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Tareas en la Administración de Contratos
Definiciones – Malas y Buenas Practicas
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No hay definición de Roles, Alcances del      Contrato bien definido. Uso de SLA con
Servicio, Niveles de Calidad, etc...          clientes internos. Definición de Roles
No hay procesos internos/externos bien        Procesos estandarizados y permeados a la
definidos, lo que genera sobre trabajo,       organización.
duplicación de esfuerzos, confusión en        Sistemas de No Conformidades
clientes, etc...
Sin Platillas (Templates) estandarizados lo   Plantillas son utilizadas para formar
que hace que cada contrato o solicitud se     contratos estandarizados, con procesos
vea diferente y no pueda ser comparado        fácilmente reproducibles y que permiten un
                                              benchmark sencillo.
Administradores no participan de todos        Administradores son considerados en
los procesos del contrato                     especificaciones técnicas, evaluación de
                                              ofertas, escritura del contrato, evaluación de
                                              cierre, etc...
No hay esfuerzos o sistema para               Sistemático estudio e implementación de
incorporar “Lecciones Aprendidas”             “Mejores Practicas” y “Lecciones”
Modelo de 4 cuadrantes
                                            DIFICULTAD
                                            Recursos comprometidos ($$, Personal)
                                            Vigencia en el tiempo
Dificultad




                                            Cantidad de subcontratos
             (III) Critico     (I) Alta     Especialización del personal
                  por        relevancia     Complejidad en la medición de los EP.
              Dificultad     y Criticidad
                                            Dispersión Geográfica


                             (II) Critico
             (IV) Baja                      IMPACTO
                                  por
             criticidad                     Riesgo para el negocio si hay mal servicio
                              Impacto
                                            Riesgo asociado para el personal (HSE)
                                            Cantidad de Áreas dependientes/involucradas
                                Impacto     Perdidas en la compañía en caso de fallas
                                            Complejidad para implementar alternativas
      Modelo de los cuatro cuadrantes
Definiciones - Estrategia
                                                                                        Tablero
                                                                                    Definición ultima de los
                                                                                           objetivos.
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                                                              Propósitos formulados exacta y
                                                              cuantitativamente como marco
                                                                de referencia del contrato.
                                                               Tienen Responsable, Plazo e
                                      Análisis                           Indicador
                                           Interno
                                  (Fortalezas, Debilidades,
                                          Riesgos)
                                      Externo (Porter)
    Propósitos
Ideas clave de lo que se quiere
            lograr.
    Generalmente no son
especialmente específicos sino
      en forma de metas
Propósitos – Modelos Estratégicos
                         Contrato Combustibles Mina
                         PROPOSITOS
                         Realizar el servicio en forma segura
                         Mantener una completa continuidad
                         operacional (servicio 24/7)
                         Aplicar nuevas tecnologías para
                         hacer mas eficiente el servicio
                         Mejorar la percepción de los clientes
                         respecto al servicio
                         Mantener o disminuir el Budget
                         asociado al contrato

 Otros Propósitos
 Mejoramiento Continuo
 Innovaciones
 Gestión de Clientes
Análisis Internos Externos
     Fortalezas   Debilidades
Risk Analysis
Riesgo del Contrato
                                                ≠ Riesgo en la Administración
Generalmente son conocidos, externos y            Tienen que ver con factores no percibidos en
se les evalúa previamente para realizar su        la etapa de licitación y por lo general, atacan
mitigación.                                       en forma sorpresiva y fuerte.
Aun cuando halla una buena                        Aparecen “sin aviso” cuando el monitoreo y
administración en ocasiones son muy               evaluación del contrato es pobre.
difíciles de neutralizar




 Modelo de Riesgo
   ISO 31000




                         -Risk identification
                         -Risk analysis
                        -Risk evaluation
Definición de los Objetivos
Es la etapa de “aterrizaje” o bajada de la estrategia
Los propósitos deben transformarse en metas medibles y
objetivas

Estos KPI deben ser un conjunto simple y manejable, para
que sea una ayuda al monitoreo y no una carga
administrativa

Debe definirse como mínimo un responsable del KPI,
fechas de implementación, periodicidad de la información
y objetivos mínimos (alertas) y buscados (metas).
Tablero de Control – Balance Score Card
Toda nueva estrategia debe
tener un monitoreo de la
implementación (curvas S)

Un BSc es una manera de
presentar la información de
desempeño estratégico en
una forma simple a toda la
organización. No existe una
forma única de presentar la
información
Los modelos mas usados
presentan una perspectiva
histórica del desempeño y
comentarios respecto al
mismo
Planificación del Servicio
Nunca se puede dejar pasar el invertir una correcta cantidad de
tiempo en una correcta planificación del servicio. De no realizarse
una detención para la planificación, el costo de tiempo y recursos
en el futuro puede llegar a ser muy alto.
Los servicios deben ser planificados como mínimo en sus hitos en
el tiempo, en su programa financiero y en los recursos
(maquinarias, materiales, etc..) que serán necesario disponer y
que pueden venir de dentro de la organización.
Para el programa de trabajo la herramienta mas utilizada es la
Carta Gantt
Para programas financieros la herramienta mas utilizada es la
curva S de gasto planificado vs. gasto real
Todos los hitos importantes deben ser agendados, especialmente
los de ámbito periódico. Herramientas electrónicas pueden ser
muy útiles como por ejemplo el calendario de Outlook o Google
Calendar.
SLA – Acuerdos de Nivel de Servicio
El SLA es un acuerdo principalmente en términos de tiempos de
respuesta o alcances de un servicio entre un cliente y el proveedor.
Generalmente entre proveedor externo se define en el contrato, sin
embargo con clientes internos (en una misma organización) lo común es
que se rigan por acuerdo informales o simplemente, por lo que piensan
debería ser el alcance del servicio.
Un SLA debe contener al menos una definición del alcances del servicio,
definición de lo que se incluye, lo que no se incluye; definición de
responsabilidades, tiempos de respuesta, canales de comunicación,
etc...
Es importante que el cliente, en forma amplia, tenga conocimiento del
SLA luego de acordado entre las jefaturas. Una buena medida es la
distribución de folletos con resúmenes del SLA.
Un SLA puede ser vinculado a procesos de tratamiento de No
Conformidades y a Mejoramiento Continuo, por medio de su monitoreo
y la definición de estadísticas de servicio.
Definición de Roles
Una buena definición de roles y competencias es fundamental para
mantener claridad, y por ende, eficiencia, en el servicio
Generalmente las competencias mínimas son definidas en forma
contractual. Una buena practica es guardar una matriz del personal.
Un modelo de definición de roles es la matriz de asignación de
responsabilidades (RACI)
El modelo RACI básico cuenta de:
Responsable     Quien realiza el trabajo. Debe ser siempre uno.
Aprobador       Quien aprueba el trabajo final. Se transforma en responsable.
                Por lo general es la jefatura.
Consultable     Entrega información o capacidad necesaria para realizar el
                trabajo. Bidireccional, son colaboradores para el trabajo.
Informado       Debe ser informado sobre el progreso y resultados del
                trabajo.
                Comunicación unidireccional, principalmente otras áreas.
Matriz de Responsabilidades - Ejemplo
Control y medición – Malas y Buenas Practicas

Pobre Administración                        Mejores Practicas
Solo existe una o dos herramientas de       El contrato cuenta con métricas bien
control y medición de un contrato           definidas para varios ámbitos del contrato
No existe estandarización de informes de    Existen informes bien definidos (KPIs/BSc)
control ni hay periodicidad en su           que son realizados en forma constante con
creación, revisión y análisis               procedimientos según resultados.
Las fuentes de información son              La información principal del contrato tiene
desordenadas por lo cual informes de        canales y responsables bien definidos y
alto nivel son de mala calidad o implican   puede ser recolectada y procesada
un alto costo de tiempo para realizarlos    rápidamente.
El contrato es ambiguo o genérico           Indicadores claros, sencillos de medir, de
respecto a los niveles de servicio que se   impacto al negocio y entendibles por todo
deben controlar y como medirlos             los involucrados.
No existe revisión de la información por    El sistema de la empresa tiene otros
terceras partes o divisiones de la          controles además del mismo administrador
compañía.                                   (jefaturas, contralores, etc..) y estos
                                            trabajan.
Herramientas Técnicas de Control
Existen diversas herramientas para efectuar el control de un contrato, las
cuales deben ser utilizados dependiendo de la naturaleza de estos.
El enfoque clásico solo considera avances físicos y financieros. Un sistema
de gestión de contratos modernos considera ámbitos adicionales que se
presentan en los contratos.
La herramienta básica de control de avance es la Carta Gantt y las curvas S
de avance financiero. Sin embargo estas herramientas, aunque muy útiles,
no permiten controlar todos los aspectos de un contrato.
Otras herramientas que un administrador debe utilizar para controlar son
las tablas de KPI, control de SLA y NC, BSc, etc...
Otras metodologías que ayudan a la administración efectiva de un
contrato son los métodos de EVM, Administración por GTD y la Gestión
por cadena critica.
Sin embargo se debe entender que el uso de cada método debe ser
evaluado en forma especifica para un contrato y que cada modelo
presenta ventajas y deficiencias que hay que tener claras al utilizar
EVM – Curvas S
El control por curvas S se utiliza principalmente para el control
financiero, realizando un track entre la curva de gastos programada y la
curva de gastos real
Sin embargo el control por curva S tiene la desventaja que no permite
mantener en un mismo grafico una idea del avance real del proyecto así
como no permite saber si el proyecto finalmente tendrá un sobrecosto.
Para subsanar esta deficiencia existe la técnica del EVM (Earned Value
Management – Gestión del Valor Ganado) la cual incorpora al costo real
en el tiempo el costo planificado del trabajo realizado.
Por tanto tenemos un grafico de curvas S con tres curvas:
  Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Planificado
  Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (valor ganado)
  Curva de Costo Real
EVM – Ejemplo




Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Planificado
  Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (valor ganado)
  Curva de Costo Real
EVM - Ejemplo




Sin embargo, la técnica tiene una limitante: Permite clarificar el avance
físico y financiero, pero no la calidad del servicio. Por lo cual debe ser
tomado como una herramienta mas del administrador de contratos.
Para ello debe ser usada en conjunto con herramientas como los KPIs
Risk Management
Riesgo
Es la posibilidad de que algo bueno o malo ocurra.
La administración es conocer los riesgos, manejarlos y estar preparados si
llegasen a ocurrir.


     Preguntas que debemos hacernos

     Cual es la posibilidad de que algo malo ocurra?

     Si ocurre, que es lo peor que puede pasar?

     Y si pasa, como me impactara en tiempo, costos o credibilidad?

     Puedo hacer algo para prevenir que ocurra?

     Que haré si finalmente ocurre?
Risk Management
Proceso para administrar el riesgo
Formar un equipo e identificar, cada uno, a lo menos 10 riesgos
Generar una única lista con todos los riesgos encontrados
Calificar cada riesgo según probabilidad, impacto y detectabilidad (matriz de riesgos)
Definir los “detonadores” (señales de alarma) de cada riesgo. Al menos 3 por c/u

Generar las acciones preventivas para eliminar detonadores
Generar planes de contingencia para los riesgos latentes mas importantes
Definir al responsable de cada riesgo (quien monitorea los “detonadores”)

Estrategias comunes para lidiar con el riesgo
Reducción del riesgo (ejecutar “contramedidas” o estrategias de control)
Aceptación del riesgo (si el costo de mitigación es superior al costo del riesgo).
Prevenir el riesgos (el costo es tan alto que se evita el riesgo retirando el sistema en
si)
Transferir el riesgo … dejar a otro que trate con el (seguros, contratistas, usuarios,
etc..)
Repositorios de Documentación
Los repositorios de información están incorporándose en forma
creciente a las políticas corporativas de las compañías de mediana y
gran escala.
Sus ventaja mas obvia es el backup de información importante del
contrato (procedimientos, estados de pago, formularios) los cuales
generalmente se encuentran solo en la PC del adm. de contrato.
Otros usos son para compartir información con otros usuarios, para
workflows de aprobación (en sistemas avanzados) y para auditorias.
Existen varios servicios en Internet adecuados para repositorios de
información como Box.net y Dropbox.
Paquetes comerciales especializados son Documentum, DocuWare o
Microsoft Sharepoint, aunque también pueden ser usados simplemente
discos duros o carpetas compartidas en red
Para efectos de auditorias, por norma solo se consideran documentos
alojados en sistemas corporativos a menos que sea especificado de otra
forma
Gestión por GTD
GTD, Getting Things Done (conseguir hacer las cosas) es un modelo de trabajo
basado en traspasar las actividades y trabajos a realizar a tareas almacenadas
en un lugar especifico.
No se basa en el clásico trabajo por prioridades, sino que en el ordenamiento,
seguimiento y revisión de todos los trabajos.
Una de las reglas básicas es la “regla de los 2 minutos”.



                                El ciclo GTD
AF4 - Gestión por Autofocus
AF4 es otro modelo de gestión de tareas. Puede ser considerado como un
GTD simplificado orientado completamente al cumplimiento de tareas
1.Anotar en una listas todas las tareas pendientes o que se le ocurran
2.Cerrar la lista con una línea. Lo que queda “cerrado” es el backlog (lista
retrasada). Las nuevas tareas serán la “lista activa” o lista abierta
3. Procesar la lista cerrada, tachando las tareas realizadas. Si la tarea no ha
sido completamente terminada o requiere otros pasos, agregar a lista activa
4. Recorrer la lista cerrada tantas veces hasta que no se trabaje en ninguna
tarea
5. Ahora pasar a trabajar en la lista abierta pero solo una iteración.

6. Al llegar al final de la lista abierta, volver a la lista cerrada (el backlog)

7. Trabajar en la lista cerrada hasta que ya no se puedan hacer tareas.
AF4 - Gestión por Autofocus
Que ocurre cuando se vuelve a la lista cerrada (luego de pasar por la lista
abierta) y simplemente no trabajamos en ninguna tarea?.
TOMAR DECISIONES
1. Olvidar la tarea.
2.Cambiar la redacción o reformular la tarea (y agregarla a la lista activa)

3. Volver a añadir la tarea a la lista sin hacer cambios. (ultima opción)


uego de tomar las decisiones necesarias con todas las tareas “rebeldes” del
backlog, se deja de trabajar en este backlog y se transforma a la lista activa en
una nueva lista cerrada, y se comienza nuevamente el proceso.
Hábitos de Productividad
Recopila tus tareas y compromisos en el momento.
Utiliza los calendarios, pero solo para compromisos en firme o compromisos
periódicos (estados de pago, informes, etc.).
Date tiempo dar una segunda mirada a la planificación, te ahorrara esfuerzos.
Aplica siempre la regla de los 2 minutos
Antes de comenzar algo, piensa que es lo que tu cliente quiere, no lo que tu
quieres hacer.
Aplica el principio de Pareto++ para realizar las tareas.
La multitarea no es efectiva
Siempre definir los objetivos como metas SMART
No olvides mantener respaldos de tu computadora.
Aprende a delegar, sin embargo, siempre monitorea lo que delegas.
Bien a la primera. El descuidado, siempre trabaja dos veces.
Cuando tomes tareas importantes, elimina las distracciones.

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Curso metodologias contratos

  • 1. Metodologías para la Administración de Contratos Guido Silva - Escuela de Negocios Mineros - UCN
  • 3. Tareas en la Administración de Contratos
  • 4. Definiciones – Malas y Buenas Practicas Pobre Administración Mejores Practicas No hay definición de Roles, Alcances del Contrato bien definido. Uso de SLA con Servicio, Niveles de Calidad, etc... clientes internos. Definición de Roles No hay procesos internos/externos bien Procesos estandarizados y permeados a la definidos, lo que genera sobre trabajo, organización. duplicación de esfuerzos, confusión en Sistemas de No Conformidades clientes, etc... Sin Platillas (Templates) estandarizados lo Plantillas son utilizadas para formar que hace que cada contrato o solicitud se contratos estandarizados, con procesos vea diferente y no pueda ser comparado fácilmente reproducibles y que permiten un benchmark sencillo. Administradores no participan de todos Administradores son considerados en los procesos del contrato especificaciones técnicas, evaluación de ofertas, escritura del contrato, evaluación de cierre, etc... No hay esfuerzos o sistema para Sistemático estudio e implementación de incorporar “Lecciones Aprendidas” “Mejores Practicas” y “Lecciones”
  • 5. Modelo de 4 cuadrantes DIFICULTAD Recursos comprometidos ($$, Personal) Vigencia en el tiempo Dificultad Cantidad de subcontratos (III) Critico (I) Alta Especialización del personal por relevancia Complejidad en la medición de los EP. Dificultad y Criticidad Dispersión Geográfica (II) Critico (IV) Baja IMPACTO por criticidad Riesgo para el negocio si hay mal servicio Impacto Riesgo asociado para el personal (HSE) Cantidad de Áreas dependientes/involucradas Impacto Perdidas en la compañía en caso de fallas Complejidad para implementar alternativas Modelo de los cuatro cuadrantes
  • 6. Definiciones - Estrategia Tablero Definición ultima de los objetivos. Son la base de KPI y BSc Objetivos Propósitos formulados exacta y cuantitativamente como marco de referencia del contrato. Tienen Responsable, Plazo e Análisis Indicador Interno (Fortalezas, Debilidades, Riesgos) Externo (Porter) Propósitos Ideas clave de lo que se quiere lograr. Generalmente no son especialmente específicos sino en forma de metas
  • 7. Propósitos – Modelos Estratégicos Contrato Combustibles Mina PROPOSITOS Realizar el servicio en forma segura Mantener una completa continuidad operacional (servicio 24/7) Aplicar nuevas tecnologías para hacer mas eficiente el servicio Mejorar la percepción de los clientes respecto al servicio Mantener o disminuir el Budget asociado al contrato Otros Propósitos Mejoramiento Continuo Innovaciones Gestión de Clientes
  • 8. Análisis Internos Externos Fortalezas Debilidades
  • 9. Risk Analysis Riesgo del Contrato ≠ Riesgo en la Administración Generalmente son conocidos, externos y Tienen que ver con factores no percibidos en se les evalúa previamente para realizar su la etapa de licitación y por lo general, atacan mitigación. en forma sorpresiva y fuerte. Aun cuando halla una buena Aparecen “sin aviso” cuando el monitoreo y administración en ocasiones son muy evaluación del contrato es pobre. difíciles de neutralizar Modelo de Riesgo ISO 31000 -Risk identification -Risk analysis -Risk evaluation
  • 10. Definición de los Objetivos Es la etapa de “aterrizaje” o bajada de la estrategia Los propósitos deben transformarse en metas medibles y objetivas Estos KPI deben ser un conjunto simple y manejable, para que sea una ayuda al monitoreo y no una carga administrativa Debe definirse como mínimo un responsable del KPI, fechas de implementación, periodicidad de la información y objetivos mínimos (alertas) y buscados (metas).
  • 11. Tablero de Control – Balance Score Card Toda nueva estrategia debe tener un monitoreo de la implementación (curvas S) Un BSc es una manera de presentar la información de desempeño estratégico en una forma simple a toda la organización. No existe una forma única de presentar la información Los modelos mas usados presentan una perspectiva histórica del desempeño y comentarios respecto al mismo
  • 12. Planificación del Servicio Nunca se puede dejar pasar el invertir una correcta cantidad de tiempo en una correcta planificación del servicio. De no realizarse una detención para la planificación, el costo de tiempo y recursos en el futuro puede llegar a ser muy alto. Los servicios deben ser planificados como mínimo en sus hitos en el tiempo, en su programa financiero y en los recursos (maquinarias, materiales, etc..) que serán necesario disponer y que pueden venir de dentro de la organización. Para el programa de trabajo la herramienta mas utilizada es la Carta Gantt Para programas financieros la herramienta mas utilizada es la curva S de gasto planificado vs. gasto real Todos los hitos importantes deben ser agendados, especialmente los de ámbito periódico. Herramientas electrónicas pueden ser muy útiles como por ejemplo el calendario de Outlook o Google Calendar.
  • 13. SLA – Acuerdos de Nivel de Servicio El SLA es un acuerdo principalmente en términos de tiempos de respuesta o alcances de un servicio entre un cliente y el proveedor. Generalmente entre proveedor externo se define en el contrato, sin embargo con clientes internos (en una misma organización) lo común es que se rigan por acuerdo informales o simplemente, por lo que piensan debería ser el alcance del servicio. Un SLA debe contener al menos una definición del alcances del servicio, definición de lo que se incluye, lo que no se incluye; definición de responsabilidades, tiempos de respuesta, canales de comunicación, etc... Es importante que el cliente, en forma amplia, tenga conocimiento del SLA luego de acordado entre las jefaturas. Una buena medida es la distribución de folletos con resúmenes del SLA. Un SLA puede ser vinculado a procesos de tratamiento de No Conformidades y a Mejoramiento Continuo, por medio de su monitoreo y la definición de estadísticas de servicio.
  • 14. Definición de Roles Una buena definición de roles y competencias es fundamental para mantener claridad, y por ende, eficiencia, en el servicio Generalmente las competencias mínimas son definidas en forma contractual. Una buena practica es guardar una matriz del personal. Un modelo de definición de roles es la matriz de asignación de responsabilidades (RACI) El modelo RACI básico cuenta de: Responsable Quien realiza el trabajo. Debe ser siempre uno. Aprobador Quien aprueba el trabajo final. Se transforma en responsable. Por lo general es la jefatura. Consultable Entrega información o capacidad necesaria para realizar el trabajo. Bidireccional, son colaboradores para el trabajo. Informado Debe ser informado sobre el progreso y resultados del trabajo. Comunicación unidireccional, principalmente otras áreas.
  • 16. Control y medición – Malas y Buenas Practicas Pobre Administración Mejores Practicas Solo existe una o dos herramientas de El contrato cuenta con métricas bien control y medición de un contrato definidas para varios ámbitos del contrato No existe estandarización de informes de Existen informes bien definidos (KPIs/BSc) control ni hay periodicidad en su que son realizados en forma constante con creación, revisión y análisis procedimientos según resultados. Las fuentes de información son La información principal del contrato tiene desordenadas por lo cual informes de canales y responsables bien definidos y alto nivel son de mala calidad o implican puede ser recolectada y procesada un alto costo de tiempo para realizarlos rápidamente. El contrato es ambiguo o genérico Indicadores claros, sencillos de medir, de respecto a los niveles de servicio que se impacto al negocio y entendibles por todo deben controlar y como medirlos los involucrados. No existe revisión de la información por El sistema de la empresa tiene otros terceras partes o divisiones de la controles además del mismo administrador compañía. (jefaturas, contralores, etc..) y estos trabajan.
  • 17. Herramientas Técnicas de Control Existen diversas herramientas para efectuar el control de un contrato, las cuales deben ser utilizados dependiendo de la naturaleza de estos. El enfoque clásico solo considera avances físicos y financieros. Un sistema de gestión de contratos modernos considera ámbitos adicionales que se presentan en los contratos. La herramienta básica de control de avance es la Carta Gantt y las curvas S de avance financiero. Sin embargo estas herramientas, aunque muy útiles, no permiten controlar todos los aspectos de un contrato. Otras herramientas que un administrador debe utilizar para controlar son las tablas de KPI, control de SLA y NC, BSc, etc... Otras metodologías que ayudan a la administración efectiva de un contrato son los métodos de EVM, Administración por GTD y la Gestión por cadena critica. Sin embargo se debe entender que el uso de cada método debe ser evaluado en forma especifica para un contrato y que cada modelo presenta ventajas y deficiencias que hay que tener claras al utilizar
  • 18. EVM – Curvas S El control por curvas S se utiliza principalmente para el control financiero, realizando un track entre la curva de gastos programada y la curva de gastos real Sin embargo el control por curva S tiene la desventaja que no permite mantener en un mismo grafico una idea del avance real del proyecto así como no permite saber si el proyecto finalmente tendrá un sobrecosto. Para subsanar esta deficiencia existe la técnica del EVM (Earned Value Management – Gestión del Valor Ganado) la cual incorpora al costo real en el tiempo el costo planificado del trabajo realizado. Por tanto tenemos un grafico de curvas S con tres curvas: Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Planificado Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (valor ganado) Curva de Costo Real
  • 19. EVM – Ejemplo Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Planificado Curva de Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (valor ganado) Curva de Costo Real
  • 20. EVM - Ejemplo Sin embargo, la técnica tiene una limitante: Permite clarificar el avance físico y financiero, pero no la calidad del servicio. Por lo cual debe ser tomado como una herramienta mas del administrador de contratos. Para ello debe ser usada en conjunto con herramientas como los KPIs
  • 21. Risk Management Riesgo Es la posibilidad de que algo bueno o malo ocurra. La administración es conocer los riesgos, manejarlos y estar preparados si llegasen a ocurrir. Preguntas que debemos hacernos Cual es la posibilidad de que algo malo ocurra? Si ocurre, que es lo peor que puede pasar? Y si pasa, como me impactara en tiempo, costos o credibilidad? Puedo hacer algo para prevenir que ocurra? Que haré si finalmente ocurre?
  • 22. Risk Management Proceso para administrar el riesgo Formar un equipo e identificar, cada uno, a lo menos 10 riesgos Generar una única lista con todos los riesgos encontrados Calificar cada riesgo según probabilidad, impacto y detectabilidad (matriz de riesgos) Definir los “detonadores” (señales de alarma) de cada riesgo. Al menos 3 por c/u Generar las acciones preventivas para eliminar detonadores Generar planes de contingencia para los riesgos latentes mas importantes Definir al responsable de cada riesgo (quien monitorea los “detonadores”) Estrategias comunes para lidiar con el riesgo Reducción del riesgo (ejecutar “contramedidas” o estrategias de control) Aceptación del riesgo (si el costo de mitigación es superior al costo del riesgo). Prevenir el riesgos (el costo es tan alto que se evita el riesgo retirando el sistema en si) Transferir el riesgo … dejar a otro que trate con el (seguros, contratistas, usuarios, etc..)
  • 23. Repositorios de Documentación Los repositorios de información están incorporándose en forma creciente a las políticas corporativas de las compañías de mediana y gran escala. Sus ventaja mas obvia es el backup de información importante del contrato (procedimientos, estados de pago, formularios) los cuales generalmente se encuentran solo en la PC del adm. de contrato. Otros usos son para compartir información con otros usuarios, para workflows de aprobación (en sistemas avanzados) y para auditorias. Existen varios servicios en Internet adecuados para repositorios de información como Box.net y Dropbox. Paquetes comerciales especializados son Documentum, DocuWare o Microsoft Sharepoint, aunque también pueden ser usados simplemente discos duros o carpetas compartidas en red Para efectos de auditorias, por norma solo se consideran documentos alojados en sistemas corporativos a menos que sea especificado de otra forma
  • 24. Gestión por GTD GTD, Getting Things Done (conseguir hacer las cosas) es un modelo de trabajo basado en traspasar las actividades y trabajos a realizar a tareas almacenadas en un lugar especifico. No se basa en el clásico trabajo por prioridades, sino que en el ordenamiento, seguimiento y revisión de todos los trabajos. Una de las reglas básicas es la “regla de los 2 minutos”. El ciclo GTD
  • 25. AF4 - Gestión por Autofocus AF4 es otro modelo de gestión de tareas. Puede ser considerado como un GTD simplificado orientado completamente al cumplimiento de tareas 1.Anotar en una listas todas las tareas pendientes o que se le ocurran 2.Cerrar la lista con una línea. Lo que queda “cerrado” es el backlog (lista retrasada). Las nuevas tareas serán la “lista activa” o lista abierta 3. Procesar la lista cerrada, tachando las tareas realizadas. Si la tarea no ha sido completamente terminada o requiere otros pasos, agregar a lista activa 4. Recorrer la lista cerrada tantas veces hasta que no se trabaje en ninguna tarea 5. Ahora pasar a trabajar en la lista abierta pero solo una iteración. 6. Al llegar al final de la lista abierta, volver a la lista cerrada (el backlog) 7. Trabajar en la lista cerrada hasta que ya no se puedan hacer tareas.
  • 26. AF4 - Gestión por Autofocus Que ocurre cuando se vuelve a la lista cerrada (luego de pasar por la lista abierta) y simplemente no trabajamos en ninguna tarea?. TOMAR DECISIONES 1. Olvidar la tarea. 2.Cambiar la redacción o reformular la tarea (y agregarla a la lista activa) 3. Volver a añadir la tarea a la lista sin hacer cambios. (ultima opción) uego de tomar las decisiones necesarias con todas las tareas “rebeldes” del backlog, se deja de trabajar en este backlog y se transforma a la lista activa en una nueva lista cerrada, y se comienza nuevamente el proceso.
  • 27. Hábitos de Productividad Recopila tus tareas y compromisos en el momento. Utiliza los calendarios, pero solo para compromisos en firme o compromisos periódicos (estados de pago, informes, etc.). Date tiempo dar una segunda mirada a la planificación, te ahorrara esfuerzos. Aplica siempre la regla de los 2 minutos Antes de comenzar algo, piensa que es lo que tu cliente quiere, no lo que tu quieres hacer. Aplica el principio de Pareto++ para realizar las tareas. La multitarea no es efectiva Siempre definir los objetivos como metas SMART No olvides mantener respaldos de tu computadora. Aprende a delegar, sin embargo, siempre monitorea lo que delegas. Bien a la primera. El descuidado, siempre trabaja dos veces. Cuando tomes tareas importantes, elimina las distracciones.