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Apresentação Joel Dutra

  1. 1. Tendências da Liderança e Desafios dos Líderes Prof. Joel Dutra
  2. 2. Curriculum Prof. Joel Dutra  Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP;  Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ;  Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país;  Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor);  Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Principais publicações:  Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea – 2014 – Ed. Atlas;  Desafios na Gestão de Carreiras – 2013 – Ed. Atlas;  Remuneração e Recompensas – 2012 – Elsevier;  Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010 – Ed. Atlas;  Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas;  Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas - 2009 – Ed. Atlas;  Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas;  Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna – 2004 – Ed. Atlas;  Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas;  As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente;  Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente;  Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.
  3. 3. Objetivo Estimular os participantes a refletir sobre os desafios da liderança na organização contemporânea
  4. 4. Agenda  Tendências e Desafios  Líder x Gestor  Resignificando a Liderança  Desenvolvimento de Lideranças
  5. 5. TENDÊNCIAS E DESAFIOS
  6. 6. Desafios Presentes • MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS • DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES • PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
  7. 7. RELAÇÕES IMPACTO INSTITUIÇÃO ESTRATÉGIA NEGÓCIO EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE TRABALHO COMPORTAMENTAL IDENTIDADE SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO EXPERIÊNCIAS PESSOA PERCEPÇÃO
  8. 8. O que faz de uma empresa um excelente lugar para se 26.8 26.8 38.3 2.6 5.4 16.4 50,8% 41.8 36.4 1.3 4.1 21 45 28 1 4 20.1 51.1 25 1.1 2.8 Identidade Satisfação e Motivação Aprendizado e Desenvolvimento Nenhum Liderança 2009 2010 2011 2012 20,3% 24,5% 1,5% 2,9% trabalhar?
  9. 9. Evolução do IQAT Índices 2009 2010 2011 2012 2013 Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 Aprendizado e 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 Desenvolvimento Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80
  10. 10. Média do IQAT Empresa Privada Média Identidade 86,85 Satisfação e Motivação 79,61 Aprendizado e 78,54 Desenvolvimento Liderança 80,96 IQAT 80,80 Instituição Pública Média Identidade 77,95 Satisfação e Motivação 71,95 Aprendizado e 65,13 Desenvolvimento Liderança 72,01 IQAT 71,40
  11. 11. Desafios Presentes • MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS • DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES • PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
  12. 12. Marcas Geracionais Gerações Europa e EUA Brasil Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964 X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985 Y de 1980 a 1991 a partir de 1986 Fonte: Rodrigo C. Silva – Tese de Doutorado - 2013
  13. 13. Como esses jovens se auto-definem como profissionais? Características e qualidades Ambiciosos e insatisfeitos; “quero sempre mais” Disponíveis e flexíveis “estou sempre pronta” Organizados e meticulosos Objetivos e ágeis “não perco tempo” Agressivos e ousados; “aposto naquilo que acredito” Dedicados e pró-ativos “não sou mão cansada” “sou chata e organizada” Antenados e criativos; “sempre procuro ser inovador” que procuram destacar: Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento: Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal; Respeitar ‘lidar com hierarquias; Ter auto-crítica condizente com a realidade; Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas; Delegar tarefas, dividir trabalhos; Ser + persistente / tolerante a frustração; Ser mais organizado e menos dispersivo (homens);
  14. 14. O que significa trabalho para os entrevistados? É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H) Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H) Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; “Faz o papel dos pais na idade adulta” (H) Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)c
  15. 15. Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar? É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores: Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’... Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família; Sair da situação financeira precária. “cansei da degustação do prazer” (H) Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem. “fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M) Há os que colocam a frente status e reconhecimento-social, familiar “Quero ser importante”(H) “Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H) “quero que minha família veja que venci”(M)cc Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livre “Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta”(M) “quero poder curtir a vida (H) Estabilidade financeira Realização e prazer Status e reconhecimento - social, familiar. Qualidade de vida Maior presença entra amostra
  16. 16. Desafios Presentes • MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS • DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES • PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
  17. 17. Desafios Futuros • GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO; • DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS; • IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO; • MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;
  18. 18. LÍDER X GESTOR
  19. 19. INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes CAPACIDADES Contribuição Agregação de Valor MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES Conceito de Competência
  20. 20. Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO Níveis de Agregação de Valor  NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES  REQUISITOS DE ACESSO  COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS
  21. 21. Autonomia e Grau de Supervisão Alto nível de autonomia Baixo nível de autonomia Eixo de Desenvolvimento Estratégica Tática Operacional Organização Várias unidades de negócio Unidade de negócio Área Atividades Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Alto nível de padronização, estruturação e rotina Decide / Responde Participa da decisão Analisa e Recomenda Sistematiza / Organiza Coleta Nível de Atuação Escopo de Responsabilidade Nível de Estruturação das Atividades Tratamento da Informação Abrangência da Atuação Internacional Nacional Regional Local Baixo nível de autonomia VI V IV III II I Variáveis Diferenciadoras
  22. 22. Sistema de Gestão por Competências - Remuneração Remuneração Níveis de Agregação de Valor
  23. 23. AGREGAÇÃO DE VALOR ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO GESTÃO DE CARREIRA Níveis de Agregação de Valor  NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES  REQUISITOS DE ACESSO  COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor $ Níveis de Agregação de Valor Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais ESPAÇO OCUPACIONAL Necessidades da Organização Competências Individuais e Coletivas Conceitos Básicos do Novo Modelo
  24. 24. Integração Entre Capacidade e Complexidade Ansiedade Medo Perplexidade Fonte: Stamp (1989) Adaptada Conjunto de Capacidades Aborrecimento Frustração Ansiedade Escala de Desafios (Competências)
  25. 25. Caracterização da trajetória Atribuições e responsabilidades de mesma natureza Trajetória A Trajetória B
  26. 26. Dinâmica do Desenvolvimento Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo ADM /FIN MKT SUPPLY CHAIN Estratégico Tático Estratégico Operacional
  27. 27. RESIGNIFICANDO A LIDERANÇA
  28. 28. Tendências Organizacionais e a Liderança • Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado; • Globalização - influência de diversos atores sociais sobre as organizações; • Maior complexidade organizacional - aumento da qualificação e nível de informação do trabalhador; • Turbulência ambiental - aumento da importância da liderança organizacional.
  29. 29. Liderança Organizacional Desafio da década – a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva: • Ambiente incerto e ambíguo; • Menor espaço para a dominação política e econômica; • Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc; • Mobilidade intensa da equipe; • Conciliação de interesses diversos.
  30. 30. Momento De Liderar - Michael Useem • Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum; • Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na adversidade; • Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria experiência; • Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes; • Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe; • Manter as pessoas focadas no que é essencial; • Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos; • Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis; • Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas.
  31. 31. Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna Transformações na postura do líder: • Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós. • Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos. • Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e metas. • Construir e sustentar parcerias – construir pontes e estradas na relação com contrapartes internos e externos.
  32. 32. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
  33. 33. Pipeline Leadership Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução
  34. 34. Pipeline Leadership Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução
  35. 35. Pipeline Leadership Líder de Negócios – gerir relações com stakeholders Líder de Lideres – liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas – equilíbrio entre delegação e execução
  36. 36. Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 1 – Consolidação na Posição
  37. 37. Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político
  38. 38. Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 3 – Ampliação da Complexidade
  39. 39. Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 1 – Consolidação na Posição • Delegação •Foco no Resultado •Desenvolvimento da Equipe Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político •Visão Sistêmica •Consolidação de Parcerias Etapa 3 – Ampliação da Complexidade •Visão Estratégica •Desenvolvimento de Sucessores
  40. 40. OBRIGADO e-mail – jdutra@usp.br

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