logo tinha muitosclientes, alguns dos quais queriam fazer o que eu estava fazendo. Em 1997, eucomecei a treinar informalmente outras pessoas para serem coaches, com base numprocesso de mapeamento de como um ótimo coaching ocorria, momento a momento. Um dos grandes insights da minha vida aconteceu em 1998 durante umworkshop que eu estava facilitando. Eu havia criado um exercício no qual diversoscoaches iniciantes deveriam tentar ajudar a mesma pessoa – alguém com um desafioreal que eles enfrentavam. Após assistir a este exercício dezenas de vezes, eu tive ainesperada e assustadora percepção de que os seres humanos de forma geral nãosabiam ajudar uns aos outros, e não sabiam que este era o problema. Procurarentender como aprimorar nossa habilidade para ajudar os outros a se desenvolver” – afazer coaching – tornou-se uma missão central na minha vida, algo pelo qual ainda souapaixonado. Ao longo de centenas de dias de workshops, eu assisti os caminhos pelos quaisas conversas de coaching seguiam, quando elas funcionavam e quando elas nãofaziam efeito. Com o tempo, eu desenvolvi uma série de modelos como sinais paraajudar os coaches a construírem novos hábitos em relação a como eles deveriamabordar qualquer diálogo, qualquer que fosse o conteúdo. Após cinco anos trabalhandonessa área, eu tinha um modelo sólido e robusto com um histórico de sucessocomprovado. Contudo, eu não sabia como e porque minha metodologia estavafuncionando. Em 2003, em parceria com uma colega, Elizabeth Guilday, eu comecei atrabalhar com a Universidade de Nova York para desenvolver uma série de programas2 
  3. 3.  de certificação em coaching. Como educadores, havíamos explorado todas as basesteóricas do coaching, dando aulas que abrangiam a teoria da mudança, teoriasistêmica, educação, psicologia positiva, filosofia e outros campos. Toda vez queexplorávamos as fundamentações científicas para o coaching, as descobertas recentesda neurociência piscavam como uma luz vermelha para mim e para muitos de meusalunos. A neurociência estava me ajudando a compreender o coaching e a abrir ótimaspossibilidades para pesquisa. Isto me inspirou a repensar toda a minha abordagem decoaching e explorar a neurociência deste campo, cujos passos iniciais estão em meunovo livro, “Liderança Tranquila” (Quiet Leadership). Um dos cientistas com quem eu troquei experiências durante a pesquisa para omeu livro foi Jeffrey Schwartz, um especialista em distúrbio obsessivo-compulsivo. Jeffhavia desenvolvido uma forma de tratar os pacientes sem medicamentos ouabordagens comportamentais, e mostrou através de imagens cerebrais que essastécnicas estavam literalmente mudando os cérebros destes pacientes. Seu livro TheMind and the Brain tornou-se a pedra fundamental para o meu pensamento eensinamentos, e temos trabalhado juntos de várias formas desde então. O trabalho de Jeff é importante, pois explica como, momento a momento,nossas escolhas mudam o funcionamento do nosso cérebro, o que por sua vez impactao modo como vemos o mundo e interagimos com ele. Seu trabalho é baseado emsólidos conhecimentos científicos, incluindo algumas importantes descobertas da física. O que eu percebi após um ano trabalhando com o Jeff é que todo coachingpode ser explicado por meio da neurociência, e estava na hora que fosse. Vamos,agora explorar algumas das principais descobertas, incluindo a explicação do porque océrebro precisa de coaches, como o coaching funciona no cérebro e o que acontecequando temos um insight. Eu incorporei algumas de minhas próprias descobertas,algumas das entrevistas com Jeffrey Schwartz e minhas idéias. Por que o cérebro precisa de Coaching Fazer com que as pessoas mudem é algo cada vez mais importante noambiente de trabalho atual. A visão predominante dos líderes organizacionais é aseguinte: fazer com que as pessoas mudem requer apenas informação e a motivaçãocerta, precisamos saber o que precisa ser mudado, e então utilizar incentivos parainspirar as pessoas a se comportarem de maneira diferente. A perspectiva éreducionista, que funciona bem em qualquer sistema linear: se uma máquina quebra,nós pensamos logicamente para encontrar onde está a raiz do problema, e entãotrocamos a peça que não funciona. Contudo, se “a coisa quebrada” é o estilo decomunicação de um indivíduo, descobrir isto e tentar “trocar esta peça” não é possível.Na realidade, quanto mais informações temos sobre um problema humano, o maisprofundo o problema pode se tornar, como veremos a seguir. Nos últimos anos, os neurocientistas vêm confirmando o que todos nóssabemos muito bem: mudar é bem mais difícil do que imaginamos. Você pode tomareste enunciado literalmente: a mudança exige mais do que um pensamento; ela requer3 
  4. 4.  atenção constante e um empenho significativo da força de vontade. Há inúmerasrazões que explicam porque é tão difícil mudar, e elas apontam para a necessidade deoferecer recursos adicionais ao indivíduo que deseja ter sucesso ao mudar algumacoisa. Portanto, o cérebro precisa de coaching. Vamos explorar essas questões agoraem uma entrevista com Jeffrey Schwartz. A Entrevista: Porque Mudar é DifícilDavid Rock: Jeff, conte-nos porque mudar é tão difícil.Jeffrey Schwartz: No nível dos neurônios individuais, os cérebros são programadospara detectar mudanças no ambiente e enviar sinais intensos para nos alertar sobrequalquer coisa fora do comum. Sinais de detecção de erros são gerados por uma partedo cérebro chamada córtex orbital (localizado logo atrás dos olhos, ou órbitas), que éconectado ao circuito cerebral do medo, numa estrutura chamada amídala. Essas duasáreas competem pelos recursos do cérebro e os direcionam para longe da região pré-frontal, que é responsável por promover e dar suporte às funções mais intelectuais.Isto nos faz agir de forma mais emocional e impulsiva: nossos instintos animaiscomeçam a tomar conta. Quando nossa estrutura de detecção de erros entra emsuperatividade, temos o problema conhecido por Transtorno Obsessivo-Compulsivo(TOC). Neste caso, nosso cérebro envia constantemente mensagens incorretas de quealgo está errado e por isso ficamos tentando consertá-lo.Até mesmo em pessoas não-portadoras de TOC, o ato de apenas tentar mudar umcomportamento rotineiro envia mensagens intensas para o cérebro, dizendo que algoestá errado. Essas mensagens são programadas para distrair nossa atenção, e podemfacilmente predominar sobre os pensamentos racionais. É necessária grande força devontade para sobrepujar tal atividade mental.David Rock: Isto explica porque a mudança gera tanto medo e incerteza. O que maissabemos sobre mudança e cérebro?Jeffrey Schwartz : Vamos nos ater à fisiologia básica do cérebro. Uma parte central denossa mente consciente, chamada de memória de trabalho, requer mais energia paraoperar do que um conjunto de estruturas mais profundas localizadas nos gânglios dabase, próximo à parte central do cérebro. Os gânglios da base operam como umatransmissão automática do cérebro: eles podem funcionar muito bem sem opensamento consciente, contanto que o que estivermos fazendo seja uma atividade derotina.Por outro lado, nossa memória de trabalho, localizada no córtex pré-frontal, que éusada para aprender novas atividades, tem recursos bem limitados. Ela se cansa muitomais facilmente do que os gânglios basais, e é capaz de manter apenas um númerolimitado de idéias “na mente” por vez. Já que nossa memória de trabalhosobrecarrega-se facilmente, qualquer atividade que fizermos repetidamente (ao pontode tornar-se um hábito rotineiro) será transferida para as partes do piloto automáticodo cérebro, para liberar recursos cognitivos. Após alguns meses de aulas de direção,4 
  5. 5.  começamos a dirigir “sem pensar”. Tente dirigir do outro lado da estrada e vocêsubitamente precisará de mais atenção ao que estiver fazendo.A partir da perspectiva do cérebro, quando aprendemos a dirigir, desenvolvemos novoscircuitos que são controlados profundamente no cérebro, através dos quais asinformações passam a ser automaticamente transmitidas em certas situações. Aformação de novos circuitos é como abrir caminho através de uma densa florestavirgem, em vez de seguir uma trilha bem conhecida. Temos que caminhar maisdevagar, e colocar mais esforço e atenção a cada passo da jornada. Agora, considereque muito do que fazemos no ambiente de trabalho, seja a forma como vendemos,como coordenamos reuniões, como gerenciamos os outros e até mesmo o modo comocomunicamos, está altamente consolidada. Tentar mudar qualquer um destes aspectosdemandará muito mais energia (na forma de atenção), do que a maior parte daspessoas está disposta a investir. Então, acabamos fazendo qualquer coisa para evitar amudança.David Rock: Isto me lembra uma pesquisa que eu vi recentemente com 800profissionais de Recursos Humanos. Descobriu-se que 44% dos profissionais de RHpreferiam não seguir as novas diretivas do seu superior, e 15% deles tinham aintenção de manter as coisas como estavam quando se trata de mudançaorganizacional. O coaching pode ajudar aqui mantendo as pessoas focadas namudança que elas estão tentando fazer.Isso também me lembra do princípio da homeostase, o modo como todo sistemacomplexo automaticamente resiste contra uma força que tenta mudá-lo. Talvez oscoaches devessem lembrar de que quanto mais nós tentamos fazer as pessoasmudarem, mais resistência elas oferecem. Eu vejo isso acontecer com frequência naminha prática: você precisa primeiro permitir que o outro chegue à conclusão de quequer mudar. Então o trabalho dele pode começar. Como o Coaching Impacta o Cérebro Assim como ajudar-nos a compreender porque o coaching pode ajudar océrebro, existe agora um grande número de descobertas neurocientíficas que podemexplicar como o coaching funciona a partir de um nível cerebral. Hoje nós podemoscompreender a partir de uma perspectiva psicológica porque um indivíduo precisachegar às suas próprias respostas e porque um foco na solução é mais potente do queesmiuçar os problemas. Nós podemos entender porque aprender novas habilidadesleva tempo, como o feedback positivo afeta o cérebro, aspectos de como tomamosdecisões, o que acontece quando definimos metas, e muitas outras coisas. O trabalhode Jeffrey Schwartz não é o único. Há muitos cientistas realizando pesquisasimportantes. Em seu livro pioneiro On Intelligence, Jeffrey Hawkins explica a mecânicade como o nosso cérebro é uma máquina de fazer previsões. Joseph Ledoux realizoutrabalhos impressionantes sobre o cérebro emocional, oferecendo os fundamentosteóricos para o livro de Goleman: Emotional Intelligence. Gerald Edelman, que recebeuo Prêmio Nobel, desenvolveu a teoria do Darwinismo Neural, que oferece umaexplicação física sobre como os nossos mapas mentais competem por recursos. E uma5 
  6. 6.  equipe de cientistas que será mencionada ainda neste artigo realizou descobertasinteressantes sobre insights. Enquanto há muitas descobertas interessantes e valiosas no campo daneurociência, há quatro áreas principais de pesquisa científica que se unem paraformar uma explicação sobre como o coaching impacta o cérebro. Essas áreas são oestudo da Atenção, Reflexão, Insight e Ação, ou “ARIA”. Os cientistas que estudamestes domínios geralmente não interagem uns com os outros, já que a neurociência éum campo tão vasto. Jeffrey Schwartz realizou trabalhos significativos sobre a ciênciada atenção e em como ela muda o cérebro, o que oferece evidências convincentespara o funcionamento de uma abordagem de coaching autodirigida e focada nasolução. O foco na AtençãoDavid Rock: Jeff, você poderia, por favor, explicar aos leigos a natureza da atenção nocérebro? Como a atenção altera o cérebro?Jeffrey Schwartz: Os neurônios comunicam-se entre si através de um tipo desinalização eletroquímica. Essa sinalização exige que as ações dos íons individuais -sódio, potássio, e cálcio – fluam por canais que são, em seu ponto mais estreito,somente um pouco maior do que a largura de um único íon. Se você tiver uma noçãobásica de física quântica e newtoniana você percebe que o cérebro é um ambientequântico.Considerando que o cérebro é um ambiente quântico, ele está sujeito a todas as leisda mecânica quântica. Na mecânica quântica, a pergunta que você faz em relação ànatureza influencia o resultado que você verá. O mesmo ocorre com o cérebro. Asperguntas que você faz ao seu cérebro afetam significativamente a qualidade dasnovas conexões que serão formadas, e alteram profundamente os padrões e tempodas conexões que o cérebro cria a cada fração de segundo. Agora, substitua a frase “apergunta que você faz” pelo conceito de “atenção”, e você terá o enunciado “Ondevocê focar sua atenção, você formará conexões”. Foque sua atenção em algo novo evocê formará novas conexões. Temos comprovações disso através de estudos deneuroplasticidade, na qual a atenção focalizada representa um papel crucial na criaçãode mudanças físicas no cérebro.Ao longo dos últimos 20 anos, vários dados científicos validaram o fato que mudançasno ambiente causam mudanças estruturais sistemáticas e funcionais no cérebro.Ambientes mais estimulantes, especialmente quando conjugados a atividadesestruturadas, fazem com que mais conexões no sistema nervoso sejam formadas, egeralmente levam a níveis mais altos de funcionamento. Este trabalho vem sendoexpandido durante os últimos anos pelo que vem sendo chamado de neuroplasticidadeauto-dirigida, ou a capacidade que um indivíduo tem de alterar sua própria atividadecerebral através da prática de focalizar a atenção de maneiras construtivas. Talvez aclássica demonstração disso tenha sido as pessoas que sofrem de TOC, que comalgumas semanas de treinamento, e muito esforço, foram capazes de alterar6 
  7. 7.  sistematicamente o circuito cerebral que sustenta os pensamentos intrusivos ecompulsões de que “alguma coisa está errada”, bombardeados pelo cérebro. A chavepara a mudança cerebral foi um treinamento sistemático em uma habilidade auto-observadora chamada de consciência atenta, que empodera as pessoas a responderemracionalmente aos estímulos que causam stress emocional.David Rock: E sabemos como isso realmente funciona? Há mais conhecimentoscientíficos que podem ser aplicados?Jeffrey Schwartz: Uma lei importante e validada na mecânica quântica chamada de“Efeito Zenão Quântico” é a chave para entendermos como a atenção concentradapode reprogramar o cérebro. O Efeito Zenão Quântico foi descrito há 30 anos e éestudado desde então. Um exemplo clássico do efeito é que a observação rápida erepetida de uma molécula manterá a mesma em um estado estável. Há umadiminuição na velocidade de flutuação que a molécula demonstra quando não estásendo observada constantemente. Este é um princípio básico da física quântica – avelocidade da observação tem efeitos mensuráveis sobre o fenômeno em observação.O Efeito Zenão Quântico para aplicação neurocientífica determina que a ação mentalde focalizar a atenção estabiliza os circuitos cerebrais associados com o que está sendofocado. Se você prestar atenção a um certo conjunto de conexões cerebrais, elemanterá este circuito estável, aberto e dinamicamente vivo, permitindo que eleeventualmente se torne parte das conexões do cérebro.David Rock: Você fala sobre como nossos mapas mentais influenciam nossa percepção,que pode explicar o impacto das expectativas, metas, e intenções. Você pode explicarmais sobre isto? Jeffrey Schwartz: As conexões que temos, ou seja, nossos mapas mentais,influenciam intensamente a realidade que enxergamos, mais do que os própriosestímulos. O efeito placebo é um exemplo clássico disto. Quando as pessoas sabemque acabaram de receber um analgésico, elas sentem uma redução intensa esistemática da dor, apesar de, na realidade, terem recebido uma substânciacompletamente inócua, uma mera pílula de açúcar. Estudos abrangentes realizadospelo Dr. Donald Price da Universidade da Flórida mostraram que a responsável pelamudança na percepção da dor é a expectativa mental do alívio da dor, e que oscentros de dor nos níveis cerebrais mais profundos mostram mudanças sistemáticasconsistentes com essas mudanças. Em suma, a expectativa mental por si mesma alteraprofundamente o modo como o cérebro responde à dor. O Dr. Price e eu estamosatualmente trabalhando juntos para demonstrar que é o Efeito Zenão Quântico queexplica essas descobertas. A expectativa mental de alívio da dor leva a pessoa afocalizar constantemente sua atenção na experiência de alívio da dor que os circuitoscerebrais responsáveis pelo alívio da dor são ativados, causando uma redução naprópria sensação de dor. Em linguagem simples: O que esperamos é o quevivenciamos.David Rock: Uma das idéias mais interessantes e fascinantes que você compartilhoucomigo foi o conceito de “densidade de atenção”, que ajuda-nos a lembrar que para7 
  8. 8.  mudar, é preciso prestar atenção suficiente a uma nova idéia. Essa é uma funçãocentral no coaching: a de lembrar os nossos clientes das coisas que eles facilmente seesquecem, como os bons resultados que estão alcançando, ou o que eles estãoaprendendo. Você pode nos explicar o que é a densidade de atenção?Jeffrey Schwartz: A densidade de atenção descreve o quanto de atenção prestamos ouo número de observações que fazemos durante um período específico. De forma maissimples, quanto mais focados estamos, quanto mais de perto observamos, maior é adensidade de atenção. Este conceito é tão importante em termos de física quânticaporque é a densidade de atenção que produz o Efeito Zenão Quântico e faz com que ocircuito cerebral fique no seu lugar de uma maneira dinamicamente estável. Comdensidade de atenção suficiente, os pensamentos e ações mentais do indivíduotornam-se parte de quem somos, parte de como nosso cérebro funciona, e portanto,desempenham um importante papel na maneira como percebemos o mundo. Emoutras palavras, o poder está no foco. Aquilo onde escolhemos colocar nossa atençãomuda o nosso cérebro e muda a maneira como vemos e interagimos com o mundo.David Rock: Essa idéia enfatizou para mim a importância de acompanharposteriormente as pessoas com as quais realizamos coaching, para ver o que elasaprenderam de uma atividade que determinaram para si mesmas. Quando as pessoastêm um insight durante a semana entre as sessões de coaching (por exemplo, elaspodem perceber que são rígidas consigo mesmas), se pudermos dar mais atenção aeste insight, nós aumentamos a possibilidade de fazer uma diferença a longo prazopara os nossos clientes. Isso explica porque é tão importante pedir que as pessoasescrevam seus insights e os compartilhem com os outros.Jeff Schwartz: Exatamente. Nós criamos conexões onde colocamos nossa atenção, eisto acontece muito mais rápido do que imaginamos. Após apenas duas semanas detreinamento com pacientes TOC, notamos mudanças significativas no seufuncionamento cerebral. Através de tomografias (PET- Positron Emission Tomography),constatamos mudanças reais nas estruturas neurais dos cérebros. O que essas pessoasprecisavam fazer, entretanto, era deixar o problema do modo que estava e focar emcriar novas conexões, novos circuitos para substituir os anteriores.David Rock: Esse conceito também explica o poder de ter um foco na solução, e nãoum foco no problema. Há anos eu percebo que nós temos uma escolha quandoestamos diante de uma questão: explorar o problema a fundo ou focar na solução.Uma abordagem baseada na neurociência explica como a ação de focalizar na soluçãorealmente cria soluções, enquanto focar nos problemas aprofunda-os em nossopensamento.Jeffrey Schwartz: Sim, e um apoio adicional para o conceito de “focalizar longe dosproblemas” pode ser encontrado nos estudos sobre movimento voluntário. Nossoscérebros estão processando constantemente, seja durante o sono ou vigília (umprocesso chamado de “atividade neural ambiente”). Nós temos pouco controle sobreas várias conexões que ocorrem a cada segundo, incluindo os milhares depensamentos diários que nosso cérebro subitamente despeja sobre a consciência. Um8 
  9. 9.  estudo de 1983, feito por Libet e seus colegas, descobriu idéias fascinantes sobrecomo o “livre arbítrio” realmente funciona. Ao estudar o conceito de movimentovoluntário, eles conseguiram determinar que o cérebro envia um desejo ou impulsopara agir, aproximadamente cinco décimos de um segundo antes de agir, um tempolongo em termos neurocientíficos. Quando decidimos levantar da cadeira paraconversar com alguém numa festa, nosso cérebro já começou este processo trêsdécimos de segundo antes de nossa consciência se tornar ciente disso. O que Libetdescobriu foi que o controle que temos sobre o comportamento voluntário ocorriaapenas nos últimos dois décimos de segundo antes de nos movermos. Seguindo esteprincípio, eu chamo isto de “poder de veto”. Apesar de aparentemente não termos acapacidade de controlar nossos pensamentos, temos a possibilidade de escolher quaispensamentos colocaremos em prática. Parece que não temos muito “livre arbítrio”,mas nós temos a capacidade de “dizer não”, ou seja, de não seguir certos impulsos.PODER DE VETOSinais do Cérebro  Desejo de mover‐se  Movimento Voluntário  Poder de Veto  0.3 seg  0.2 seg  Metade de um segundo David Rock: Os líderes conhecem este conceito há anos; às vezes ele é chamado de“autocontrole” ou “autoconsciência”. É bom compreendermos por que nós deveríamosdeixar a fonte de nossos pensamentos de lado, e focar em construir nossa consciênciade escolha. Podemos resumir tudo isso com o postulado de que mudar ocomportamento requer o aprofundamento de nossa habilidade de escolher no quefocar dentre as várias idéias que surgem em nossa consciência. Voltamos ao seupostulado: “o poder está no foco”.Jeffrey Schwartz: Você irá perceber que este postulado pode ser usado de forma bemabrangente no campo do coaching. Não sou um expert em coaching, mas pelo que eusei, parece que o papel do coach é ajudar líderes a focar sua atenção nas atividadescertas.David Rock: Isso me lembra dos grandes insights que os líderes precisam ter quandoeu conduzo programas de treinamento a fim de ajudá-los a serem coaches maisefetivos. Eles precisam aprender a não dar conselhos, ou se eles derem, eles precisamestar bem desapegados de suas idéias e apresentá-las como opção - ao invés deordens. Em segundo lugar, eles precisam aprender a focar mais em soluções. Quandoeu ensino essas idéias aos líderes, fica claro que seus antigos padrões estão enraizados9 
  10. 10.  - é muito difícil que eles consigam mudá-los. Então, tem sido útil discutir essa idéia de“poder de veto”, ou seja, o conceito de perceber algo que estão prestes a fazer, eparar antes de fazê-lo. Com o tempo, eles executam cada vez menos os hábitosantigos. É inspirador saber que essas atividades mudam o funcionamento do cérebro.Os coaches executivos são pagos para aperfeiçoar o que as pessoas fazem em suaprofissão, o que - no caso dos líderes seniores - é prioritariamente pensar. Pareceque, quando desenvolvemos o pensamento, desenvolvemos o próprio funcionamentocerebral. Distinções do Modelo ARIA: A anatomia de um “AHA” A ciência da atenção é a pedra fundamental do coaching. Os outros elementosdo modelo ARIA são reflexão, insight e atenção. Eu gostaria de compartilhar algumasde minhas descobertas sobre estes elementos que fazem parte de uma variedade depesquisas que estão sendo realizadas. Essas descobertas são exploradas em meu livroLiderança Tranquila (do original: Quiet leadership). No início de 2005 eu consegui uma pequena verba de pesquisa para realizar umestudo funcional de Ressonância Magnética (fMRI) sobre o que acontecia no cérebrodurante uma sessão de coaching. Eu reuni uma equipe de voluntários para ajudar napesquisa. A equipe foi coordenada por Marisa Galisteo, uma cientista pesquisadora daNYU Medical Center que tinha se transferido da pesquisa sobre câncer para a área decoaching executivo. Logo percebemos que a característica central de um coachingefetivo era o aparecimento de algum tipo de insight no cliente. Ao longo de vários meses de reuniões e conversas, e após ler o material maisrelevante sobre insight, nós desenvolvemos um bom conjunto de conhecimentos nestecampo. Nós também descobrimos que vários estudos já haviam sido realizados emáreas muito similares, como um estudo fMRI sobre insight de Marc Jung-Beeman, JohnKounios, e outros, publicado em abril de 2004. Esses estudos eram fascinantes einovadores, mas não havia nada que reunisse todas as descobertas em um únicoestudo de um modo relevante e acessível. Minha constatação pessoal maisimpressionante surgiu quando eu visualizei a forma como os rostos das pessoasmudavam consideravelmente quando elas tinham um insight. Eu acreditei que oscoaches poderiam ser mais efetivos e produzir mudanças, se eles pudessem ver qual a“expressão” no rosto das pessoas a cada momento. Então eu criei um modelo simplesque definia o que acontecia nos poucos segundos antes, durante e depois que umapessoa tinha um insight. Este modelo se chama As Quatro Faces do Insight (FourFaces of Insight©). Esse modelo oferece pistas visuais e auditivas a serem observadas quando ocoach ajuda outras pessoas a chegarem aos seus próprios insights. Eu filmeirecentemente uma série de sessões breves de coaching e observei exatamente ondealguém parecia estar em seu processo interno durante qualquer momento da sessãode coaching. Este modelo é muito útil para lembrar os coaches a focarem na outrapessoa e em como seu pensamento está evoluindo, ao invés de nós mesmos fazermuito esforço para pensar.10 
  11. 11.  Consciência de um Dilema O primeiro passo para um insight é a identificação de algum tipo de problema aser resolvido. Quando nos tornamos conscientes de um dilema, nossa expressão facialparece um pouco triste e perplexa. Nossos olhos podem piscar ligeiramente,reconhecemos que temos um problema e nos sentimos paralisados. Ainda nãopensamos profundamente sobre o problema, mas já sabemos que existe uma questãoa ser resolvida. No ambiente de trabalho, a maioria das conversas de desenvolvimento entrelíderes e seus subordinados envolvem idéias que alguém ainda não foi capaz deconciliar. Alguns exemplos de dilemas no ambiente de trabalho são:“Eu quero saber como inspirar meus vendedores, mas eles parecem não se importar”.“Eu realmente gostaria de terminar todos os meus projetos mas estou sobrecarregadocom emails”.“Eu não quero desapontar o meu chefe mas preciso de um tempo”. As pessoas expressam seus dilemas em termos mais complexos do que esses,de início, mas minha experiência mostra que, no centro de qualquer conversacomplexa, há um dilema de duas partes esperando para ser resolvido. As conversasque os líderes têm com seus funcionários que farão a diferença mais substancial nodesempenho deles são as que tratam da resolução de seus dilemas. A maneira maisefetiva de resolver os dilemas deles é ajudá-los a ter um insight por si próprio. Nóscomeçamos a jornada ao identificar o dilema em si. Sob uma perspectiva neurocientífica, um dilema significa ter vários mapasmentais em conflito. Existem valores competindo ou demandas diferentes por recursos,e o cérebro ainda não descobriu como resolver este conflito através da criação de umnovo mapa mental ou pela reconfiguração dos mapas existentes. Por exemplo, nóspodemos desejar ser mais bem sucedidos, mas pensar que, para atingir este objetivo,teremos que trabalhar mais horas - só que também queremos nos dedicar a cuidar denossa saúde e a fazer exercícios físicos. O cérebro ainda não consegue ver comoreconciliar as necessidades destes desejos diferentes.Quatro Faces do Insight © 1 Consciência do Dilema  2 Reflexão Reflexão 4 Motivação  3 Iluminação11 
  12. 12.   Você pode claramente dizer quando alguém está refletindo sobre um assunto: oseu rosto muda. A maioria das pessoas levanta os olhos ou ergue ligeiramente osmesmos e fica com um olhar ofuscado. A boca pode ficar mais tensa enquanto apessoa pensa mais profundamente. Quase todo mundo fica em silêncio por algumtempo. Jung-Beeman e colegas relataram que o cérebro das pessoas estavaproduzindo ondas banda alfa pouco antes de elas chegarem a um insight. Ao produzirondas banda alfa, o cérebro bloqueia os estímulos externos e se concentra nosestímulos internos. Foi mostrado que o cérebro dos melhores atletas envia ondas alfapouco antes de um pico de desempenho. A produção de ondas alfa também está relacionada com a liberação doneurotransmissor serotonina, um mensageiro químico que aumenta o relaxamento ediminui a dor. Então, quando refletimos, também tendemos a nos sentir bem.Contudo, as ondas alfa diminuem quando fazemos cálculos matemáticos e outrosexercícios que requerem o engajamento da mente consciente e lógica. Eu proponhoque existe um tipo de reflexão interna que faz surgir insights. Nós não conseguimosfazer estas grandes conexões através de deduções lógicas ou cálculos. Estudos mostram que durante a reflexão nós não estamos pensandologicamente ou analisando dados; nós estamos utilizando uma parte de nosso cérebroresponsável por fazer conexões por todo o cérebro. Estamos pensando de um modoincomum, usando mais inteligência do que três ou cinco partes de informações quepodemos manter em nossa “memória de trabalho”. Em termos práticos, parece quepara ajudar as pessoas a terem insights, precisamos encorajá-las a refletir mais, epensar menos, ou no mínimo, menos logicamente.Iluminação A fase da Iluminação é a mais estudada do processo, e é algo com a qual todosnós estamos familiarizados. Essa fase traz um surto de energia. Mesmo pequenasiluminações geram energia. Pense por um momento sobre a sensação que você tem aoassistir a um filme policial ou um ótimo filme, quando o mistério é descoberto ao final.Essa sensação surge a partir de um novo conjunto de conexões sendo formadas noseu cérebro. Nós temos a mesma sensação quando resolvemos por nós mesmos umdilema no trabalho. Está claro que, no momento do insight, vários neurotransmissorescomo a adrenalina são liberados, assim como possivelmente a serotonina e adopamina. De acordo com o estudo de Jung-Beeman, no exato momento que ocorre oinsight, o cérebro libera fortes ondas banda gama. Ondas banda gama são a únicafrequência encontrada em todas as partes do cérebro, e são identificadas quando océrebro processa informações por diferentes regiões simultaneamente. A presença deondas cerebrais banda gama significa que várias partes do cérebro estão formando umnovo mapa. Como o neurocientista John Ratey afirma: “As diferentes partes doconceito são transportadas entre as regiões que os abrigam, até que eles seencontram – sustentados por uma oscilação de 40 Hz”.12 
  13. 13.   Quando temos uma experiência de iluminação, criamos um supermapa (a partirde outros mapas) que liga muitas partes do cérebro. A criação deste novo mapaproduz uma energia considerável, que pode ser usada como um recurso valioso.Imagine 1000 colaboradores tendo grandes insights todos os dias, ao invés de umavez a cada ano. O que isto faria em relação aos níveis de engajamento em qualquerambiente de trabalho?Motivação Quando as pessoas acabaram de ter um insight, seus olhos estão agitados,prontos para a ação. No entanto, a intensa motivação que sentimos passa rápido. Umahora depois de uma grande idéia, nós já estamos quase nos esquecendo dela. Se vocêconseguir fazer com que as pessoas executem ações tangíveis enquanto o insightainda está próximo, mesmo que seja se comprometer em fazer algo depois, fará algoimportante para assegurar que novas idéias tornem-se realidade. Com tantos milharesde pensamentos por dia, nós precisamos capturar os que são importantes, através daaplicação da atenção. O modelo “quatro faces do insight” é um guia para os momentos antes, durantee depois do Insight. Uma das importantes constatações que eu fiz ao ver este modelofoi que a energia do Insight deve ser aquilo que faz com que as pessoas atravessem omedo da mudança e sua resposta homeostática automática. Se quisermos que aspessoas mudem, elas precisam chegar a uma idéia por elas mesmas, para dar aocérebro a melhor chance de ser energizado pela criação de um novo e amplo mapamental.Dados os vários caminhos profundamente diferentes pelos quais nosso cérebro estáconectado, a melhor forma de facilitar o Insight não é pensar por alguém sobre oproblema dele, mas sim, ajudar a pessoa a refletir mais profundamente e oferecersuporte em relação à sua habilidade de produzir novas conexões. Eu arrisco dizer quequando um coach acha que tem a resposta perfeita para seu cliente, esse édefinitivamente o momento de não compartilhá-la com ele. A energia de chegarmos a uma idéia por nós mesmos, ou pelo menos sentirmosque estamos no comando de nosso processo de aprendizado, é um princípio poucoestudado em coaching. Para evitar que os clientes definam as metas como uma formade agradar ao coach precisamos realizar o coaching tendo o cérebro em mente. Istosignifica realizar um processo de coaching em que os Insights aconteçam na mente docliente, ao prestar atenção em soluções, e oferecendo um acompanhamento e umaprática de coaching que aumente a densidade de atenção sobre qualquer novo Insight. Muito se discute se o processo de coaching é puramente dirigido pelo cliente ouse poderia incluir sugestões e conselhos. Eu considero que essa é a pergunta errada aser feita. A questão real é se estamos fazendo o coaching com o cérebro do cliente emmente. Nossas idéias e inputs, comunicados do jeito certo para reduzir a respostahomeostática, podem ajudar com isso. Uma pergunta que eu sempre faço aos meusclientes é: “Do que o seu cérebro precisa agora para avançar?”13 
  14. 14.   Conclusão A neurociência está começando a oferecer uma explicação sobre como e porque o coaching funciona. Pessoalmente, eu percebo que um entendimento daneurociência em relação ao coaching desenvolveu significativamente minha práticacomo coach e minha habilidade de treinar outros coaches. Uma abordagem decoaching baseada na neurociência explica muitos dos palpites intuitivos que oscoaches têm, como a maneira pela qual o nosso foco provoca mudanças. Essaabordagem sustenta a metodologia de foco na solução como um modo rápido demudança. Uma abordagem baseada na neurociência também ajuda a explicarmuitos outros campos de estudo, incluindo a teoria da mudança, educação adulta,psicologia positiva e o estudo da criatividade, entre outros. Essa abordagemarticula uma ciência natural com o coaching. Apesar de haver muito trabalho a serfeito, a jornada já começou.14 

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