I:\proyecto profesor monzon

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE
VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES
VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL
CONOCIMIENTO E- CRM”

INTEGRANTES :

CARBAJAL DIAZ SANDRA

MELENDREZ HUAMAN

HUBER

MENDOZA MOSTACERO

FRANCESCA

CURSO :

SISTEMA DE INFORMACION DE

GERENCIA

DOCENTE :

ING.CARLOS CHAVEZ MONSON

CICLO :

VII

CHICLAYO,PIMENTEL DEL 2010

INDICE

RESUMEN
CAPITULO I:
METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR PARA
PLANTEAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION
DEL CONOCIMIENTO E-CRM

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente

1.5.ANTECEDENTES

1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7.HIPÓTESIS:
1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Tecnológica
1.8.3 Justificación Organizacional
1.8.4 Justificación Sistémica
1.8.5 Justificación Económica

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE
LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES –
MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones
viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4 Visión de la Empresa
3.1.1.1.5. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.6. FODA de la Organización
3.1.1.1.7. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.8. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.8. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y
estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Stakeholders
3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.5. Recursos de software
3.1.1.2.6. Reglas del Negocio
3.1.1.2.7. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

1.-CAPITULO I

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO
AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR PARA PLANTEAR
SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL
CONOCIMIENTO E-CRM

1.1-REALIDAD PROBLEMÁTICA

EL cebiche es el plato típico del Perú, el plato más emblemático del Perú,
el símbolo mayor, tanto porque es un problema como porque es una
posibilidad, amamos el cebiche, nos ensalzamos de tener uno de los
mejores platos del mundo, sin embargo la calidad con la que lo producimos
es bastante baja, y nos faltaba capacitarnos y además dar una mejor
atención al cliente.

El problema principal es que muchas veces no se atienden como deberían
ser, el personal que labora en esa cevichería no están aptos para atender,
es decir falta atención al cliente demora en la atención, le falta empatia
para atender, además el lugar donde se ubica la cevicheria no es un lugar
muy seguro por la mucha delincuencia, nosotros como estudiantes de la
carrera profesional de administración de empresas nos, vemos interesados
en presentar algunas alternativas para solucionar sus debilidades y si
fortalecer esta pequeña empresa.
r

UNA VISITA AL ADMINISTRADOR DE LA CEVICHERIA CHECHAR

UNA VISTA CENTRAL DE LA FACHADA DE LA
CEVICHERIACHECHAR

1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO
Mejoramiento continúo de la calidad del producto y servicio en sus distintos potajes
de pescados y mariscos para cubrir las expectativas de los clientes.

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de
información. Además atender a los clientes en adecuadas condiciones en los
servicios que brindan la Cevichería Chechar

1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

 Implementar los servicios de cocina.
 Mejorar los servicios higiénicos.
 Capacitar al personal de la Cevichería Chechar

• PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

PROBLEMA OPERACIONAL:

- Los colaboradores no conocen toda la línea de productos.
- Los colaboradores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
- Algunos colaboradores se confunden en los precios.
- Los colaboradores demoran en atender a los clientes por la demanda.
- No existen parámetros de desempeño al momento de atender.

Objetivos:

- Analizar la línea de productos.
- Distribución ordenadamente para la atención de los clientes.
- Establecer bien los precios para no tener confusiones en los colaboradores
- Adquirir más colaboradores para tender la demanda.
- Establecer medidas de desempeño para los colaboradores.

• PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PROBLEMAS OPERACIONAL:

- El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos del
grupo.
- Demora de atención por parte del personal.
- El personal no sabe distribuir las mesas y el manejo para un grupo amplio.
- No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
- No existe una estructura de designación de personal al grupo.

Objetivos:

- Establecer un receptor de llamadas que se capaz de registrar las llamadas sin
confundirse.
- Poner personal personalizado en la atención del cliente.
- Establecer un personal que sepa distribuir las mesas y manejar un grupo amplio.
- Establecer un adecuado sistema de registros de grupos.
- Establecer una estructura de designación de personal al grupo.

• PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA OPERACIONAL:

- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.
- El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información
adecuadamente.
- No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
- No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.

Objetivos:

- Reclutar un cajero que sepa administrar su tiempo para registrar las ventas.
- Revisar y organizar la información adecuadamente.
- Establecer un progre que agilice o aminore el tiempo para la venta.
- Establecer una clasificación y estructura de los productos.

1.3.- FORMULACION DEL PROBLEMA

¿De que manera o en que medida la aplicación de la metodología integradora de
procesos empresariales plantea soluciones viables sistémicamente en el área de ventas
de la cevicheria CHECHAR”?

1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACION

1.4.1.- Variable independiente

Metodología integradora de Procesos empresariales de la cevicheria
Chechar

1.4.2.- Variable dependiente

Gestión de área de ventas de la cevicheria “CHECHAR”

1.5.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de
Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones
en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos:
O Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño
de interfaces.
d En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos
aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
a En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la
toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito La Victoria de Chiclayo.
d En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en
otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la
entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar
conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los
servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado
para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y
Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión
Académica de la institución educativa.

Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales
Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

S La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología
está contenido en un documento o manual de usuario.
e La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.
: La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel
suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser
instruido en la metodología.
i La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa
procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un
gran número de aplicaciones.
g La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está
documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando
nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa
del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la
administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
Operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,
Comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente
bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.

En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el
área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones
en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante
indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y
Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología
Emergente e-CRM mejoró las
Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y
aumento el nro. de clientes.

En el Perú, el ceviche es un plato tradicional, de amplio consumo y altamente valorado,
al punto de ser considerado formalmente como patrimonio cultural de la nación. Su
historia se remonta a época pre-colombinas. El plato es servido en un tipo de restaurante
conocido como cevichería.

En el antiguo Perú, en la época de la Cultura Mochica hace dos mil años se preparaba
este plato a base de pescado fresco, que se cocinaba con el jugo fermentado de tumbo
(Passiflora tripartita var. mollisima), una fruta local.5 Durante el Imperio Inca, el
pescado era macerado con chicha. Diferentes crónicas reportan que a lo largo de la costa
peruana se consumía el pescado con sal y ají. Posteriormente, con la presencia hispánica
se añadieron dos ingredientes de la costumbre culinaria mediterránea: el limón y la
cebolla. El desarrollo del limón en tierras peruanas, consiguió acortar el tiempo de
preparación de este plato ancestral y preincaico.

Juan José Vega en su obra indica que las mujeres moriscas que llegaron con Francisco
Pizarro reunieron el jugo de naranjas agrias, el ají, el pescado y algas locales derivando
en un nuevo plato llamado sibech, que en lengua árabe significa "comida ácida".

El investigador Jaime Ariansen indica que en 1820 se menciona este plato en una
canción popular titulada «La Chicha» donde los soldados independentistas entonaban:
El sebiche, venga la guatia en seguida, que también convida y excita a beber.... Esta
canción fue escrita por José Bernardo Alcedo y José de la Torre Ugarte, autores del
himno nacional del país

Durante el siglo XIX era común la escritura de «seviche» con «s».

Manuel Atanasio Fuentes escribe en una crónica de 1866 que "Las comidas
eminentemente nacionales son los picantes que con tanto placer saborea la plebe...pero
el picante más picante, el que más lágrimas arranca (después de los celos) es el
seviche". El mismo autor ya había señalado en una crónica de 1860 que la preparación
del seviche se realizaba en ese entonces con trozos de pescado, ají, sal y zumo de

naranjas agrias.4 Otro testimonio de época es presentado por Juan de Arona, quien en
1867 daba a conocer el siguiente verso: Quereis que mi musa cante / por lo menos
decante, / En un oportuno espiche, / Las delicias del picante / Y del peruano seviche?

1.6.- TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación que realizaremos es cualitativa ya que buscaremos encontrar
soluciones para problemas que se generan tanto en el proceso como en la calidad del
servicio.

1.7.- HIPOTESIS

Si la gestión del área de ventas de la cevicheria CHECHAR es correcta entonces la
metodología integradora de procesos empresariales será la indicada para plantear
soluciones viables al problema.

1.8 JUSTIFICACION

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar
sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del
Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la
toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, con equilibrio, con
una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el
desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional,
viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas
de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos
empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos
y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología
integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la
creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la
actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas
de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la
gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas
veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de
información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información
con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos
y operacionales y se marcará la diferencia con otras porque aportará al modelamiento de

sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos
empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de
desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica
la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys
Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias
Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede
ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la
Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de
ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations
Management)o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera,
estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las
Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM
(Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración
de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced
ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos
Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la
Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM
(Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total,
Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del
Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la
organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las
características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles
soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y
del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el
Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la
cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos,
FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los
requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la
tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es
el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es
usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.
La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla
el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que

presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder
solucionarlo con mayor facilidad

1.8.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y
crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de
desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de
aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa
donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos tácticos y
operacionales.

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos
estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor
utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología
MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9.- POBLACION Y MUESTRA

1.9.1. Población

Nuestra población del área de ventas consta de 10 colaboradores en total, las cuales
consideramos a todos los colaboradores de la cevicheria ¨CHECHAR¨

1.9.2. Muestra
La muestra es igual a la población por ser menor de 40

1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACION

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental, ya que aplicaremos
indicadores en un área determinada de la organización en estudio, donde el
experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos
experimentales y de control. Y si puede controlar: cuando llevar a acabo las
observaciones, cuando aplicar la variable independiente o tratamiento y cual de los
grupos recibirá tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez
interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente lo
que hace muy viable su uso en el campo de la educación. Estos diseños se subdividen
en:

a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre-test.
b) Diseño de series temporales.
c) Diseño compensado.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizo el método lineal que consiste en aplicar
los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la metodología
integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel
estratégico, táctico y operacional, y los mismo indicadores al sistema de información
que si aplica la metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión
del conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional lo que equivale al post test.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la
gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor.
MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las
relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos,
los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para
aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a
la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos
empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.
MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el
área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté
realizando.
Por Doctorando Ing Carlos Chavez Monzón

.

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

La Teoría de la Empresa así como la teoría del consumidor modela y estudia el
comportamiento de los consumidores,
la teoría de la empresa se encarga de estudiar cómo las empresas toman decisiones
Económicas (producción de bienes y servicios, y contratación de factores de
producción) en contextos de escasez y limitaciones de recursos. La producción
La principal actividad de las empresas es producir bienes y servicios. Se entiende como
producción a aquella actividad humana generadora de bienes y servicios, la cual
transforma
ciertos elementos llamados factores de producción y los convierte en productos finales.
Los factores de producción son todos aquellos elementos necesarios para realizar la
Producción

Prof. Luis García Nuñez

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE
LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES –
MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1.Modelo organizacional OM1: Procesos, Problemas, Soluciones y
Contexto

Principales procesos en el Área de Ventas:

1.-Proceso De Atención Al Cliente
-Actividades:

• Mostrar toda la línea de productos

• Mostrar la cartilla de la lista de productos

• Hacer pasar a la mesa respectiva

• Estar pendiente del cliente en todo momento

• Agradecer por su visita

2.-Proceso De Servicios De Alimentación A Grupos
-Actividades:

• El receptor registra todas las llamadas de los grupos

• El personal atienden a grupos pequeños.

• Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeños

• Se acondiciona el ambiente para los pequeños grupos

3.-Proceso De Registro De Ventas
-Actividades:

• El cajero registra todas la ventas

• Realizan conteo de ingresos todos los días

• Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos adecuadamente.

AREA DE VENTAS DE NEGOCIO DE CEVICHERIA “CHECHAR

OM-1: MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

•PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

- Los colaboradores no conocen toda la línea de productos.
- Los colaboradores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
-Algunos colaboradores se confunden en los precios.
-Los colaboradores demoran en atender a los clientes por la demanda.
-No existen estándares de desempeño al momento de atender.
-Ausencia de registro de clientes.

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:

-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los
trabajadores que no conocen toda la línea de productos.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los
trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos
trabajadores que se confundan en los precios.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los
trabajadores que se demoran en atender a los clientes.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no
existencia de estándares de desempeño al momento de atender.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la
ausencia de registro de clientes.

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:

-Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.
-Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la
atención de los clientes.
-Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios.
-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.

Otros problemas estratégicos:

-Falta de políticas de atención al cliente.
-Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas.
-No existe estratégicas de presentación de cartas y benchmarking.
-No se define un perfil del trabajador deseado.

•PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:

-El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos del grupo.
-Demora de atención por parte del personal.
-El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
-No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
-No existe una estructura de designación de personal al grupo.


-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos en la
anotación de datos del grupo.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para la
demora de atención por parte del personal.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para el
personal que no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de un
adecuado sistema de registros de grupos.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una
estructura de designación de personal al grupo.

PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:

-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor registro de datos de
grupo.
-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la atención.
-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir las mesas y el menaje
para un grupo amplio.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un sistema de registros de grupos.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una estructura de designación de
personal al grupo.


-Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y menajes.
-Falta de políticas para la atención al grupo.

•PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

-El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.
-El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información adecuadamente.
-No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
-No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.


-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de estándares
de tiempo para registrar la venta.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de la revisión
y organización de datos de información.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos del programa
de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una
clasificación y estructura de los productos.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:

-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los estándares de tiempo
para registrar la venta.
-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión y
organización de datos de información.
-Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis para que agilice
o aminore el tiempo para de la venta.
-Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.
-No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por número de mesa.

3.1.1.1.4. Visión y Misión del Área de Ventas

• MISION Y VISION DEL AREA DE VENTAS

DE LA EMPRESA

MISIÓN.

Superar las expectativas de nuestros clientes con conocimientos únicos en experiencia
y buscando la satisfacción total del cliente, Siempre innovando en platos de pescados y
mariscos, sabor netamente criollo con los mejores insumos manteniendo la calidad
como concepto más importante. Ser una empresa que brinda trabajo y permita la
realización personal y profesional de quienes colaboran en nuestra empresa.

VISIÓN:

En la innovación constante encontraremos el reconocimiento y posicionamiento como
la cadena de restaurantes de pescados y mariscos líder dechiclayo, así mismo
consideramos que la constante capacitación y buen trato que se le brinda a nuestros
colaboradores que son las personas que laboran en nuestra empresa hará que su estadía
en cualquiera de nuestros locales sea incomparable con cualquier otro lugar.

Del Area

MISION:

Somos un área que se caracteriza por mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y
funciones para no retrasar a la empresa.

VISION:

Nos proyectamos como el área que impulse un incremento de ventas constante al 100%
y que permita a la empresa alcanzar la cima del mercado.

3.1.1.1.5. FODA DE LA ORGANIZACIÓN

• FODA DEL AREA DE VENTAS:

FORTALEZAS:

- Cuenta con un área anexada en la Investigación de Mercado.

- Presenta soluciones a tiempo.

OPORTUNIDADES:

- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.
- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del área.

DEBILIDADES:

- La deserción del personal de ventas, es muy alta.
- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área de ventas
- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro ambiente.

AMENAZA:

- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no tenga la
capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.
Que el área de marketing le brinde información inexacta

3.1.1.1.6. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico

• REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO,
ESTRATEGICO

• PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:

- Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.
- Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente para la atención
de los clientes.
- Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en los precios.
- Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los clientes por la
demanda.
- Se requiere que exista estándares de desempeño al momento de atender.
- Se requiere que exista registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de
productos.
- Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente
para la atención de los clientes.

estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los
precios.
estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los
clientes.
estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al
momento de atender.
estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:

- Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de
productos.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente
para la atención de los clientes.
- Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los
precios.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los
clientes.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de
atender.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.

• PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:


- Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente los datos del grupo.
- Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del personal.
- Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el menaje para un grupo
amplio.
- Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de grupos.
- Se requiere que exista una estructura de designación de personal al grupo.


- Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.
- Implementar un diseño de estructura para una mejor designación de personal a
grupos.


- Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y menajes.
- Implementar políticas de atención a grupos.

• PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:


- Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta en caja.
- Se requiere una mejor gestión sobre la información de las ventas.


- Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la venta.
- Se requiere un sistema para la organización de información.


- Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el proceso de
registro de ventas.
- Se requiere implementar estrategias para la organización de datos de las ventas
vía Web.

3.1.1.1.7. Factores Externos e Internos

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:

FACTORES EXTERNOS:

- La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y aglomera el
mercado. (-)
- Cuenta con nuevas tecnologías. (+).
- Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).
- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado. (-).

FACTORES INTERNOS:

- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. (-)
- Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).
- Operatividad entre todas las áreas. (+).
- Ausencia del área es MARKETING. (-).
- Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de
resultados. (-).

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL,
TACTICO, ESTRATEGICO:

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:

- Una capacitación constante al personal en atención al cliente.
- Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por mesa.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:

- Implementar estándares de desempeño para la atención al cliente.
- Implementar una carta de productos para los clientes.
- Aplicar un sistema de registro de cliente
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:

- Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.
- Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.
- Aplicar un benchmarking.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:


- Aplicar un programa para recepcionar llamadas.
- Capacitar al personal para una mejor atención al personal.
- Aplicar una distribución de mesas y menaje.


- Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.
- Diseñar una estructura para una mejor designación de personal a grupos.


- Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de las mesas y
menajes.
- Establecer políticas de atención a grupos.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:


- Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado para optimizar el
tiempo en caja.
- Implementar un sistema vía Web para que los datos de la información se
mantengan actualizados y listas para análisis.


- Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.
- Aplicar un sistema para organizar la información.


- Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.
- Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web para un
análisis más rápido.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

GERENCIA

FINANZAS

PRODUCCION VENTAS

DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

AREA DE
ALMACEN UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO

CLIENTE DEL CHECHAR Efectúa pago por el pedido.

AREA DE UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA
CONTABILIDAD JEFE DE LOCAL

Recibe información sobre
los pedidos del día

JEFE DE AREA

Necesita la información para
la toma de decisiones y tener
datos para informar al gerente

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

Proceso de
atención al
cliente

Proceso de
registro de
JEFE DE ventas
LOCAL
CLIENTE CHECHAR
Proceso de
servicios de
atención a
ORDENAMIENT grupos
O DE
INFORMACION

JEFE DE
AREA

Generación de GERENTE
información

INTERNOS Y EXTERNOS:

Es el encargado de toda el área, es
el que da las órdenes y solicita la
información necesaria para analizar
y presentar al gerente.

Es el encargado de registrar toda la
Es el cliente necesaria empresa el
información fiel de la de los
cual se debe saber todoysobre para
clientes y los pedidos, se encarga
mejor el servicio. pagos.
de recepcionar los

3.1.1.2.3. Stakeholders

STAKEHOLDERS:

STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
INTERNO EXTERNO

PROVEEDORES

EMPLEADOS SOCIEDAD

GERENTE CHECHA GOBIERNO
R

PROPIETARIO COMPETENCIA

CLIENTES

3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa

RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:

Computadoras:

- 01 Pentium IV (en caja)
- 01 Corel Duo (oficina de ventas)

Propuesta:

- 02 Corel Duo.

Impresora:

- Actual:

- Impresora HP láser JET 1022Q5912A

Propuesta:

- 01 impresora multifuncional HP C5280

Telecomunicaciones:

- Actual:

- Internet inalámbrico (LANETthrenet)
- 01 Router
- 01 Fast Ethrenet SWITCH
- 01 teléfono

3.1.1.2.5. Recursos de software

RECURSOS DE SOFTWARE:

Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos:

- Windows XP
- Windows Vista

Recursos de software Propuesta:

- Software de puntos de ventas.

Sistemas Propuestos

- Un sistema de registro de las ventas

3.1.1.2.6. Reglas del Negocio

REGLAS DEL NEGOCIO:

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

Se le toma el pedido Se le servirá en 2
al cliente en 1 minutos y medio
minuto y medio

PROCESO
DE
ATECION

La lista de productos El cliente procederá
se le entregara a hacer el pago respectivo.
cada mozo.

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:

El 50% se pagara El pedido será
por adelantando por hecho por una
parte del grupo persona autorizada

Definir el menú a PROCESO El grupo recibirá el
servir con el DE servicio el día y la
encargado del grupo ATECION A hora pactada.

Si elige un menú El pago final deberá
personalizado ser después de
deberá pagar un 5% haber atendido al
más grupo

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

Todo registro de Indicar fecha, hora
ventas será accionado y código de los
en el momento que se productos.
da el servicio

PROCESO
DE
Todo registro
REGISTRO
deberá ser en soles

Los registros deberán
Mantener al día los
ser por fecha y hora
registros.
correlativas.

3.1.1.2.7. Criterios de Valoración

CRITERIOS DE VALORACIÓN:

- Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de ventas que
registre cuanto se logro vender por cada local.
- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido del
cliente.
- Desempeño laboral del personal: Número de colaboradores que desempeñan una
buena labor en su puesto.
- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por mesa.
- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un mejor
servicio al cliente.
- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a cada local y
consumen.

- Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada local para
una mejor atención al cliente.
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:

Todo trabajador Existe un espíritu de
maneja el concepto superación y motivación
de que el cliente por parte de la gerencia
siempre tiene la razón hacia sus trabajadores.
AREA
La gerencia está muy DE
Trabajan con tecnología
apegada con sus áreas VENTAS
subordinadas y tiene actualizada
comunicación directa

Todos sus Todo el personal
trabajadores son mantiene el concepto
puntuales de trabajo en equipo

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

OM3: MODELO DE AGENTES

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL

TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE
CONOCIMIENTO FRECUEN
PROPUES DOND IMPORTAN
Nº ACTU PROPUES CIA POR
ACTUAL TA VIA E PROPUEST CIA
AL TA ACTUAL TIEMPO
WEB A
SE
PROCESA
LA ALTA
LLENAR REGISTR
CANCELAC PROCESA porque
UN AR LA HORARIO
CAJER ION DE LA R LA permite
1 REGISTR VENTA CAJERO CAJA DE
O CUENTA VENTA EN registrar
O DE EN VIA SERVICIO
DE WEB todas las
VENTA WEB
CONSUMO ventas
DEL
CLIENTE
ELABOR SE ALTA
REGISTR AREA
AR JEFE PROCESA HORARIO porque
AR EL DE
2 REPORT DE - REPORTES - DE permite
REPORTE VENT
ES DE AREA DE VENTAS SERVICIO registrar vía
VIA WEB AS
VENTAS VIA WEB web
REGISTR
O DE
CONSOLID ALTA
VENTAS
AR porque nos
CON HORARIO
CARTERA cimentaremos
3 - PAGO - CAJERO CAJA - DE
DE en nuestros
VIA SERVICIO
CLIENTES clientes vía
TARJETA
VIA WEB Web
DE
CREDITO

NIVEL OPERATIVO PROPUESTO DE REGISTRO DE VENTA

REGISTRAR VENTA
VIA WEB

REGISTRAR LAS BOLETAS
CAJERO

GENERACION DE REGISTRO DE VENTAS DE
REPORTES A NIVEL PAGO VIA TARJETA DE

JEFE DE
FINANZAS

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

CANCELACION DE
SE
LA CUENTA DEL
REGISTRA
CLIENTE

SE DEPOSTIA EL
ENTREGA
DINERO EN CAJA
DE BOLETA

PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO

DOND CONOCIMIENTO FRECUENCIA IMPORTAN
Nº ACTU PROPUESTA ACTU PROPUES
E ACTU PROPUES POR TIEMPO CIA
AL VIA WEB AL TO
AL TA
PROCESAR
DATOS ALTA
HISTORICOS porque
AREA MENSUALME
DE REPORTE permite notar
JEFE DE DE NTE Y
1 - ESTANDARES - - S VIA los
AREA VENT CUANDO SE
DE TIEMPO WEB indicadores y
A SOLICITA
PARA registro de
REGISTRAR ventas
LA VENTA
PROCESAR
DATOS
HISTORICOS ALTA
DE REVISION porque nos
AREA MENSUALME
DE REPORTE permite estar
JEFE DE DE NTE Y
2 - ORGANIZACI - - S VIA actualizados
AREA VENT CUANDO SE
ÓN DE DATOS WEB sobre la
A SOLICITA
DE información
INFORMACIO de la venta
N DE LA
VENTA
PROCESAR
ALTA
DATOS
porque nos
HISTORICOS
AREA MENSUALME permite
DE REPORTE
JEFE DE DE NTE Y estructurar y
3 - CLASIFICACI - - S VIA
AREA VENT CUANDO SE clasificar
ON Y WEB
A SOLICITA nuestros
ESTRUTURAC
productos vía
ION DE LOS
web
PRODUCTOS

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO
DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS
DE ESTANDARES DE TIEMPO
PARA EL REGISTRO DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA
LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE
DATOS DE INFORMACION DE LA
VENTA
JEFE DE
AREA DE
VENTAS
REPORTAR DATOS
HISTORICOS PARA LA
CLASIFICACION Y
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO

MEDIO DE
Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE INTENSO IMPORTANCIA
CONOCIMIENTO
PERMITIRA
IMPLEMENTAR
TENER
ESTRATEGIAS
INFORMACION
PARA
NECESARIA ALTA porque
MONITOREAR Y
PARA UNA permite controlar
CONTROLAR
TOMA DE los indicadores de
1 CON GERENTE GERENCIA SI
DECISIÓN DE tiempo para
ESTANDARES
ACUERDO AL registrar una
DE TIEMPO
TIEMPO venta.
PARA
REFERIDO AL
REGISTRAR LA
REGISTRO DE
VENTA
VENTA
PERMITE TENER
IMPLEMENTAR TODA
UN ALMACEN INFORMACION
DE DATOS HISTORICA QUE
HISTORICOS SE NECESITA ALTA porque nos
PARA EL PARA LA TOMA permite obtener
2 PROCESO EN LA GERENTE GERENCIA DE DECISIONES SI datos del almacén
REVISION Y EN EL PROCESO para procesar la
ORGANIZACIÓN DE REVISION Y información
DE DATOS PARA ORGANIZACIÓN
LA DE DATOS PARA
INFORAMCION LA
INFORMACION

PROCESO
DISEÑAR CUBOS MEDIANTE EL
PARA LA TOMA CUAL SE
ALTA porque nos
DE DESICIONES DISEÑAN CUBOS
permite tomar
REFERENTE A CON OLAP
3 GERENTE GERENCIA SI buenas decisiones
LOS CLIENTES SOBRE LOS
con el personal de
ATENDIDOS POR CLIENTRES
turno
PERSONAL Y ATENDIDOS POR
TURNO PERSONAL Y
TURNO

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE
REGISTRO DE VENTAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA VENTA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS PARA LE
PROCESO EN LA REVISION Y
ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA
LA INFORMACION

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA
GERENTE TOMA DE DESICIONES REFERENTE A
LOS CLIENTES ATENDIDOS POR
TURNO Y PERSONAL

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO

GERENTE

INICIO

OBSERVA EL
SISTEMA

DISEÑO DE OLAP

PRUEBA

UTILIZACION
FIN

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL
ESTRATEGICO

MEDIO DE
CONOCIMIENTO

NOS PERMITE Alta porque nos
IMPLEMENTAR TAREA DISEÑAR permite
DE RELACION CON LOS ESTRATEGIAS PARA relacionarse con el
1 GERENTE GERENTE SI
GRUPOS Y CLIENTES MEJORAR LA cliente y así
(CRM) SATISFACCION DEL mostrar eficiencia y
CLIENTE eficacia.

IMPLEMENTAR
ESTRATEGICOS PARA ALTA porque así
MONITEAR Y mediremos los
TABLERO DE
CONTROLAR CON estándares de
2 GERENTE GERENTE INFORMACION SI
INDICADORES DE tiempo real y
INTEGRADO
MEDICION AL TIEMPO atención de grupo y
DE ATENCION DE de clientes.
GRUPOS Y CLIENTES
IMPLEMENTAR ALTA porque
ESTRATEGIAS PARA TABLERO DE demostraremos
3 DISTRIBUIR EL GERENTE GERENTE INFORMACION SI que estamos
PERSONAL POR INTEGRADO preparado para
TAMAÑO DE GRUPO cualquier grupo.
SE VA ANALIZAR LAS
ALTA porque así
ESTRATEGIAS Y SE VA
IMPLEMENTAR podemos mejorar y
4 GERENTE GERENTE A MEJORAR Y SI
BENCHMARKING superar nuestra
UTILIZAR DICHAS
empresa
ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR UN PERMITIRA TENER
ALMACEN DE DATOS TODA LA
ALTA porque nos
HISTORICOS PARA EL INFORMACION
5 GERENTE GERENTE SI permite analizar los
PROCESO DE HISTORICA QUE SE
resultados
REGISTRO DE GRUPOS NECESTIA PARA LA
Y CLIENTES TOMA DE DECISIONES

DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y
CLIENTES

REGISTRAR VIA WEB
LOS DATOS DEL PEDIDO

JEFE DE REGISTRAR TODA LA LINEA
AREA DE DE PRODUCTOS Y PRECIOS
VIA WEB
VENTAS

REGISTRÓ VIA WEB DE LOS
DATOS DEL GRUPO

GENERACION DE
REPORTES A
NIVEL OPERATIVO

GERENTE

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO

FRECUEN
DOND CONOCIMIENTO IMPORTANC
Nº PROPUESTA ACTU PROPUES CIA POR
ACTUAL E ACTU PROPUES IA
VIA WEB AL TA TIEMPO
AL TA
PROCESAR
DATOS AREA
JEFE DE CUANDO
NO HISTORICO DE REPORTE
1 - AREA DE - SE ALTA
EXISTE S DE VENT S EN WEB
VENTA SOLICITE
ATENCION AS
POR GRUPO
PROCESAR
DATOS AREA
JEFE DE CUANDO
VENTA SOLICITE
ATENCION AS
AL CLIENTE
PROCESAR
DATOS
HISTORICO
S DE LA
DISTRIBUCI AREA
JEFE DE CUANDO
NO ON DE DE REPORTE
EXISTE PERSONAL VENT S EN WEB
VENTA SOLICITE
PARA LA AS
ATENCION
POR
TAMAÑO
DE GRUPOS

PROCESAR
DATOS AREA
JEFE DE CUANDO
VENTA SOLICITE
REGISTRO AS
DE GRUPO

CLIENTES

REPORTAR DATOS
HISTORICOS DE LA
ATENCION A GRUPOS Y REPORTAR DATOS
CLIENTES HISTORICOS DE TIEMPO DE
ATENCION AL CLIENTE Y

JEFE DE
AREA DE
VENTAS
REPORTAR DATOS
HISTORICOS DE LA
DISTRIBUCION DEL PERSONAL
PARA LA ATENCION POR
TAMAÑO DE GRUPO Y
CLIENTES

REPORTAR DATOS
HISTORICOS PARA EL

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL
ESTRATEGICO

MEDIO DE
CONOCIMIENTO

NOS PERMITE
IMPLEMENTAR DISEÑAR
TAREA DE ESTRATEGIAS
1 RELACION CON GERENTE GERENTE PARA MEJORAR SI ALTA
LOS GRUPOS Y LA
CLIENTES (CRM) SATISFACCION
DEL CLIENTE
IMPLEMENTAR
ESTRATEGICOS
PARA MONITEAR
Y CONTROLAR
CON TABLERO DE
2 INDICADORES DE GERENTE GERENTE INFORMACION SI ALTA
MEDICION AL INTEGRADO
TIEMPO DE
ATENCION DE
GRUPOS Y
CLIENTES
IMPLEMENTAR
ESTRATECIAS
TABLERO DE
PARA DISTRIBUIR
3 GERENTE GERENTE INFORMACION SI ALTA
EL PERSONAL
INTEGRADO
POR TAMAÑO DE
GRUPO
SE VA ANALIZAR
LAS
ESTRATEGIAS Y
IMPLEMENTAR SE VA A
4 GERENTE GERENTE SI ALTA
BENCHMARKING MEJORAR Y
UTILIZAR
DICHAS
ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR
UN ALMACEN DE PERMITIRA
DATOS TENER TODA LA
HISTORICOS INFORMACION
5 PARA EL GERENTE GERENTE HISTORICA QUE SI ALTA
PROCESO DE SE NECESTIA
REGISTRO DE PARA LA TOMA
GBRUPOS Y DE DECISIONES
CLIENTES
CLIENTES

IMPLEMENTAR TAREA DE
RELACION CON LOS
GRUPOS Y CLIENTES (CRM)
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
PARA DISTRIBUIR AL
MONITOREAR Y
PERSONAL POR TAMAÑO DE
CONTROLAR CON
GRUPOS Y NUMERO CLIENTES
INDICADORES DE MEDICION

GERENTE

IMPLEMENTAR
BENCHMARKING

IMPLEMENTAR UN
ALMACEN DE DATOS
HISTORICOS PARA EL
PROCESO DE REGISTRO
DE GRUPOS Y CLIENTES.

DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO

GERENTE

INICIO

OBSERVA EL
SISTEMA

DISEÑO DE CRM

PRUEBA
UTILIZACION

FIN

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico

OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
MEDIO DE FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
POSEID
CONOCIMIENTOS USADO EN APROPIAD APROPIAD CORRECT APROPIAD
O POR
PROPUESTOS A O O A
REGISTRO
DE
REGISTRAR LA
CAJERO VENTAS SI INTERNET 5 S. SI
VENTA VIA WEB
EN LA
WEB
REGISTRO
REGISTRAR LAS JEFE DE
DE SI INTERNET 9 S. SI
BOLETAS VENTAS
BOLETAS
REGISTRO
REGISTRO DE
DE
VETA CON PAGO
CAJERO VENTAS SI INTERNET 6 S. SI
VIA TARJETA DE
EN LA
CREDITO
WEB

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO

MEDIO DE
LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENT POSEID FORMA
USADO EN APROPIAD CORREC APROPIA
OS O POR APROPIADA
O TO DA
PROPUESTOS
DATOS
HISTORICOS TOMA DE
DE AREA DESICIONES
USO DE
ESTANDARES DE PARA EL DIRECCIO
DATAWAREHO 2 S. SI
DE TIEMPO VENTA TIEMPO DE N
USE
PARA S REGISTRO DE
REGISTRAR LA VENTA
VENTA
DATOS
TOMA DE
HISTORICOS
DESICIONES
DE REVISION Y AREA
PARA LA USO DE
ORGANIZACIÓ DE DIRECCIO
ORGANIZACI DATAWAREHO 2 S. SI
N DE DATOS VENTA N
ÓN DE USE
DE S
DATOS DE LA
INFORMACION
VENTA
DE LA VENTA
DATOS
HISTORICOS TOMA DE
DE LA AREA DESICIONES
USO DE
CLASIFICACIO DE PARA LA DIRECCIO
DATAWAREHO 2 S. SI
NY VENTA ESTRUCTURA N
USE
ESTRUCTURA S DEL
DE LOS PRODUCTO
PRODUCTOS

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO

MEDIO DE
FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENT
POSEIDO POR USADO EN APROPIAD APROPIAD CORRECT APROPIAD
OS
A O O A
PROPUESTOS
IMPLEMENTA
R
ESTRATEGIAS
PARA
MONITOREAR DEL
CONTROL
Y CONTROLAR ESPECIALISTA USO DE
TIEMPO DE GERENCIA 1 MES SI
CON EN BALANCE BSC
ATENCION
ESTANDARES SCORECARD
DE TIEMPO
PARA
REGISTRAR
LA VENTAS
IMPLEMENTA
R UN
ALMACEN DE
DATOS
HISTORICOS DEL
PARA EL ESPECIALISTA PROCESO DE
USO DE
PROCESO EN EN ORGANIZACIÓ GERENCIA 1 MES SI
DWH
LA REVISION DATAWAREHO N DE DATOS
Y USE
ORGANIZACIÓ
N DE DATOS
PARA LA
INFORMACION
DISEÑAR
CUBOS CON
ESTE
OLAP PARA
DEL PROCESO
LA TOMA DE NO FUE
ESPECIALISTA DEBE
DESICIONES REALIZADO
EN NO REALIZAR 3 MESES NO
REFERENTE A EN LA
DATAWAREHO SE EN EL
LOS CLIENTES EMPRESA
USE AREA DE
ATENDIDOS
GERENCIA
POR TURNO Y
PERSONAL

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

OM5: MODELO COMUNICACION

Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
Viabilidad Operacional:
Implementar la tecnología CRM es viable operacionalmente por que ayudar a obtener
beneficios y no demandara muchos costos.

Viabilidad Técnica:
Es viable técnicamente porque existen los recursos necesarios para desarrollar una
página web en software libre y tecnológicamente esta en conocimiento de la empresa.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:
• Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
• Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor
• Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
• Conocimiento sobre identificación de indicadores
• Conocimiento sobre estadística.
• Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
• Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa, equipo de
desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Está
disponible el conocimiento y las competencias del caso de registro del cliente
vía Web.
• La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de
la página Web que permitirá los registros y la buena atención vía Web.
Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad Económica:
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones sugeridas:
• Instalar la página Web con CRM para convertir a nuestros compradores en
clientes fieles.
• Instalar indicadores de medición de la Gestión de atención al cliente vía Web

• Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de Business Intelligence
relacionado con el Sistema de Gestión de atención al cliente en Web
• Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con
CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

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