SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 72
Baixar para ler offline
Verbeter de Fashion Supply Chain
                                  door
                     Effectieve Kalenderplanning en
                        Workflow Management




                        Kiemgroep Fashion Logistiek
                                   van
                     vereniging Logistiek management




                                  Auteurs:
                         Frank Huele en Tom Huigen
                                 1 juli 2008




                                                        


6153_V01_fc.indd 1                                     21-08-2008 13:45:31
Advertentiepagina
                             




6153_V01_fc.indd 2                       21-08-2008 13:45:31
Voorwoord
             De veranderingen in de mode branche zijn de afgelopen jaren talrijk geweest. De zich
             doorzettende internationalisering van de branche wordt steeds duidelijker. We zien een
             vergaande verticalisering van bedrijven, zowel nationaal als internationaal. De klassieke
             groothandel wordt retailer en de retailer zoekt naar nauwere samenwerking met hen
             toeleverende partners. De uiteindelijke consument wordt steeds mondiger en maakt
             keuzes. Deze ontwikkeling leidt tot een continue noodzaak van alertheid en aanpassing.

             Als branchevereniging voor Mode, Interieur, Textiel en Tapijt hebben wij in dit kader
             een continue dialoog met bij ons aangesloten leden om hen voortdurend te wijzen op
             noodzaak en mogelijkheden om zich succesvol in deze wereld staande te houden. Wij
             kunnen leden, maar ook andere partners in de keten die de mode branche vormen, er
             niet genoeg van overtuigen dat het meegaan met de globale ontwikkelingen van levens-
             belang is. Stilstand is tegenwoordig al een bedreiging! Een nauwere samenwerking in de
             keten wordt door onze vereniging als positief ervaren. Wij ondersteunen initiatieven voor
             ketenintegratie van harte.

             In dat kader is het rapport ‘Verbeter de Fashion Supply Chain’ opgemaakt door de
             kiemgroep Fashion Logistiek een even welkome als noodzakelijke aanvulling om de
             branche nog verder bewust te maken van de werkelijke wereld waarin zij opereren. Het
             onderstreept de noodzaak om hun strategieën en processen aan te passen teneinde in
             een hevige concurrentie strijd als winnaar uit de bus te kunnen komen. Key Performance
             Indicators als ‘Time to Market’; ‘Margin Management’; ‘Ontwikkelingssnelheid’ en
             ‘Omloopsnelheid’ worden in het rapport nauwgezet belicht. Concrete handvatten tot
             verbetering worden geboden. Het geeft een nadere handreiking aan bedrijven bij het
             stroomlijnen en integreren van bedrijfsprocessen.

             Dit soort initiatieven van vereniging Logistiek management als elders ontplooide initi-
             atieven op dit gebied, worden door onze vereniging toegejuicht. Ze kunnen bijdragen
             aan de zo noodzakelijke verdere ontwikkeling van de branche als geheel.

             Alphons Schouten
             Voorzitter Modint
             Branchevereniging Mode, Interieur, Tapijt en Textiel




                                                                                                        


6153_V01_fc.indd 3                                                                                     21-08-2008 13:45:31
Advertentiepagina
                             




6153_V01_fc.indd 4                       21-08-2008 13:45:31
Inhoud

             Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


             1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

                     .   Aanleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
                     .   Het plan van aanpak van de kiemgroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


             2 Trends in de Fashion branche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

                          Consument behoefte is meer veranderlijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                   
                          Verschuivingen in de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .          
                          Internationalisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   
                          Van inkoop naar verkooporiëntatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .               
                          Verkorting ‘Time-to-Market’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .         
                     6     Niet verkopende goederen retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .               6
                     7     Betere beheersing ontwerpprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                 6


             3 De problematiek en kiemgroep doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . 7

                     .   Stap voor stap naar de doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .             7
                     .   Oriënterende gesprekken met bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                   7
                     .   Probleemstelling en doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .            8
                     .   Praktijkgerichte benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .         9


             4 De workflow in kaart gebracht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

                     .   Een voorbeeld workflow als startpunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                
                     .   Voorbeeld van een eenvoudige Workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                     
                     .   Voorbeeld van een complexere workflow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                    
                     .   Verschillen voor groothandel en retail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .              6
                     .   Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                  7


             5 Gezamenlijke visie kalenderplanning en workflow
               management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

                     .   Workflow eenvoudig kunnen opzetten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                   9
                     .   Bestaande workflow bewerken voor nieuw seizoen of uitlevermoment . . . .                                      9
                     .   Bewaken van de kalenderplanning obv koppelingen met bronsystemen . . .                                        0
                     .   Proactief handelen tijdens het seizoen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .              0
                     .   Overige eisen en wensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .         
                     .6   Invoering workflow systeem in een aantal stappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                        




                                                                                                                                          


6153_V01_fc.indd 5                                                                                                                       21-08-2008 13:45:31
6 Marktoriëntatie workflow management systemen . . . . . . . . 

                     6.     Mogelijke leveranciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
                     6.     De respondenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
                     6.     De beoordelingscriteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 


             7 Conclusies marktoriëntatie en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . 


             Bijlage 1: Generiek model fashion groothandel/retail . . . . . . . . 7

             Bijlage 2: Deelnemende bedrijven in de kiemgroep . . . . . . . . . . . 9


             Bijlage 3: Software leveranciers en pakketten . . . . . . . . . . . . . . . . 
                     .     Product Lifecycle management / Product data management systemen . . .                                             
                     ..   Infor PLM (voorheen Quest PDM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                      
                     ..   Lectra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .    
                     ..   SIEMENS PLM SOFTWARE (voorheen UGS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                               8
                     ..   PTC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   0
                     ..   Dassault Systems / ENOVIA MatrixOne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                         
                     .     Workflow management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                        
                     ..   Fast React Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .            
                     ..   TXT Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .         
                     ..   TradeCard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .       7
                     ..   Microsoft Project Server . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .              60
                     .     Business process management software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                          60
                     .      Enterprise resource management (ERP) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                              6
                     ..   SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   6
                     ..   Navision/Pebblestone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .              6
                     ..   Movex (LAWSON) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .              66
                     .     Business Intelligence (BI) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                   66
                     ..   Cognos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .      66
                     ..   Business Objects samen Cordys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                   66
                     .6     Transport management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .                       67


             4 Over de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68


             Adverteerdersindex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70




             6


6153_V01_fc.indd 6                                                                                                                             21-08-2008 13:45:31
Management samenvatting
             In de Fashion industrie is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Een aantal belangrijke
             trends zijn bijvoorbeeld:
             – Consumentenbehoeften zijn minder voorspelbaar, ze worden meer veranderlijk
             – Verschuivingen in de keten, expansie door voorwaartse integratie
             – Internationalisatie en globalisatie, zowel bij sourcing als bij distributie
             – Van inkoop- naar verkooporiëntatie; van push- naar pull logistiek
             – Verkorting ‘Time-to-Market’, totale doorlooptijd van design tot de winkel
             – Niet verkochte goederen komen retour
             – Betere beheersing van ontwerpprocessen.

             Men werkt meer en meer vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee
             bedoelen we dat inzicht in de integrale keten en controle van productie tot aan
             consument steeds meer een voorwaarde wordt om succesvol te zijn.

             Hierin is de Fashion industrie niet uniek. De noodzaak wordt hier echter des te scherper
             ervaren door de typische sturing van de keten in de Fashion branche. Die wordt voor
             een belangrijk deel bepaald door de steeds snellere wisselingen van collecties, die op
             vooraf bepaalde tijdstippen de winkels aantrekkelijk moeten maken voor de klant. In
             combinatie met inkopers die zich, door heftige concurrentie, gedwongen zien om
             steeds nieuwe, goedkopere sources aan te boren is een integrale ketenbesturing een
             toenemende uitdaging.

             In die zin kan de Fashion industrie als voorbeeld en proeftuin dienen voor vele andere
             bedrijfstakken waar een soortgelijke problematiek speelt. We denken bijvoorbeeld aan de
             discount en promotielogistiek in de Foodretail, de snelle in- en uitfasering van producten
             in de High Tech of aan de JIT-logistiek in de Automotive.


             Doelstellingen

             Na een korte inventarisatie in de branche zijn de volgende doelstellingen binnen de
             kiemgroep geformuleerd:
             –	 De	eisen	en	wensen	voor	kalenderplanning	en	workflow	management	in	de	Fashion	
                industrie	in	kaart	te	brengen	om	daarmee	de	transparantie	in	de	keten	te	kunnen	vergroten	
                en	afwijkingen	t.o.v.	de	oorspronkelijke	planning	vroegtijdig	te	kunnen	signaleren.
             –	 Aanreiken	van	oplossingsmogelijkheden	op	basis	van	een	marktoriëntatie	van	software	
                leveranciers	die	voldoen	aan	deze	eisen	en	wensen	voor	kalenderplanning	en	workflow	
                management.

             Naast deze hoofddoelstellingen heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen
             geformuleerd, om de gehele Supply Chain te verbeteren:
             –	 Meer	controle	krijgen	over	de	hele	keten	qua	seizoenen,	collecties,	aantallen,	levertijden	en	
                meer	grip	op	de	stappen	in	de	keten	die	tot	de	gewenste	winkelbelevering	moeten	leiden.
             –	 Verkrijgen	van	betere	transparantie	en	overzicht,	zodat	bewaken	van	alle	stappen	in	de	
                workflow	met	bijbehorende	deadlines	en	output	targets	mogelijk	is	zonder	door	bergen	
                informatie	heen	te	moeten	worstelen	(management	bij	exceptie	mogelijk	maken).
             –	 Minder	plannings-	en	uitleveringsfouten	maken	en	daardoor	direct	de	performance	van	het	
                bedrijf	verbeteren	in	termen	van	omzet	en	marge.
             –	 Proactief	handelen	verbeteren	en	snellere	bijsturing	mogelijk	maken	(via	alerts,	early	
                warnings,	lijsten	met	knelpunten,	etc.)	

                                                                                                            7


6153_V01_fc.indd 7                                                                                        21-08-2008 13:45:31
Samengevat: de eisen en wensen in kaart brengen die leiden tot oplossingen die de
             transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke
             planning vroegtijdig kunnen signaleren.


             Werkwijze

             Voor het vaststellen van deze eisen en wensen is een praktijkgerichte benadering
             gehanteerd. Deze benadering heeft geleid tot een werkwijze voor de kiemgroep met
             drie stappen:
             – De deelnemers van de kiemgroep hebben voor respectievelijk elk bedrijf de kalender-
               planning met de workflow als uitgangspunt genomen. Aan de hand van deze concrete
               bedrijfscases zijn knelpunten benoemd en zijn gewenste verbeteringen voor de Supply
               Chain besturing geformuleerd.
             – Door discussie over de gewenste kalenderplanning en het workflow management
               concept, is een gezamenlijke visie over de eisen en wensen geformuleerd waaraan een
               geschikte oplossing dient te voldoen.
             – Tenslotte is de markt verkend om vast te stellen welke soorten software pakketten
               (leveranciers) aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen en kunnen
               bijdragen aan een betere transparantie en besturing van de Supply Chain; met een
               aantal interessante software leveranciers is besproken hoe we een transparantere
               kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren.


             Eisen en wensen

             De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflow
             management systeem dient te voldoen zijn:
             . Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten
                – Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden
                – Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen
             . Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten
                – Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn
             . Bewaken van de kalenderplanning
                – Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen
             . Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken.

             Een aantal van de overige eisen en wensen die de kiemgroep aan een kalenderplanning
             en workflow management systeem stelt zijn ondermeer:
             – Procesondersteuning van design-to-shop
             – Overzicht creëren, op allerlei detailniveaus en doorsneden
             – Bevorderen van een soepele communicatie
             – Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek
             – Interfaces mogelijk naar diverse bron systemen m.b.v. diverse technieken en
               standaarden
             – Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken
             – Gefaseerd in te voeren en uit te breiden
             – Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van design
               tot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/
               plannen
             – Ondersteunen van capaciteitsreserveringen bij leveranciers / producenten.



             8


6153_V01_fc.indd 8                                                                                 21-08-2008 13:45:31
Conclusies

             De belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalen-
             derplanning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is.

             Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers-
             baarheid van de kalenderplanning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesproken
             met een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring in
             de Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingen
             van vergelijkbare workflow management concepten.

             Een tweede conclusie is dat, in de PLM software producten (Product Lifecycle
             Management), vaak software oplossingen voor kalenderplanning en workflow
             management geïntegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder-
             steuning van het ‘design-to-production’ proces en komen van origine uit een
             engineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket.

             Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal een integratie
             verlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Management (WFM) integratie
             met Product Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de design
             processen zijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helft
             van de totale doorlooptijd. Tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de design
             afdelingen vaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering.

             Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor de
             hand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender-
             planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit de
             logistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focus
             van dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe-
             heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact en
             TradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal-
             overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak.

             Branche kennis en ervaring bij de leverancier (‘roots’ in de Fashion) lijken ook zeer
             belangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnen
             structureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal het
             inrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu-
             nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goed
             functionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture
             (SOA) tools vooralsnog minder geschikt.

             Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenen
             in de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemen
             moeten kunnen werken.

             Ook grafische ondersteuning (foto’s, tekeningen) is van belang voor de Fashion
             industrie; als we de workflow van bepaalde groep style nummers willen bekijken, is het
             zeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat we
             zeker weten over welke goederen we het hebben.




                                                                                                          9


6153_V01_fc.indd 9                                                                                     21-08-2008 13:45:31
Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bij
             een aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld.
             Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow management
             systemen zijn eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, op
             verschillende locaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten.

             Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoorden
             op vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren dat
             de functionele en niet-functionele eisen en wensen, zoals deze door de leden van deze
             kiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow management
             systeem, de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indruk
             gekregen dat wij hele ‘vreemde’ criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criteria
             niet hebben genoemd.

             Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje, gefor-
             muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, een goede basis
             vormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concrete
             bedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain te
             komen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten.


             Aanbeveling

             Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak van
             de kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigen
             kalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeft
             inzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen,
             naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport.

             Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dient
             qua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijn
             om een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachting
             voldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale en
             effectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische, stap
             voor stap benadering aan.




             0


6153_V01_fc.indd 10                                                                                21-08-2008 13:45:31
Kiemgroep samenstelling
             De kiemgroep ‘Retail Driven Logistics in the Fashion Industry’ is actief geweest van juni
             006 tot juni 007. De kiemgroep is zes keer samengekomen om deelresultaten te
             bespreken. Voor elke bijeenkomst trad steeds een van de deelnemende bedrijven op als
             gastheer, welke vervolgens ook een bedrijfsintroductie verzorgde en een rondleiding
             door het bedrijf en de magazijnen en/of Distributie Centra. Wij willen graag op deze
             plaats nogmaals de bedrijven bedanken voor hun inzet en de geboden gastvrijheid.

             De resultaten van de werkzaamheden van deze kiemgroep zijn in dit rapport verwoord
             door Frank Huele en Tom Huigen in de winter van 007/008. We beogen met deze
             eindrapportage in eerste instantie een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de grip
             op de totale Supply Chain van Fashion bedrijven. We richten ons daarbij vooral op het
             opzetten, monitoren en managen van de kalenderplanning. Wij hanteren daarvoor met
             name de methode en technieken van het workflow management.


             Met dank aan alle deelnemers

             Voor het tot stand komen van de hier gepresenteerde kiemgroep resultaten willen
             wij met name de volgende mensen van de onderstaande Fashion bedrijven, die in de
             kiemgroep hebben deelgenomen, bedanken:

                 Coolcat Fashion B.V.
             –                                       Richard de Jong, Manager Operations
                 Hema BV
             –                                       Peter Meyer, Hoofd Logistiek
                 Hema BV
             –                                       Ronald van Hekezen, Hoofd Bedrijfsbureau
                 Logo Amsterdam (Waalwear)
             –                                       Niels Oremus, Manager Logistiek
                 Waalwear Men B.V.
             –                                       Ed Möller, Projectbureau Hoofdkantoor
                 McGregor Fashion Group N.V.
             –                                       Kees Schimmel, Directeur HR en Logistiek
                 Gaastra
             –                                       Cees van de Meeberg, Buying Director
                 Etam Retail Services bv
             –                                       Marcel Balkenstein, Manager Logistiek
                 Secon Group
             –                                       Wichert Sinke, Director Supply Chain
                                                     Management
             – Secon Group                           Edwin de Ridder, Manager Logistics

             Ook willen wij op deze plaats vereniging Logistiek management (vLm) bedanken voor
             het tot stand laten komen van dit boekje en in het bijzonder het kritische doorlezen van
             het concept door professor Jacob Wijngaard, vLm bestuurslid Kennisontwikkeling.

             Natuurlijk hopen wij dat u na het lezen van dit boekje nieuwe inspiratie vindt om ook
             in uw bedrijf de kwaliteit van de kalender- (of Supply Chain) planning en het workflow
             management nog eens kritisch op hun verbetermogelijkheden te beoordelen. Wij
             hebben geconstateerd dat er veel meer mogelijk en bereikt is dan wij tot nu toe (hier in
             Nederland) voor mogelijk hielden.

             Gespecialiseerde softwareleveranciers maken de business case voor een nieuwe manier
             van ketenbeheersing al snel aantrekkelijk.

                               DisEU
             Tom Huigen
                               BMC
             Frank Huele



                                                                                                    


6153_V01_fc.indd 11                                                                                  21-08-2008 13:45:31
1 Inleiding

             1.1 Aanleiding

             Bij ons leefde al geruime tijd het gevoel dat er ook in de Fashion industrie nog volop
             ruimte is voor verbetering van de Supply Chain besturing. Discussies en opmerkingen
             tijdens een vLm jaarvergadering eind 00 hebben ons geïnspireerd om hier eens samen
             met een aantal professionals uit deze industrie, in vLm verband, naar te kijken. Daarover
             hebben wij op  mei 006 een eerste gesprek gehad met de vLm bestuursleden, onder
             meer belast met de coördinatie van innovatie gerichte teams (kiemgroepen).

             Er zijn vele vLm kiemgroepen over diverse onderwerpen actief en actief geweest. Er
             was echter nog geen kiemgroep op het gebied van retail logistiek. Nu kent de branche
             – food en non-food – in de retail een breed scala aan bedrijven met diversie logistieke
             basismodellen en optimalisatie vraagstukken. Om met succes een kiemgroep te
             organiseren hebben wij, in overleg met vLm (op basis van hun ervaring met voorgaande
             kiemgroepen en onze eigen werkervaring), bewust de keuze gemaakt om ons te richten
             op bedrijven in de Fashion branche (‘apparel and footwear’).

             In een eerste oriëntatie ronde met een aantal bedrijven uit de branche (Secon Group,
             Hunkemöller en McGregor) is de belangstelling voor een kiemgroep gepolst en is
             gebrainstormd over de onderwerpen die nu spelen in de branche en die mogelijk
             opgepakt kunnen worden in een vLm kiemgroep verband. Daarnaast hebben we een
             gesprek gevoerd met Professor Van Goor (VU Amsterdam) om zijn input mee te nemen
             in de kiemgroep doelstellingen en aanpak.

             In de Fashion branche blijken een aantal trends waar te nemen (zie voor een korte
             toelichting van deze trends hoofdstuk ), die een significante impact zullen hebben
             op de branche in de naaste toekomst. Men wil meer en meer werken vanuit verticaal
             georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee wordt bedoeld dat de integrale ketenkennis
             en controle van productie tot aan consument steeds belangrijker wordt om succesvol
             te kunnen zijn. Voor vele bedrijven actief in deze branche, betekent dit een behoorlijke
             aanpassing van hun logistieke processen en mogelijk zelfs hun gehele operationele
             business model.

             Uit deze gesprekken is de vLm kiemgroep “Fashion Logistics” ontstaan.


             1.2 Het plan van aanpak van de kiemgroep

             Als aanpak hebben we gekozen om eerst per bedrijf een voorbeeld workflow op te
             stellen met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop. Deze bedrijfs-
             specifieke workflows zijn gebruikt voor een inventarisatie van de knelpunten en als basis
             voor een betere procesbeheersing.

             Aan de hand van deze workflows hebben we vervolgens geprobeerd de eisen en wensen
             in kaart te brengen die leiden tot ICT oplossingen, die de transparantie in de keten
             kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen
             signaleren. Aan deze eisen hebben we vervolgens meer specifieke functionele criteria
             ontleend voor de selectie en inrichting van een workflow management systeem. Een en


             


6153_V01_fc.indd 12                                                                                 21-08-2008 13:45:32
Stappen                     Activiteiten               Beoogde resultaten

                                            Kick-off                  Overeenstemming
               Stap 1: Voorbereiding
                                                                        over de planning,
                                            Projectplan herijken       aanpak en doelstelling
                                             en opstellen               kiemgroep
                                             definitieve versie
                                                                       Concrete aanpak eerste
                                            Methoden en                stappen
                                             technieken kiezen om
                                                                       Voorbeeld workflow
                                             workflows in kaart te
                                             brengen                    en bijbehorende
                                                                        ijkpunten, knelpunten,
                                            Voorbeeld workflow         gebruikte systemen
                                             opzetten


                                                                       Duidelijk beeld van
                                            Workflow en ijkpunten
               Stap 2: Workflow
                                                                        de problematiek en
               beschrijvingen per            per bedrijf in kaart
               bedrijf                                                  complexiteit per bedrijf
                                             brengen

                                                                       Overzicht van de
                                            Gewenste signaleringen
                                                                        voorkomende proces-
                                             definiëren
                                                                        stappen, gewenste
                                                                        ijkpunten en bijbe-
                                            Overeenkomsten en
                                                                        horende data
                                             overzicht creëren (op
                                             vertrouwelijke basis
                                                                       Inzicht in de gebruikte
                                             door Huele en Huigen)
                                                                        systemen en interfaces

                                                                       Gezamenlijke visie
                                            Discussie over
               Stap 3: Conceptuele
                                                                        over de eisen waaraan
               oplossing en criteria         gewenste workflow
               workflow management                                      een geschikt workflow
                                             management concept
                                                                        management systeem
                                                                        moet voldoen

                                                                       Voorstel voor verdere
                                            Globale oriëntatie
               Stap 4: Eerste oriëntatie
                                                                        invulling van een
               op reeds bestaande            (quick scan) van
               bouwstenen                                               workflow management
                                             de op de markt
                                                                        systeem voor de
                                             reeds beschikbare
                                                                        Fashion branche
                                             (bouwstenen voor)
                                             oplossingen
                                                                       Rapportage in de
                                                                        vorm van een artikel of
                                                                        seminar presentatie




                                                                                              


6153_V01_fc.indd 13                                                                           21-08-2008 13:45:32
ander wordt nader geïllustreerd in het onderstaande, door ons gebruikte, stappenplan.
             De resultaten van de kiemgroep inspanningen hebben wij vastgelegd in deze
             rapportage. De focus is gelegd op kalenderplanning en workflow management, in vele
             Fashion bedrijven een ‘hot’ issue.

             Wij hopen hiermee de Nederlandse Fashion industrie, in het bijzonder alle logistieke
             managers en professionals daarin, een nieuwe impuls te geven voor het verbeteren van
             hun keten en de besturing daarvan.

             Eén van de deelnemende bedrijven is op dit moment al bezig om de daad bij het woord
             te voegen. Zij willen proberen de kiemgroep conclusies, met behulp van een van de
             software leveranciers, te vertalen in een nieuwe verbeterde manier van omgaan met de
             kalenderplanning en workflow management.




             


6153_V01_fc.indd 14                                                                              21-08-2008 13:45:32
2 Trends in de Fashion branche
             In de Fashion branche is een aantal trends waar te nemen, die een significante impact
             zullen hebben op de branche in de nabije toekomst. Voor vele bedrijven actief in deze
             branche vergt dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen. Een aantal
             van deze trends zijn:


             1        Consument behoefte is meer veranderlijk

             De consument is niet meer trouw aan bepaalde winkelformules. Behoeftepatronen en
             ‘life-styles’ zijn niet meer eenduidig. Stijlen en collecties hebben daardoor steeds kortere
             cycli en houdbaarheid. Door internationalisatie vervagen traditionele seizoeninde-
             lingen (van twee naar twaalf seizoenen) nog verder. Het voorspellen van de klantvraag
             daardoor, wordt steeds minder effectief. Hier mee dwingt de consument de retailers tot
             een duidelijkere keuze van de formule:
             of ‘low price and fair quality’ of ‘high price and specialty-life style’.


             2        Verschuivingen in de keten

             Expansie vindt plaats door voorwaarts te integreren in de keten. Groothandels gaan zelf
             in Retail. Zij leveren aan de consument rechtstreeks op basis van ‘rack jobbing’, ‘shop-
             in-a-shop’ en eigen winkels, maar in toenemende mate ook door franchising. Retailers
             integreren achterwaarts in de keten, richting groothandel en productie. Traditionele
             rol- en risicoverdeling tussen groothandel en Retail verschuift richting collaboratie en
             partnering teneinde gezamenlijk een betere performance te behalen. Het risico schuift
             steeds meer van winkel richting groothandel en zelfs leverancier (‘vendor managed
             inventory’).


             3        Internationalisatie

             Internationaal opereren is slechts voor een handvol retailers succesvol. Voorbeelden zijn
             HM en ZARA. Door globalisering en verticalisering is toetreding van deze internationale
             spelers op de lokale markt een natuurlijke ontwikkeling.


             4        Van inkoop naar verkooporiëntatie

             Door de veranderende consumentbehoefte wordt de keten omgekeerd: van ‘opportunity
             buying’ naar consument gerichte ontwikkeling en verkooporiëntatie. Van push- naar
             pull logistiek. Inkopen in kleinere partijen is dan het resultaat. De Point-of-Sale (POS)
             informatie uit de winkels wordt daarbij steeds breder ingezet om de keten aan te sturen.


             5        Verkorting ‘Time-to-Market’

             Heden ten dage is een trend om de bruto marge en de verkoop te verbeteren door te
             werken naar een ‘Speed-to-Market’ business model met aanzienlijke hogere reactie-
             snelheden naar de markt. Door de design-to-shop doorlooptijd dramatisch te verkorten


                                                                                                       


6153_V01_fc.indd 15                                                                                    21-08-2008 13:45:32
en continue nieuwe collecties te introduceren in kleinere hoeveelheden, wordt de winkel
             constant ‘ververst’. Resultaat zijn lagere voorraden en hogere omloopsnelheid. Ook hoeft
             men veel minder af te prijzen. Dit ‘Speed-to-Market’ model vraagt een totale procesbe-
             heersing en een sterke focus op het verbeteren van het design- en productieproces.


             6        Niet verkopende goederen retour

             Voorraden die niet verkopen moeten tijdig van de winkelvloer worden verwijderd.
             Immers de volgende wave van goederen is onderweg en de groothandel neemt steeds
             meer het voorraadrisico van de winkel over (denk aan toenemende ‘shop-in-a-shop’s’).
             Verkopen via andere kanalen, zoals ‘factory-outlets’ neemt in betekenis toe. Een hoge
             omloopsnelheid van de voorraad en een hoge opbrengst per vierkante meter winkelvloer
             zijn bepalend voor het resultaat. Waar gaan die goederen naartoe? Wanneer is het juiste
             moment om goederen retour te sturen? Hoe houd je de voorraad in de ‘factory-outlets’
             op peil?


             7        Betere beheersing ontwerpprocessen

             Steeds vaker zie je dat men kritisch kijkt naar alle stappen in het proces van idee-
             tot-product, om mogelijkheden te vinden om de doorlooptijd hier te verkorten. Het
             gemiddelde is hier 6 weken, echter sommige bedrijven realiseren een verkorting van
             % tot 0% in de doorlooptijd door de invoering van een Product Development
             Management (PDM) systeem geïntegreerd met workflow management.




             6


6153_V01_fc.indd 16                                                                                 21-08-2008 13:45:32
3 De problematiek en kiemgroep doelstelling

             3.1 Stap voor stap naar de doelstelling

             Om tot een zinvolle en realistische doelstelling voor onze kiemgroep te komen hebben
             we deze in een aantal stappen zo concreet mogelijk gemaakt.

             Vanuit een brede inventarisatie van de trends in de Fashion industrie zijn we de actuele
             logistieke problemen gaan bespreken met een aantal bedrijven en instellingen. Daaruit
             hebben wij geconcludeerd dat een beter zicht op de keten krijgen (van design tot winkel)
             de belangrijkste voorwaarde is voor verbetering van de Fashion Supply Chain. Het gehele
             proces is in feite één grote workflow met deadlines wanneer iets klaar moet zijn.

             Men heeft grote moeite het overzicht over de gehele keten te behouden. Informatie
             zit in verschillende systemen, bij verschillende marktpartijen etc. Alleen al door het
             voorkomen van fouten en het vroegtijdig signaleren van vertragingen en/of afwijkingen
             t.o.v. de planning (zonder aanpassingen van de processen en/of het business model),
             denkt men de prestatie van het bedrijf sterk te kunnen verbeteren.


             3.2 Oriënterende gesprekken met bedrijven

             Ter voorbereiding voor deze kiemgroep hebben de auteurs een aantal gesprekken
             gevoerd met de logistiek managers van de bedrijven Secon Group, Hunkemöller
             en McGregor om zo een beeld te vormen in hoeverre bovenstaande trends en de
             daaraan gekoppelde problematiek spelen binnen deze bedrijven en in hoeverre er
             behoefte is deze problematiek op te pakken in een kiemgroep van vereniging Logistiek
             management.

             Vanuit de genoemde trends hebben we in die gesprekken onder andere gesproken over
             de relevantie en actualiteit van de volgende logistieke problemen en wensen:
             – Vaststellen en managen van de workflow van het bedrijf van design-to-shop. Welke
               deadlines en activiteiten worden gemanaged en hoe zijn de verantwoordelijkheden
               verdeeld? Welke gegevens per activiteit en deadline worden daarvoor gebruikt?
             – Managen van de toegenomen complexiteit in de keten door nieuwe concepten voor
               retour goederen
             – Vertaling van doorverkoopcijfers (EPOS) naar planning/inkoop/productie
             – Verkorting van de ‘Time-to-Market’
             – Introductie van meerdere seizoenen/collecties
             – De logistieke organisatie van de Supply Chain tussen het verre oosten en de winkel
             – Assortimentsbeheer en ‘visual merchandising’
             – Materials handling en DC operatie naar de winkels
             – Optimalisatie van het transport naar de winkels
             – Forecasting in het bijzonder pieken en dalen
             – Afstemming van de inkoop op de verkoop
             – Ontvangst in het DC en de planning hiervan, volgorde van binnenkomst, ondermeer
               voor het maken van ‘setjes’ voor uitlevering
             – Introductie van nieuwe thema’s
             – Orders volgen, ‘sales samples’ op tijd klaar en binnen
             – Pre-sales voorbereidingen op tijd klaar voor de orderintake periode


                                                                                                  7


6153_V01_fc.indd 17                                                                               21-08-2008 13:45:32
– Design fase en de onderlinge afstemming van inkoop, design, planning, productie,
               distributie
             – Uitleveringspercentage, mate van volledige uitlevering van verkooporders (00%?)
             – Koppeling van de twee kalenders: voorafgaand aan Sales (PLM) en na Sales (ERP).
             Voorts hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor van de VU om zijn
             input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. Tot slot hebben wij een
             gesprek gevoerd met FashionUnited, welke organisatie zich als platform in de branche
             heeft ontwikkeld om o.a. diverse logistieke vernieuwingen te stimuleren. Wij hadden
             behoefte om dit idee voor een kiemgroep Retail logistiek met focus op de Fashion
             branche af te stemmen met mogelijke vernieuwende initiatieven door deze organisatie
             op het terrein van het berichtenverkeer tussen marktpartijen over goederenstromen.

             In de gesprekken komen de bekende voorbeelden terug van bedrijven als ZARA en
             HM. Zij herkennen als geen ander bovengenoemde trends vroegtijdig en vertalen
             deze in een vergaande integratie van de keten en een sterke verkorting van de ‘Time-
             to-Market’, van design-to-shop. Zara en HM zijn hierdoor uiterst succesvol. Het beeld
             wat naar boven kwam na al deze gesprekken, is dat men uiteindelijk op zoek is naar
             oplossingen voor verbetering van de Supply Chain, zoals:
             – Supply Chain ‘collaboration’ management (ERP)
             – Design  Style Management (PLM)
             – ‘Workflow driven process management’ (koppeling van PLM en ERP)
             – Retourgoederen proces management.


             3.3 Probleemstelling en doelstelling

             Na de oriënterende gesprekken met bedrijven in de branche en na bespreking met de
             leden van de kiemgroep zijn met name de volgende issues geformuleerd als startpunt
             voor de kiemgroep:


               Nr.                  Issue


                                     Te weinig controle over de hele keten
               1. Grip en
               transparantie          – qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer
                                        grip op de stappen in de keten
                                     Onvoldoende transparantie en overzicht over de Supply
                                      Chain
                                      – bewaken van alle stappen in de workflow met bijbe-
                                        horende deadlines en output targets, zonder door bergen
                                        informatie heen te moeten worstelen
                                     Helaas teveel fouten
                                      – daardoor direct performance risico in termen van omzet
                                        en marge
                                     Moeilijk om proactief te handelen
                                      – alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.
                                      – snellere bijsturing is vaak niet mogelijk




             8


6153_V01_fc.indd 18                                                                               21-08-2008 13:45:32
Nr.                  Issue


                                     Onvoldoende bekend met de markt van mogelijke software
               . Marktoriëntatie
               software               pakketten/leveranciers voor kalenderplanning en workflow
                                      management
                                     Geen inzicht in de functionele criteria die aan software
                                      gesteld zou moeten worden ter ondersteuning van het
                                      management van de workflow


             Met de bovenstaande issues in het achterhoofd is de volgende doelstelling voor de
             kiemgroep geformuleerd:
             – Opstellen van een voorbeeld kalender/workflow met alle relevante activiteiten in
               de keten, van design-to-shop, teneinde de eisen en wensen in kaart te brengen aan
               oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de
               oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren.

             Voorwaarde voor verbetering van de Supply Chain is zoals gezegd eerst een beter zicht
             op de keten, een betere transparantie van het gehele proces, van design-to-shop. Naast
             de hoofddoelstelling heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen gefor-
             muleerd, waar alle leden zich in konden vinden, om natuurlijk de kalenderplanning en
             het bijbehorende workflow management te verbeteren in ieders bedrijf:
             – Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen,
               levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkel
               belevering moeten leiden
             – Verkrijgen van transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de
               workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door
               bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk
               maken)
             – Minder planning- en uitlevering fouten maken en daardoor direct de bedrijfsper-
               formance verbeteren in termen van omzet en marge
             – Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early
               warnings, lijsten met knelpunten, etc.) Met andere woorden: de eisen en wensen in
               kaart brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en
               afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren
             – Een eerste oriëntatie op de markt van mogelijke software pakketten en ICT leveranciers
               die deze doelstellingen kunnen ondersteunen.


             3.4 Praktijkgerichte benadering

             In het licht van deze doelstellingen is een praktijkgerichte benadering gekozen om deze
             eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management vast te stellen:
             – Formuleren van functionele eisen en wensen aan de hand van concrete voorbeelden
                van kalenderplanningen en bestaande knelpunten in de huidige workflow (alle
                relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop) in kaart brengen
             – Een korte inventarisatie bij aanbieders van software om vast te stellen welke soort
                pakketten aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen
             – Met een aantal interessante software leveranciers bespreken hoe we een transpa-
                rantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren.


                                                                                                  9


6153_V01_fc.indd 19                                                                               21-08-2008 13:45:32
Deze voorbeeld kalenderplanningen en workflows zijn opgebouwd op basis van de
             kennis opgedaan door de deelnemende bedrijven bij het opstellen van hun bedrijfspe-
             cifieke kalenderplanning en workflow. Deze bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en
             workflows zijn goed bruikbaar om hieraan meer bedrijfsspecifieke functionele criteria
             te ontlenen ten behoeve van de selectie en inrichting van een kalenderplanning en
             workflow management systeem.

             De bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows worden door de deelnemende
             bedrijven ook gebruikt om te komen tot een betere procesbeheersing (deze vervolg-
             acties vallen echter buiten de scope van de kiemgroep).

             Met de kiemgroep leden hebben we vervolgens hun eigen Supply Chain geanalyseerd en
             de knelpunten besproken in de besturing van de bestaande workflow (zie hoofdstuk ).




             0


6153_V01_fc.indd 20                                                                                  21-08-2008 13:45:32
4 De workflow in kaart gebracht

             4.1 Een voorbeeld workflow als startpunt

             Aan de hand van een door de auteurs opgestelde voorbeeld workflow hebben de
             deelnemende bedrijven bedrijfsspecifieke workflows opgesteld van alle activiteiten in
             hun keten, van design-to-shop. De kiemgroep heeft een methodiek aangedragen om
             de workflow te beschrijven op basis van kennis en ervaring bij de deelnemers in de
             kiemgroep. Onderstaand plaatje is daarbij gebruikt als voorbeeld van het gehele proces
             in een Fashion keten voor een wholesaler.

                                Voorbeeld Workflow seizoen
                                                                       Design processen
                                                                       Design processen
                                                                                               SalesMonsters              SalesMonsters
                                                     Fotomonster Collectieboek
                       Idee         Concept
                                                                                                 Productie                  Distributie


                                                                       Order processen
                                                                       Order processen
                             Inkooporder Productie order Verkoop order Verkoop Orders Omz/Vrd/Ink
                                                     van Organisatie
                              van Producent                                     van Distributeur               van Retailers        Plan door Retailers




                                                                  Goederen processen
                                                                  Goederen processen
                                    Collectie
                       Stof                              Zending           Levering            Levering              Levering            Koop
                                    Productie
                     naar                                   naar
                                                                         naar Distributeur         naar Retail        naar Store        door Klant
                  Producent.                             Organisatie
                                    Bij Producent.

                                                                                                                                            Store
                                                                       WMS
                                 Stof                                                                  WMS                     WMS
                                               GP
                      Stof                                             Extern                                                                POS
                                                                                                                               Retail
                                                                                                       Distr
                                 etc.          Artikel
                                                                       Eigen




                                                                                                                                             Klant
                                                                                                                          Retail
                                                                Organisatie                  Distributeurs
                                        Producent
                 Leverancier
                    11-8-2008



             We zien in dit plaatje de samengestelde workflow met alle stappen die normaal
             gesproken doorlopen worden om van een eerste idee voor een kledingstuk tot uitein-
             delijk een koop door de klant te komen. In feite zien we drie hoofdprocessen, namelijk:
             – Eerst om tot een collectie te komen
             – Vervolgens de stroom elkaar opvolgende orders (inkoop, productie en verkoop)
             – Tenslotte de fysieke productie en distributie tot aan de winkel.

             Niet getekend, maar wel bestaand, is de vierde, niet onbelangrijke geldstroom terug
             van klant naar uiteindelijk de toeleveranciers van de stoffen etc. Deze geldstroom is
             opvolgend aan de orderstroom. Deze geldstroom wordt gestuurd door de factuur
             stroom, van leverancier naar de retailers.

             Naast de processen geeft het plaatje de verschillende spelers weer (in verschillende
             kleuren) in de keten met respectievelijk hun voorraadpunten/distributie centra. Mogelijk
             dat soms een schakel in de keten kan worden overgeslagen door een directe levering,
             bijvoorbeeld van een producent rechtstreeks naar het land van bestemming.


                                                                                                                                                          


6153_V01_fc.indd 21                                                                                                                                       21-08-2008 13:45:33
Er van uitgaande dat men op een bepaald moment in het jaar de nieuwe collectie
             (winter/zomer/herfst/lente/…) in de winkel wil hebben (vaak gekoppeld aan een exacte
             datum met bijvoorbeeld modeshows om de nieuwe collecte te lanceren) ontstaat al snel
             de behoefte voor een kalenderplanning. Immers als voor elke stap in de workflow een
             aantal dagen of weken nodig is dan kan men de totale benodigde doorlooptijd bepalen
             van begin tot eind, van design-to-shop.

             In feite is de gehele workflow een aaneenschakeling van deadlines. Deze totale
             doorlooptijd kan zeer verschillend zijn. In de praktijk kennen we totale doorlooptijden
             van meer dan een jaar of korter dan enkele weken. Naast de gebruikelijke seizoenscol-
             lectie zien we steeds meer bedrijven om ook nog extra ‘drop’ momenten in de winkel
             te realiseren door bijvoorbeeld een maandelijkse flashcollectie op de markt te brengen.
             Men gaat er van uit hoe ‘verser’ een winkel is hoe aantrekkelijker voor de consument.

             Men kan zich voorstellen dat het overall management van deze workflow – er lopen
             vaak tientallen workflows parallel en in een verschillende fase – met al hun verschillende
             kalenderplanningen geen gemakkelijke taak is. Wij hebben voorbeelden in de praktijk
             gezien van spreadsheets met rond de 7 activiteiten en deadlines op overall bedrijfs-
             niveau en rond de 60 items op afdelingsniveau. Er komt een moment in het leven van
             een planner dat een spreadsheetoplossing niet meer toereikend is.

             Met behulp van de voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven zelf hun
             workflow in kaart gebracht met bijbehorende deadlines, data en doorlooptijden. Dat
             gaf direct inzicht in de bestaande knelpunten en issues. Ter illustratie van de naar voren
             komende knelpunten in de deelnemende Fashion bedrijven noemen wij, in willekeurige
             volgorde:

             – Forecasting: voorspellen en bepalen van de aantallen per style en het aantal styles in
               een collectie (breedte en diepte) voor de afname met daarbij de patronen van pieken
               en dalen
             – Afstemming van de inkoop op de verkoop met alle mutaties daarin
             – Introductie van nieuwe thema’s met bijbehorende materialen en leveranciers en
               producenten
             – Het percentage van uitlevering is zelden 00 % en dus direct gemiste omzet
             – De koppeling van de twee gebruikelijke kalenders, namelijk die de designprocessen tot
               de verkoop (en vaak ondersteund door een PLM systeem) en de goederen processen
               na de verkoop (meestal ondersteund door een ERP systeem. Hier komen ook de
               cultuurverschillen naar voren tussen de design afdelingen en de afdelingen die zich
               bezig houden met de fysieke goederen
             – Tijdige beschikbaarheid van sales samples voor distributie en/of voor dealermeetings
               (wel of niet managen via het ERP systeem?)
             – Inkooporders plaatsen terwijl verkoop nog niet is afgesloten
             – Ontvangst in distributie centrum, volgorde van binnenkomst, uitlevering van ‘setjes’
               met een minimale workload
             – Orders volgen, dat wil zeggen alle communicatie rondom inkoop en productie en
               distributie van de collectie met alle mutaties daarin tijdens de vele stappen in de
               workflow en daarbij alle aspecten en betrokkenen intern en extern in ogenschouw
               genomen, zoals materialenkeuze, modellen en patronen, maatschema’s, prijscalculatie,
               varianten en kleuren, vertragingen, beschikbaarheid van materialen etc.
             – In de design fase de communicatie tussen alle betrokkenen (heeft iedereen de laatste
               versie van de planning en ontwerpen…).


             


6153_V01_fc.indd 22                                                                                  21-08-2008 13:45:33
Voor alle kiemgroepleden was het een uitdaging om de huidige workflow en ijkpunten
             van hun bedrijf goed in kaart te brengen en de gewenste signaleringen te definiëren.
             Dit vereist het opstellen van een duidelijk overzicht van de voorkomende processtappen,
             gewenste ijkpunten en bijbehorende data. De vraag die men zich daarbij telkens dient
             te stellen is: “Wanneer heb ik een bepaalde mijlpaal gehaald?” “Op grond van welke
             informatie kan ik dit vaststellen?” “Is dit volledig?”.

             Wij hebben uitgebreid gesproken over de gewenste mate van detaillering en gecon-
             cludeerd dat het draait om data als productie orders, inkoop orders en style nummers
             gekoppeld aan een kalenderplanning om de gehele workflow te managen. Zeker, zoals
             al eerder gememoreerd, als diverse workflows (collecties in verschillende stadia) parallel
             gemanaged dienen te worden.

               ID     Taaknaam                                      Qtr 3, 2005         Qtr 4, 2005         Qtr 1, 2006          Qtr 2, 2006              Qtr 3, 2006            Qtr 4, 2006         Qtr 1, 2007
                                                              Jun    Jul    Aug   Sep   Oct     Nov   Dec   Jan Feb       Mar    Apr     May       Jun     Jul    Aug    Sep     Oct     Nov   Dec   Jan Feb       Mar
               1      Stoffen uitsorteren  moodboards                                                      Styling
               2      Vastlegging stoffen + kleuren / Excel                                                  30-12
               3      Stoffen research  kleurkaarten                                                           Styling
               4      Kleurkaarten beschikbaar / Coral                                                            20-1
               5      Tekenen specs                                                                                         Styling
               6      Voldoende ontwerpen / Coral                                                                               17-3
               7      Labdips  prod. s/sample stoffen                                                                           Styling
               8      s/sample stoffen ok / Excel                                                                                 31-3
               9      Proto check                                                                                                        Styling
               10     Proto ok / Excel                                                                                                     28-4
               11     Maken s/samples                                                                                                       Fabrikant
               12     Levering s/samples
               13     Ontvangst s/samples / Navision                                                                                         11-5
               14     Collectieboeken                                                                                                        Styling
               15     Collectieoverdracht                                                                                                         Styling / Verkoop
               16     Start verkoopseizoen                                                                                                          1-6
               17     Verkoop Early Spring / Navision                                                                                                      Verkoop
               18     Verkoop Spring / Navision                                                                                                                  Verkoop
               19     Style specs                                                                                                                                Productie
               20     Style specs beschikbaar / Excel                                                                                                             31-7
               21     Forecasting / A3                                                                                                                           Forecasting
               22     Inkoop / Navision                                                                                                                          Inkoop
               23     Einde inkoopseizoen                                                                                                                         31-7
               24     Stoffen prod.  fournituren / Archief                                                                                                              Productie
               25     Labdips + bulk fabrik ok / Archief                                                                                                                  31-8
               26     Size sets / Excel                                                                                                                                          Productie
               27     Productie                                                                                                                                                      Productie / Inkoop
               28     Transport (import) / Navision                                                                                                                                            Logistiek
               29     Verwerking goederen in extern WMS                                                                                                                                                          WMS
               30     Levering Early Spring / Navision                                                                                                                                               Logistiek
               31     Levering Spring / Navision                                                                                                                                                            Logistiek




             4.2 Voorbeeld van een eenvoudige Workflow

             Een voorbeeld van een eenvoudige workflow is weergegeven in onderstaande figuur.
             Deze is door een van de deelnemers (groothandel) speciaal voor deze kiemgroep
             opgesteld in Microsoft project. In het verleden werkten ze nog niet met een duidelijke
             overall workflow planning. Het opstellen van deze workflow planning was daarom op
             zich al verhelderend. Dit geeft ook meteen een goed beeld van de mogelijkheden om de
             totale looptijd ( maanden tussen start design en laatste winkel belevering) te verkorten.
             Meestal kent de workflow bij een wholesaler twee delen, het gehele meer creatieve deel
             om een collectie te ontwerpen voor het verkoopproces aan de afnemers (distributeurs/
             landen, agenten, winkelketens etc.) en het meer exacte deel van productie en distributie
             van de collectie. Daarbij is voor het verkoopproces meestal een paar weken beschikbaar
             waarin alle belangrijke verplichtingen worden aangegaan. In principe hoeft een
             wholesaler geen voorraadrisico te lopen omdat meestal eerst alle verkooporders met alle
             klanten worden afgesloten, voordat e.a. ingekocht en in productie gaat. Echter de laatste
             tijd, onder druk van de markt, zien we allerlei mengvormen waarbij de wholesaler wel
             voor een eigen voorraad laat produceren en uit deze voorraad klanten kan leveren. Daar
             waar doorlooptijden te lang zijn, wordt vaak voor een mengvorm gekozen. Daarbij gaat
             het meestal om een deel van de collectie en mogelijk ook om een deel van de productie
             (aantallen per style), bijvoorbeeld om te kunnen naleveren.


                                                                                                                                                                                                                    


6153_V01_fc.indd 23                                                                                                                                                                                                    21-08-2008 13:45:34
4.3 Voorbeeld van een complexere workflow

             Onderstaand een voorbeeld van een meer gedetailleerde en complexere workflow, in
             dit geval van een retailOpstellen Initiële Koop en Assortimentsplan van de werkelijke
                                      1. organisatie. Dit geeft al een heel aardig beeld
             complexiteit en de benodigde stappen om tot de gewenste winkelleveringen te komen.
             Daarbij is nogPreview
                              buiten beschouwing gelaten dat de honderden artikelen per collectie
                                        Oriëntatie                  Opstellen
                  Oriëntatie
             (styles, kleuren, maten) in een groot deel van het proces om aparte aandacht vragen.
                             Modepre-    Inkoper/                  Voorlopige
                   Styling                         Afstemmings
                             sentatie     Styling                    NB/AB
                                                               bijeenkomst

                                                                             Collectioneren
                                              1. Opstellen Initiële Koop en Assortimentsplan
               Rolling
                                        Analyse
               Forecast                                                                                                                          Initieel
                                                                                        Specs to
                                                                                                                                                koopplan
                                                                                         Maker
                                                                                                                                 Goed-
                                   Preview        Oriëntatie                              Opstellen            Opstellen
                      Oriëntatie                                                                                                 keuring
                                                                                       Voorlopige
                                   Modepre-        Inkoper/                              Voorlopige            Koop plan
                       Styling                                 Afstemmings              toonbank
                                   sentatie         Styling                                NB/AB
                                                               bijeenkomst
                                                                                                                Opstellen
                                                                             Collectioneren                                                      Initieel
                                                                                                              Assortiments
                                                                                                                                               assortiment
                                                                                                               / calculatie
               Rolling
                                                                                                                                                  splan
                                        Analyse
                                                                                                                   plan
               Forecast                                                                                                                          Initieel
                                                                                        Specs to
                                                                                                                                                koopplan
                                                                                         Maker                 Vastleggen:
                                                                                                               - Artikelen      Goed-
                                                                                                               Opstellen
                                                                                                               - Prijs          keuring
                                                                                       Voorlopige              Koopkopen aantallen
                                                                                                               - Te plan
                                                                                        toonbank
                                                                                                                 per artikel
                                                                                                                Opstellen
                                                                                                                                                 Initieel
                                                                                                              Assortiments
                                                                                                                                               assortiment
                                                                                                               / calculatie
                                                                                                                                                  splan
                                                                                                                   plan
                                                                                                                Vastleggen:
                                                                                                                - Artikelen
                                                                                                                - Prijs
                                                                                                                - Te kopen aantallen
                                                                                                                  per artikel



              TZG1                                              TZG1                                  TZG1                             TZG1
               - 52                                              - 42                                  - 34                             - 30




             In de workflow, waar we hier boven een klein deel van zien en op de volgende
             bladzijden de andere twee delen, worden de verschillende processtappen verder uit
             elkaar gerafeld. Er wordt ook op meerdere planningsniveaus gewerkt (met verschillende
             tijd horizon/cyclus lengtes, zie onderstaande delen). Daarnaast wordt er duidelijk
              TZG1                                              TZG1                                  TZG1                             TZG1
               - 52                                              - 42                                  - 34                             - 30

             meer aandacht besteed aan de concrete mijlpalen (zoals afstemmingsbijeenkomst of
             goedkeuring). Ook wordt vaker toegelicht wat de processtappen concreet inhouden.
             Dit alles leidt uiteraard tot een toename van het aantal processtappen. De gekozen
             weergave laat het gehele proces overzichtelijk en duidelijk zien en men kan zich een
             voorstelling maken van de complexiteit van de vele kalenderplanningen en workflows
             die tegelijkertijd gemanaged dienen te worden.
             In dit voorbeeld van een retailer met een eigen collectie, zien we ook een duidelijk
             verschil met het eerste voorbeeld van de wholesaler. Bij de retailer wordt de collectie
             verkocht in de eigen winkels en ontstaat er een geheel apart proces van Open-To-Buy
             (OTB) in tegenstelling tot een verkoopperiode bij de wholesaler.

             Op basis van de verkooppatronen per winkel wordt een overall verkoopplan gemaakt en
             vertaald naar een inkoopplan, rekening houdend met de verwachte omloopsnelheden
             van de winkelvoorraden. In het seizoen wordt het OTB proces ook gevoed door het vele
             afprijzen, een manier die we kennen in de Fashion om omloopsnelheden te beïnvloeden
             en om uiteindelijk weer ruimte te maken in de winkels voor de nieuwe ‘verse’ collectie.
             Het OTB proces is sterk verweven met de kalenderplanning en workflow management
             processen in termen van eerder of later in de tijd van productie en distributie deadlines
             en meer of minder aantallen per style aan te leveren. Meestal zijn er erg veel mutaties
             ten opzichte van het oorspronkelijke kalenderplan en is het management daarvan een
             complexe en foutgevoelige zaak.


             


6153_V01_fc.indd 24                                                                                                                                          21-08-2008 13:45:34
2. Pre Season kopen en bijsturen
                                                                                            Analyse en Update Open to Buy per Categorie / Divisie

                               Opstellen
                                                                 Pre season bijsturen Koopplan en OTB obv                                      In season bijsturen Koopplan en OTB obv
               Initieel        OTB per
                                                     • Inschatting impact actuele verkopen op komend seizoen                              • Actuele verkopen en voorraden tov plan
                Koop            periode
                                                     • Update assortimentsplan                                                            • Impact afprijzing/ clearance management
                plan            (Hoofd-
                                                                                                                                          • Update assortimentsplan
                                 groep)

                                                                Pre season bijsturen Assortimentsplan obv:
                                                                                                                                               In season bijsturen Assortimentsplan obv:
                Initieel                             • Actuele verkoop trends good/bad sellers
                                                                                                                                          • Actuele verkopen en voorraden
                assorti-                             • Update styling (wat doet concurrentie, wat zijn nieuwe trends)
                                                                                                                                          • Update styling
               mentsplan                             • Anticyclus reizen
                                                                                                                                          • Update OTB
                                                     • Update OTB
                                                                                       TZG1        TZG1       TZG1
                                                                                        - 24 TZG1 - 16         -9
                                                                                                        TZG1
                                VO Reis                  Capacity booking                     - 20       - 12

                                                                                  Kopen Golf 1
                                                                                  Geweven
                                                                                          Model              Kleur
                                                                                  Gebreid
                                                                                                 Model          Kleur
                                                                                   Korte
                                                                                                                Model Kleur
                                                                                  termijn


                                                                                             Kopen Golf 2


                                                                                                                             Kopen Golf N-1


                                                                                                                                        Kopen Golf N


                                                                                                                                                            Clearance Management
                                                                                                                                                 Annuleren orders/ contracten


                                                                                                                                    TZG1        TZG2
                                                                                                                                                                                               TWG1
                                        TZG1- 28                                                                      Pre Season          In Season




                                                                          3. In season kopen en bijsturen
                                                                        In season bijsturen OTB hoofdgroep / categorie / divisie


                                                                    Update
               Update                    Update                                               Update                 In season bijsturen Assortimentsplan
                                                                    Styling
               Styling                   Styling Analyse                                      Styling
                                                                                 Analyse
                              Analyse
                                                                                                         Analyse G4                  Analyse G5                    Analyse G6
                                                                                 POS G3
                                                 POS G2
                              POS G1


                Kopen Golf 4
                          Gebreid                                                                                                                                         Voorbeeld Mode:
                 Kleur
                                                                                                                                                                          • Zomer seizoen
                        Korte                                                                                                                                             • 6 golven
                 Model termijn       Kleur
                                                                                                                                                                          • Lead time Geweven
                                                                                                                                                                            (VO):
                                                                                                                                                                               • Model T-24
                Kopen Golf 5
                                                                                                                                                                               • Kleur T-16
                          Geweven                                                                                                                                         • Lead time Gebreid
                 Kleur                                                                                                                                                      (VO) :
                                                                                                                                                                               • Model T-20
                              Gebreid
                                             Kleur                                                                                                                             • Kleur T-12
                                                                                                                                                                          • Lead time Korte
                           Korte termijn                                                                                                                                    termijn (Turkije):
                                             Model               Kleur
                                                                                                                                                                               • Model T-12
                                                                                                                                                                               • Kleur T-9
               Kopen Golf 6
                              Geweven
                                             Kleur
                              Gebreid
                 Model                                                   Kleur
                           Korte termijn
                                                                         Model                Kleur


                                                                                                        Clearance Management

                                                                                                      Annuleren orders/ contracten

                  TZG1                       TZG2                        TZG3                          TZG4                        TZG5                      TZG6                              TWG1

                   2                    5      6                    9      10                   13
                          3      4                       7   8                    11    12              14      15      16    17   18      19     20   21     22     23   24    25   26   27     28




                                                                                                                                                                                                


6153_V01_fc.indd 25                                                                                                                                                                             21-08-2008 13:45:35
4.4 Verschillen voor groothandel en retail

             Een generiek basismodel van alle activiteiten van – design tot de winkel – zal natuurlijk
             erg handig zijn voor bedrijven in de branche om hun eigen workflow in kaart te brengen
             en alle activiteiten te managen met behulp van een kalenderplanning. Het inzichtelijk
             maken van de kalender, met al zijn knelpunten, is de basis voor mogelijke verbete-
             ringen. Ook bij het inrichten van geautomatiseerde kalenderplanningen en workflow
             management systemen zal een generiek model erg behulpzaam kunnen zijn om de vele
             varianten in kaart te brengen en te implementeren.

             De workflows van de deelnemers in de kiemgroep verschillen op het eerste gezicht sterk
             doordat:
             – Ieder bedrijf weer eigen termen gebruikt
             – De mate van detaillering sterk verschilt
             – Processtappen in verschillende volgordes gedaan worden
             – Bedrijfsstructuur, organisatie en inkoopwijze verschillen.

             Met elkaar van gedachten wisselend over de verschillende workflows van de
             deelnemende bedrijven in de kiemgroep, zagen wij gaandeweg toch steeds meer
             overeenkomsten en terugkerende patronen. Op een wat hoger abstractieniveau (zie
             onderstaand schema) blijven
             vooral de verschillen tussen retailers en wholesalers opvallen.

             Op basis van de verschillende workflows hebben we hieronder een eerste aanzet
             gemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voor
             de groothandel en de Retail, zoals in de twee voorgaande voorbeelden te zien is.


                Groothandel                               Retail


               .     Planning                            .   Planning
               .     Collectie ontwikkeling              .   Collectie ontwikkeling
               .     Voorverkoop                         .   Open-to-Buy (OTB)
               .     Inkoop en productie                 .   Inkoop en productie
               .     Distributie                         .   Distributie

             Het belangrijkste verschil in de basis workflow voor groothandel en retail zit in fase .
             De groothandel heeft een voorverkoop fase waarin de retailer hun orders plaatsen bij
             de groothandel. Op basis van deze gezamenlijke verkooporders zal de groothandel de
             productie inkopen. De retailer zal op basis van een Open-To-Buy calculatie zijn goederen
             direct kunnen laten produceren en daardoor belangrijke voordelen kunnen behalen in
             het verkorten van de ‘Time-to-Market’.

             Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessen
             te standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen (zie bijlage ). Het
             zou nog een verdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branche
             algemeen bruikbare set van proces bouwstenen.




             6


6153_V01_fc.indd 26                                                                                21-08-2008 13:45:35
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning
Verbeter Fashion Supply Chain planning

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Verbeter Fashion Supply Chain planning

2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...
2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...
2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...GRAFOC | Printmedia Opleidingscentrum
 
Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)
Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)
Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)Wouter de Heij
 
Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert Bourgeois
Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert BourgeoisBeleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert Bourgeois
Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert BourgeoisBart Gysens
 
Iab affiliatemarketing-monitor 2011
Iab affiliatemarketing-monitor 2011Iab affiliatemarketing-monitor 2011
Iab affiliatemarketing-monitor 2011IAB Netherlands
 
Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008psteenkist
 
Bpmrapport2008
Bpmrapport2008Bpmrapport2008
Bpmrapport2008rloggen
 
Merk Shake Out in Financial Services
Merk Shake Out in  Financial ServicesMerk Shake Out in  Financial Services
Merk Shake Out in Financial ServicesVanderSluis
 
Big data in Brussel vandaag. En morgen ?
Big data in Brussel vandaag. En morgen ? Big data in Brussel vandaag. En morgen ?
Big data in Brussel vandaag. En morgen ? Christina Galouzis
 
Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008Friso de Jong
 
Diensteninnovatie+paspoort+g.+verstoep
Diensteninnovatie+paspoort+g.+verstoepDiensteninnovatie+paspoort+g.+verstoep
Diensteninnovatie+paspoort+g.+verstoepGertjan Verstoep
 
DA de Waard (oratie)
DA de Waard (oratie)DA de Waard (oratie)
DA de Waard (oratie)Dick de Waard
 
ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008
ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008
ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008ABN AMRO
 
Programma KVAN-dagen 2010
Programma KVAN-dagen 2010Programma KVAN-dagen 2010
Programma KVAN-dagen 2010KVANdagen
 
Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk
 Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk
Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wkProfound Groep BV
 
Maatschappelijke Business Case
Maatschappelijke Business CaseMaatschappelijke Business Case
Maatschappelijke Business CaseCorin Potters-Kemp
 
Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's
Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's
Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's Thierry Debels
 
Research Paper Merk Shake Out Financial Services
Research Paper Merk Shake Out Financial ServicesResearch Paper Merk Shake Out Financial Services
Research Paper Merk Shake Out Financial Servicestj_anbeek
 
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgraE-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgraJohannes Bosgra
 
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgraE-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgraJohannes Bosgra
 
Eindraport versie 14; 24 08-2014
Eindraport versie 14; 24 08-2014Eindraport versie 14; 24 08-2014
Eindraport versie 14; 24 08-2014Thomas Leflere
 

Semelhante a Verbeter Fashion Supply Chain planning (20)

2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...
2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...
2020 start vandaag! #GRAFOC-studie naar de nieuwe competenties voor de printm...
 
Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)
Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)
Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)
 
Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert Bourgeois
Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert BourgeoisBeleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert Bourgeois
Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014, Geert Bourgeois
 
Iab affiliatemarketing-monitor 2011
Iab affiliatemarketing-monitor 2011Iab affiliatemarketing-monitor 2011
Iab affiliatemarketing-monitor 2011
 
Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
 
Bpmrapport2008
Bpmrapport2008Bpmrapport2008
Bpmrapport2008
 
Merk Shake Out in Financial Services
Merk Shake Out in  Financial ServicesMerk Shake Out in  Financial Services
Merk Shake Out in Financial Services
 
Big data in Brussel vandaag. En morgen ?
Big data in Brussel vandaag. En morgen ? Big data in Brussel vandaag. En morgen ?
Big data in Brussel vandaag. En morgen ?
 
Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
Onderzoek I File Factuur Onderzoeksrapport Factuurautomatisering 2008
 
Diensteninnovatie+paspoort+g.+verstoep
Diensteninnovatie+paspoort+g.+verstoepDiensteninnovatie+paspoort+g.+verstoep
Diensteninnovatie+paspoort+g.+verstoep
 
DA de Waard (oratie)
DA de Waard (oratie)DA de Waard (oratie)
DA de Waard (oratie)
 
ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008
ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008
ABN AMRO Rapport Raising the bars oktober 2008
 
Programma KVAN-dagen 2010
Programma KVAN-dagen 2010Programma KVAN-dagen 2010
Programma KVAN-dagen 2010
 
Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk
 Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk
Het strategische communicatieplan 2014 syllabus wk
 
Maatschappelijke Business Case
Maatschappelijke Business CaseMaatschappelijke Business Case
Maatschappelijke Business Case
 
Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's
Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's
Bijzondere Evaluator kritisch over bijdrage ngo's
 
Research Paper Merk Shake Out Financial Services
Research Paper Merk Shake Out Financial ServicesResearch Paper Merk Shake Out Financial Services
Research Paper Merk Shake Out Financial Services
 
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgraE-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
 
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgraE-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
E-commercebijsupermarktenJohannesBosgra
 
Eindraport versie 14; 24 08-2014
Eindraport versie 14; 24 08-2014Eindraport versie 14; 24 08-2014
Eindraport versie 14; 24 08-2014
 

Verbeter Fashion Supply Chain planning

  • 1. Verbeter de Fashion Supply Chain door Effectieve Kalenderplanning en Workflow Management Kiemgroep Fashion Logistiek van vereniging Logistiek management Auteurs: Frank Huele en Tom Huigen 1 juli 2008 6153_V01_fc.indd 1 21-08-2008 13:45:31
  • 2. Advertentiepagina 6153_V01_fc.indd 2 21-08-2008 13:45:31
  • 3. Voorwoord De veranderingen in de mode branche zijn de afgelopen jaren talrijk geweest. De zich doorzettende internationalisering van de branche wordt steeds duidelijker. We zien een vergaande verticalisering van bedrijven, zowel nationaal als internationaal. De klassieke groothandel wordt retailer en de retailer zoekt naar nauwere samenwerking met hen toeleverende partners. De uiteindelijke consument wordt steeds mondiger en maakt keuzes. Deze ontwikkeling leidt tot een continue noodzaak van alertheid en aanpassing. Als branchevereniging voor Mode, Interieur, Textiel en Tapijt hebben wij in dit kader een continue dialoog met bij ons aangesloten leden om hen voortdurend te wijzen op noodzaak en mogelijkheden om zich succesvol in deze wereld staande te houden. Wij kunnen leden, maar ook andere partners in de keten die de mode branche vormen, er niet genoeg van overtuigen dat het meegaan met de globale ontwikkelingen van levens- belang is. Stilstand is tegenwoordig al een bedreiging! Een nauwere samenwerking in de keten wordt door onze vereniging als positief ervaren. Wij ondersteunen initiatieven voor ketenintegratie van harte. In dat kader is het rapport ‘Verbeter de Fashion Supply Chain’ opgemaakt door de kiemgroep Fashion Logistiek een even welkome als noodzakelijke aanvulling om de branche nog verder bewust te maken van de werkelijke wereld waarin zij opereren. Het onderstreept de noodzaak om hun strategieën en processen aan te passen teneinde in een hevige concurrentie strijd als winnaar uit de bus te kunnen komen. Key Performance Indicators als ‘Time to Market’; ‘Margin Management’; ‘Ontwikkelingssnelheid’ en ‘Omloopsnelheid’ worden in het rapport nauwgezet belicht. Concrete handvatten tot verbetering worden geboden. Het geeft een nadere handreiking aan bedrijven bij het stroomlijnen en integreren van bedrijfsprocessen. Dit soort initiatieven van vereniging Logistiek management als elders ontplooide initi- atieven op dit gebied, worden door onze vereniging toegejuicht. Ze kunnen bijdragen aan de zo noodzakelijke verdere ontwikkeling van de branche als geheel. Alphons Schouten Voorzitter Modint Branchevereniging Mode, Interieur, Tapijt en Textiel 6153_V01_fc.indd 3 21-08-2008 13:45:31
  • 4. Advertentiepagina 6153_V01_fc.indd 4 21-08-2008 13:45:31
  • 5. Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aanleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het plan van aanpak van de kiemgroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Trends in de Fashion branche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consument behoefte is meer veranderlijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschuivingen in de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationalisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Van inkoop naar verkooporiëntatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkorting ‘Time-to-Market’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Niet verkopende goederen retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7 Betere beheersing ontwerpprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Stap voor stap naar de doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Oriënterende gesprekken met bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Probleemstelling en doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 . Praktijkgerichte benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4 De workflow in kaart gebracht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Een voorbeeld workflow als startpunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbeeld van een eenvoudige Workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbeeld van een complexere workflow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschillen voor groothandel en retail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 . Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5 Gezamenlijke visie kalenderplanning en workflow management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 . Workflow eenvoudig kunnen opzetten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 . Bestaande workflow bewerken voor nieuw seizoen of uitlevermoment . . . . 9 . Bewaken van de kalenderplanning obv koppelingen met bronsystemen . . . 0 . Proactief handelen tijdens het seizoen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 . Overige eisen en wensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Invoering workflow systeem in een aantal stappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6153_V01_fc.indd 5 21-08-2008 13:45:31
  • 6. 6 Marktoriëntatie workflow management systemen . . . . . . . . 6. Mogelijke leveranciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. De respondenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. De beoordelingscriteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Conclusies marktoriëntatie en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . Bijlage 1: Generiek model fashion groothandel/retail . . . . . . . . 7 Bijlage 2: Deelnemende bedrijven in de kiemgroep . . . . . . . . . . . 9 Bijlage 3: Software leveranciers en pakketten . . . . . . . . . . . . . . . . . Product Lifecycle management / Product data management systemen . . . .. Infor PLM (voorheen Quest PDM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Lectra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. SIEMENS PLM SOFTWARE (voorheen UGS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 .. PTC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 .. Dassault Systems / ENOVIA MatrixOne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Workflow management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Fast React Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. TXT Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. TradeCard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 .. Microsoft Project Server . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 . Business process management software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 . Enterprise resource management (ERP) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. Navision/Pebblestone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. Movex (LAWSON) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 . Business Intelligence (BI) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .. Cognos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .. Business Objects samen Cordys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .6 Transport management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4 Over de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Adverteerdersindex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 6 6153_V01_fc.indd 6 21-08-2008 13:45:31
  • 7. Management samenvatting In de Fashion industrie is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Een aantal belangrijke trends zijn bijvoorbeeld: – Consumentenbehoeften zijn minder voorspelbaar, ze worden meer veranderlijk – Verschuivingen in de keten, expansie door voorwaartse integratie – Internationalisatie en globalisatie, zowel bij sourcing als bij distributie – Van inkoop- naar verkooporiëntatie; van push- naar pull logistiek – Verkorting ‘Time-to-Market’, totale doorlooptijd van design tot de winkel – Niet verkochte goederen komen retour – Betere beheersing van ontwerpprocessen. Men werkt meer en meer vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee bedoelen we dat inzicht in de integrale keten en controle van productie tot aan consument steeds meer een voorwaarde wordt om succesvol te zijn. Hierin is de Fashion industrie niet uniek. De noodzaak wordt hier echter des te scherper ervaren door de typische sturing van de keten in de Fashion branche. Die wordt voor een belangrijk deel bepaald door de steeds snellere wisselingen van collecties, die op vooraf bepaalde tijdstippen de winkels aantrekkelijk moeten maken voor de klant. In combinatie met inkopers die zich, door heftige concurrentie, gedwongen zien om steeds nieuwe, goedkopere sources aan te boren is een integrale ketenbesturing een toenemende uitdaging. In die zin kan de Fashion industrie als voorbeeld en proeftuin dienen voor vele andere bedrijfstakken waar een soortgelijke problematiek speelt. We denken bijvoorbeeld aan de discount en promotielogistiek in de Foodretail, de snelle in- en uitfasering van producten in de High Tech of aan de JIT-logistiek in de Automotive. Doelstellingen Na een korte inventarisatie in de branche zijn de volgende doelstellingen binnen de kiemgroep geformuleerd: – De eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management in de Fashion industrie in kaart te brengen om daarmee de transparantie in de keten te kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig te kunnen signaleren. – Aanreiken van oplossingsmogelijkheden op basis van een marktoriëntatie van software leveranciers die voldoen aan deze eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management. Naast deze hoofddoelstellingen heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen geformuleerd, om de gehele Supply Chain te verbeteren: – Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkelbelevering moeten leiden. – Verkrijgen van betere transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk maken). – Minder plannings- en uitleveringsfouten maken en daardoor direct de performance van het bedrijf verbeteren in termen van omzet en marge. – Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.) 7 6153_V01_fc.indd 7 21-08-2008 13:45:31
  • 8. Samengevat: de eisen en wensen in kaart brengen die leiden tot oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Werkwijze Voor het vaststellen van deze eisen en wensen is een praktijkgerichte benadering gehanteerd. Deze benadering heeft geleid tot een werkwijze voor de kiemgroep met drie stappen: – De deelnemers van de kiemgroep hebben voor respectievelijk elk bedrijf de kalender- planning met de workflow als uitgangspunt genomen. Aan de hand van deze concrete bedrijfscases zijn knelpunten benoemd en zijn gewenste verbeteringen voor de Supply Chain besturing geformuleerd. – Door discussie over de gewenste kalenderplanning en het workflow management concept, is een gezamenlijke visie over de eisen en wensen geformuleerd waaraan een geschikte oplossing dient te voldoen. – Tenslotte is de markt verkend om vast te stellen welke soorten software pakketten (leveranciers) aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen en kunnen bijdragen aan een betere transparantie en besturing van de Supply Chain; met een aantal interessante software leveranciers is besproken hoe we een transparantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren. Eisen en wensen De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflow management systeem dient te voldoen zijn: . Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten – Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden – Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen . Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten – Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn . Bewaken van de kalenderplanning – Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen . Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken. Een aantal van de overige eisen en wensen die de kiemgroep aan een kalenderplanning en workflow management systeem stelt zijn ondermeer: – Procesondersteuning van design-to-shop – Overzicht creëren, op allerlei detailniveaus en doorsneden – Bevorderen van een soepele communicatie – Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek – Interfaces mogelijk naar diverse bron systemen m.b.v. diverse technieken en standaarden – Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken – Gefaseerd in te voeren en uit te breiden – Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van design tot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/ plannen – Ondersteunen van capaciteitsreserveringen bij leveranciers / producenten. 8 6153_V01_fc.indd 8 21-08-2008 13:45:31
  • 9. Conclusies De belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalen- derplanning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is. Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers- baarheid van de kalenderplanning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesproken met een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring in de Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingen van vergelijkbare workflow management concepten. Een tweede conclusie is dat, in de PLM software producten (Product Lifecycle Management), vaak software oplossingen voor kalenderplanning en workflow management geïntegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder- steuning van het ‘design-to-production’ proces en komen van origine uit een engineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket. Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal een integratie verlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Management (WFM) integratie met Product Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de design processen zijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helft van de totale doorlooptijd. Tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de design afdelingen vaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering. Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor de hand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender- planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit de logistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focus van dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe- heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact en TradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal- overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak. Branche kennis en ervaring bij de leverancier (‘roots’ in de Fashion) lijken ook zeer belangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnen structureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal het inrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu- nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goed functionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture (SOA) tools vooralsnog minder geschikt. Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenen in de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemen moeten kunnen werken. Ook grafische ondersteuning (foto’s, tekeningen) is van belang voor de Fashion industrie; als we de workflow van bepaalde groep style nummers willen bekijken, is het zeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat we zeker weten over welke goederen we het hebben. 9 6153_V01_fc.indd 9 21-08-2008 13:45:31
  • 10. Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bij een aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld. Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow management systemen zijn eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, op verschillende locaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten. Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoorden op vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren dat de functionele en niet-functionele eisen en wensen, zoals deze door de leden van deze kiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indruk gekregen dat wij hele ‘vreemde’ criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criteria niet hebben genoemd. Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje, gefor- muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, een goede basis vormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concrete bedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain te komen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten. Aanbeveling Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak van de kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigen kalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeft inzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen, naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport. Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dient qua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijn om een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachting voldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale en effectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische, stap voor stap benadering aan. 0 6153_V01_fc.indd 10 21-08-2008 13:45:31
  • 11. Kiemgroep samenstelling De kiemgroep ‘Retail Driven Logistics in the Fashion Industry’ is actief geweest van juni 006 tot juni 007. De kiemgroep is zes keer samengekomen om deelresultaten te bespreken. Voor elke bijeenkomst trad steeds een van de deelnemende bedrijven op als gastheer, welke vervolgens ook een bedrijfsintroductie verzorgde en een rondleiding door het bedrijf en de magazijnen en/of Distributie Centra. Wij willen graag op deze plaats nogmaals de bedrijven bedanken voor hun inzet en de geboden gastvrijheid. De resultaten van de werkzaamheden van deze kiemgroep zijn in dit rapport verwoord door Frank Huele en Tom Huigen in de winter van 007/008. We beogen met deze eindrapportage in eerste instantie een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de grip op de totale Supply Chain van Fashion bedrijven. We richten ons daarbij vooral op het opzetten, monitoren en managen van de kalenderplanning. Wij hanteren daarvoor met name de methode en technieken van het workflow management. Met dank aan alle deelnemers Voor het tot stand komen van de hier gepresenteerde kiemgroep resultaten willen wij met name de volgende mensen van de onderstaande Fashion bedrijven, die in de kiemgroep hebben deelgenomen, bedanken: Coolcat Fashion B.V. – Richard de Jong, Manager Operations Hema BV – Peter Meyer, Hoofd Logistiek Hema BV – Ronald van Hekezen, Hoofd Bedrijfsbureau Logo Amsterdam (Waalwear) – Niels Oremus, Manager Logistiek Waalwear Men B.V. – Ed Möller, Projectbureau Hoofdkantoor McGregor Fashion Group N.V. – Kees Schimmel, Directeur HR en Logistiek Gaastra – Cees van de Meeberg, Buying Director Etam Retail Services bv – Marcel Balkenstein, Manager Logistiek Secon Group – Wichert Sinke, Director Supply Chain Management – Secon Group Edwin de Ridder, Manager Logistics Ook willen wij op deze plaats vereniging Logistiek management (vLm) bedanken voor het tot stand laten komen van dit boekje en in het bijzonder het kritische doorlezen van het concept door professor Jacob Wijngaard, vLm bestuurslid Kennisontwikkeling. Natuurlijk hopen wij dat u na het lezen van dit boekje nieuwe inspiratie vindt om ook in uw bedrijf de kwaliteit van de kalender- (of Supply Chain) planning en het workflow management nog eens kritisch op hun verbetermogelijkheden te beoordelen. Wij hebben geconstateerd dat er veel meer mogelijk en bereikt is dan wij tot nu toe (hier in Nederland) voor mogelijk hielden. Gespecialiseerde softwareleveranciers maken de business case voor een nieuwe manier van ketenbeheersing al snel aantrekkelijk. DisEU Tom Huigen BMC Frank Huele 6153_V01_fc.indd 11 21-08-2008 13:45:31
  • 12. 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Bij ons leefde al geruime tijd het gevoel dat er ook in de Fashion industrie nog volop ruimte is voor verbetering van de Supply Chain besturing. Discussies en opmerkingen tijdens een vLm jaarvergadering eind 00 hebben ons geïnspireerd om hier eens samen met een aantal professionals uit deze industrie, in vLm verband, naar te kijken. Daarover hebben wij op mei 006 een eerste gesprek gehad met de vLm bestuursleden, onder meer belast met de coördinatie van innovatie gerichte teams (kiemgroepen). Er zijn vele vLm kiemgroepen over diverse onderwerpen actief en actief geweest. Er was echter nog geen kiemgroep op het gebied van retail logistiek. Nu kent de branche – food en non-food – in de retail een breed scala aan bedrijven met diversie logistieke basismodellen en optimalisatie vraagstukken. Om met succes een kiemgroep te organiseren hebben wij, in overleg met vLm (op basis van hun ervaring met voorgaande kiemgroepen en onze eigen werkervaring), bewust de keuze gemaakt om ons te richten op bedrijven in de Fashion branche (‘apparel and footwear’). In een eerste oriëntatie ronde met een aantal bedrijven uit de branche (Secon Group, Hunkemöller en McGregor) is de belangstelling voor een kiemgroep gepolst en is gebrainstormd over de onderwerpen die nu spelen in de branche en die mogelijk opgepakt kunnen worden in een vLm kiemgroep verband. Daarnaast hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor (VU Amsterdam) om zijn input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. In de Fashion branche blijken een aantal trends waar te nemen (zie voor een korte toelichting van deze trends hoofdstuk ), die een significante impact zullen hebben op de branche in de naaste toekomst. Men wil meer en meer werken vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee wordt bedoeld dat de integrale ketenkennis en controle van productie tot aan consument steeds belangrijker wordt om succesvol te kunnen zijn. Voor vele bedrijven actief in deze branche, betekent dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen en mogelijk zelfs hun gehele operationele business model. Uit deze gesprekken is de vLm kiemgroep “Fashion Logistics” ontstaan. 1.2 Het plan van aanpak van de kiemgroep Als aanpak hebben we gekozen om eerst per bedrijf een voorbeeld workflow op te stellen met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop. Deze bedrijfs- specifieke workflows zijn gebruikt voor een inventarisatie van de knelpunten en als basis voor een betere procesbeheersing. Aan de hand van deze workflows hebben we vervolgens geprobeerd de eisen en wensen in kaart te brengen die leiden tot ICT oplossingen, die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Aan deze eisen hebben we vervolgens meer specifieke functionele criteria ontleend voor de selectie en inrichting van een workflow management systeem. Een en 6153_V01_fc.indd 12 21-08-2008 13:45:32
  • 13. Stappen Activiteiten Beoogde resultaten  Kick-off  Overeenstemming Stap 1: Voorbereiding over de planning,  Projectplan herijken aanpak en doelstelling en opstellen kiemgroep definitieve versie  Concrete aanpak eerste  Methoden en stappen technieken kiezen om  Voorbeeld workflow workflows in kaart te brengen en bijbehorende ijkpunten, knelpunten,  Voorbeeld workflow gebruikte systemen opzetten  Duidelijk beeld van  Workflow en ijkpunten Stap 2: Workflow de problematiek en beschrijvingen per per bedrijf in kaart bedrijf complexiteit per bedrijf brengen  Overzicht van de  Gewenste signaleringen voorkomende proces- definiëren stappen, gewenste ijkpunten en bijbe-  Overeenkomsten en horende data overzicht creëren (op vertrouwelijke basis  Inzicht in de gebruikte door Huele en Huigen) systemen en interfaces  Gezamenlijke visie  Discussie over Stap 3: Conceptuele over de eisen waaraan oplossing en criteria gewenste workflow workflow management een geschikt workflow management concept management systeem moet voldoen  Voorstel voor verdere  Globale oriëntatie Stap 4: Eerste oriëntatie invulling van een op reeds bestaande (quick scan) van bouwstenen workflow management de op de markt systeem voor de reeds beschikbare Fashion branche (bouwstenen voor) oplossingen  Rapportage in de vorm van een artikel of seminar presentatie 6153_V01_fc.indd 13 21-08-2008 13:45:32
  • 14. ander wordt nader geïllustreerd in het onderstaande, door ons gebruikte, stappenplan. De resultaten van de kiemgroep inspanningen hebben wij vastgelegd in deze rapportage. De focus is gelegd op kalenderplanning en workflow management, in vele Fashion bedrijven een ‘hot’ issue. Wij hopen hiermee de Nederlandse Fashion industrie, in het bijzonder alle logistieke managers en professionals daarin, een nieuwe impuls te geven voor het verbeteren van hun keten en de besturing daarvan. Eén van de deelnemende bedrijven is op dit moment al bezig om de daad bij het woord te voegen. Zij willen proberen de kiemgroep conclusies, met behulp van een van de software leveranciers, te vertalen in een nieuwe verbeterde manier van omgaan met de kalenderplanning en workflow management. 6153_V01_fc.indd 14 21-08-2008 13:45:32
  • 15. 2 Trends in de Fashion branche In de Fashion branche is een aantal trends waar te nemen, die een significante impact zullen hebben op de branche in de nabije toekomst. Voor vele bedrijven actief in deze branche vergt dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen. Een aantal van deze trends zijn: 1 Consument behoefte is meer veranderlijk De consument is niet meer trouw aan bepaalde winkelformules. Behoeftepatronen en ‘life-styles’ zijn niet meer eenduidig. Stijlen en collecties hebben daardoor steeds kortere cycli en houdbaarheid. Door internationalisatie vervagen traditionele seizoeninde- lingen (van twee naar twaalf seizoenen) nog verder. Het voorspellen van de klantvraag daardoor, wordt steeds minder effectief. Hier mee dwingt de consument de retailers tot een duidelijkere keuze van de formule: of ‘low price and fair quality’ of ‘high price and specialty-life style’. 2 Verschuivingen in de keten Expansie vindt plaats door voorwaarts te integreren in de keten. Groothandels gaan zelf in Retail. Zij leveren aan de consument rechtstreeks op basis van ‘rack jobbing’, ‘shop- in-a-shop’ en eigen winkels, maar in toenemende mate ook door franchising. Retailers integreren achterwaarts in de keten, richting groothandel en productie. Traditionele rol- en risicoverdeling tussen groothandel en Retail verschuift richting collaboratie en partnering teneinde gezamenlijk een betere performance te behalen. Het risico schuift steeds meer van winkel richting groothandel en zelfs leverancier (‘vendor managed inventory’). 3 Internationalisatie Internationaal opereren is slechts voor een handvol retailers succesvol. Voorbeelden zijn HM en ZARA. Door globalisering en verticalisering is toetreding van deze internationale spelers op de lokale markt een natuurlijke ontwikkeling. 4 Van inkoop naar verkooporiëntatie Door de veranderende consumentbehoefte wordt de keten omgekeerd: van ‘opportunity buying’ naar consument gerichte ontwikkeling en verkooporiëntatie. Van push- naar pull logistiek. Inkopen in kleinere partijen is dan het resultaat. De Point-of-Sale (POS) informatie uit de winkels wordt daarbij steeds breder ingezet om de keten aan te sturen. 5 Verkorting ‘Time-to-Market’ Heden ten dage is een trend om de bruto marge en de verkoop te verbeteren door te werken naar een ‘Speed-to-Market’ business model met aanzienlijke hogere reactie- snelheden naar de markt. Door de design-to-shop doorlooptijd dramatisch te verkorten 6153_V01_fc.indd 15 21-08-2008 13:45:32
  • 16. en continue nieuwe collecties te introduceren in kleinere hoeveelheden, wordt de winkel constant ‘ververst’. Resultaat zijn lagere voorraden en hogere omloopsnelheid. Ook hoeft men veel minder af te prijzen. Dit ‘Speed-to-Market’ model vraagt een totale procesbe- heersing en een sterke focus op het verbeteren van het design- en productieproces. 6 Niet verkopende goederen retour Voorraden die niet verkopen moeten tijdig van de winkelvloer worden verwijderd. Immers de volgende wave van goederen is onderweg en de groothandel neemt steeds meer het voorraadrisico van de winkel over (denk aan toenemende ‘shop-in-a-shop’s’). Verkopen via andere kanalen, zoals ‘factory-outlets’ neemt in betekenis toe. Een hoge omloopsnelheid van de voorraad en een hoge opbrengst per vierkante meter winkelvloer zijn bepalend voor het resultaat. Waar gaan die goederen naartoe? Wanneer is het juiste moment om goederen retour te sturen? Hoe houd je de voorraad in de ‘factory-outlets’ op peil? 7 Betere beheersing ontwerpprocessen Steeds vaker zie je dat men kritisch kijkt naar alle stappen in het proces van idee- tot-product, om mogelijkheden te vinden om de doorlooptijd hier te verkorten. Het gemiddelde is hier 6 weken, echter sommige bedrijven realiseren een verkorting van % tot 0% in de doorlooptijd door de invoering van een Product Development Management (PDM) systeem geïntegreerd met workflow management. 6 6153_V01_fc.indd 16 21-08-2008 13:45:32
  • 17. 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling 3.1 Stap voor stap naar de doelstelling Om tot een zinvolle en realistische doelstelling voor onze kiemgroep te komen hebben we deze in een aantal stappen zo concreet mogelijk gemaakt. Vanuit een brede inventarisatie van de trends in de Fashion industrie zijn we de actuele logistieke problemen gaan bespreken met een aantal bedrijven en instellingen. Daaruit hebben wij geconcludeerd dat een beter zicht op de keten krijgen (van design tot winkel) de belangrijkste voorwaarde is voor verbetering van de Fashion Supply Chain. Het gehele proces is in feite één grote workflow met deadlines wanneer iets klaar moet zijn. Men heeft grote moeite het overzicht over de gehele keten te behouden. Informatie zit in verschillende systemen, bij verschillende marktpartijen etc. Alleen al door het voorkomen van fouten en het vroegtijdig signaleren van vertragingen en/of afwijkingen t.o.v. de planning (zonder aanpassingen van de processen en/of het business model), denkt men de prestatie van het bedrijf sterk te kunnen verbeteren. 3.2 Oriënterende gesprekken met bedrijven Ter voorbereiding voor deze kiemgroep hebben de auteurs een aantal gesprekken gevoerd met de logistiek managers van de bedrijven Secon Group, Hunkemöller en McGregor om zo een beeld te vormen in hoeverre bovenstaande trends en de daaraan gekoppelde problematiek spelen binnen deze bedrijven en in hoeverre er behoefte is deze problematiek op te pakken in een kiemgroep van vereniging Logistiek management. Vanuit de genoemde trends hebben we in die gesprekken onder andere gesproken over de relevantie en actualiteit van de volgende logistieke problemen en wensen: – Vaststellen en managen van de workflow van het bedrijf van design-to-shop. Welke deadlines en activiteiten worden gemanaged en hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld? Welke gegevens per activiteit en deadline worden daarvoor gebruikt? – Managen van de toegenomen complexiteit in de keten door nieuwe concepten voor retour goederen – Vertaling van doorverkoopcijfers (EPOS) naar planning/inkoop/productie – Verkorting van de ‘Time-to-Market’ – Introductie van meerdere seizoenen/collecties – De logistieke organisatie van de Supply Chain tussen het verre oosten en de winkel – Assortimentsbeheer en ‘visual merchandising’ – Materials handling en DC operatie naar de winkels – Optimalisatie van het transport naar de winkels – Forecasting in het bijzonder pieken en dalen – Afstemming van de inkoop op de verkoop – Ontvangst in het DC en de planning hiervan, volgorde van binnenkomst, ondermeer voor het maken van ‘setjes’ voor uitlevering – Introductie van nieuwe thema’s – Orders volgen, ‘sales samples’ op tijd klaar en binnen – Pre-sales voorbereidingen op tijd klaar voor de orderintake periode 7 6153_V01_fc.indd 17 21-08-2008 13:45:32
  • 18. – Design fase en de onderlinge afstemming van inkoop, design, planning, productie, distributie – Uitleveringspercentage, mate van volledige uitlevering van verkooporders (00%?) – Koppeling van de twee kalenders: voorafgaand aan Sales (PLM) en na Sales (ERP). Voorts hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor van de VU om zijn input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. Tot slot hebben wij een gesprek gevoerd met FashionUnited, welke organisatie zich als platform in de branche heeft ontwikkeld om o.a. diverse logistieke vernieuwingen te stimuleren. Wij hadden behoefte om dit idee voor een kiemgroep Retail logistiek met focus op de Fashion branche af te stemmen met mogelijke vernieuwende initiatieven door deze organisatie op het terrein van het berichtenverkeer tussen marktpartijen over goederenstromen. In de gesprekken komen de bekende voorbeelden terug van bedrijven als ZARA en HM. Zij herkennen als geen ander bovengenoemde trends vroegtijdig en vertalen deze in een vergaande integratie van de keten en een sterke verkorting van de ‘Time- to-Market’, van design-to-shop. Zara en HM zijn hierdoor uiterst succesvol. Het beeld wat naar boven kwam na al deze gesprekken, is dat men uiteindelijk op zoek is naar oplossingen voor verbetering van de Supply Chain, zoals: – Supply Chain ‘collaboration’ management (ERP) – Design Style Management (PLM) – ‘Workflow driven process management’ (koppeling van PLM en ERP) – Retourgoederen proces management. 3.3 Probleemstelling en doelstelling Na de oriënterende gesprekken met bedrijven in de branche en na bespreking met de leden van de kiemgroep zijn met name de volgende issues geformuleerd als startpunt voor de kiemgroep: Nr. Issue  Te weinig controle over de hele keten 1. Grip en transparantie – qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten  Onvoldoende transparantie en overzicht over de Supply Chain – bewaken van alle stappen in de workflow met bijbe- horende deadlines en output targets, zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen  Helaas teveel fouten – daardoor direct performance risico in termen van omzet en marge  Moeilijk om proactief te handelen – alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc. – snellere bijsturing is vaak niet mogelijk 8 6153_V01_fc.indd 18 21-08-2008 13:45:32
  • 19. Nr. Issue  Onvoldoende bekend met de markt van mogelijke software . Marktoriëntatie software pakketten/leveranciers voor kalenderplanning en workflow management  Geen inzicht in de functionele criteria die aan software gesteld zou moeten worden ter ondersteuning van het management van de workflow Met de bovenstaande issues in het achterhoofd is de volgende doelstelling voor de kiemgroep geformuleerd: – Opstellen van een voorbeeld kalender/workflow met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop, teneinde de eisen en wensen in kaart te brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Voorwaarde voor verbetering van de Supply Chain is zoals gezegd eerst een beter zicht op de keten, een betere transparantie van het gehele proces, van design-to-shop. Naast de hoofddoelstelling heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen gefor- muleerd, waar alle leden zich in konden vinden, om natuurlijk de kalenderplanning en het bijbehorende workflow management te verbeteren in ieders bedrijf: – Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkel belevering moeten leiden – Verkrijgen van transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk maken) – Minder planning- en uitlevering fouten maken en daardoor direct de bedrijfsper- formance verbeteren in termen van omzet en marge – Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.) Met andere woorden: de eisen en wensen in kaart brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren – Een eerste oriëntatie op de markt van mogelijke software pakketten en ICT leveranciers die deze doelstellingen kunnen ondersteunen. 3.4 Praktijkgerichte benadering In het licht van deze doelstellingen is een praktijkgerichte benadering gekozen om deze eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management vast te stellen: – Formuleren van functionele eisen en wensen aan de hand van concrete voorbeelden van kalenderplanningen en bestaande knelpunten in de huidige workflow (alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop) in kaart brengen – Een korte inventarisatie bij aanbieders van software om vast te stellen welke soort pakketten aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen – Met een aantal interessante software leveranciers bespreken hoe we een transpa- rantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren. 9 6153_V01_fc.indd 19 21-08-2008 13:45:32
  • 20. Deze voorbeeld kalenderplanningen en workflows zijn opgebouwd op basis van de kennis opgedaan door de deelnemende bedrijven bij het opstellen van hun bedrijfspe- cifieke kalenderplanning en workflow. Deze bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows zijn goed bruikbaar om hieraan meer bedrijfsspecifieke functionele criteria te ontlenen ten behoeve van de selectie en inrichting van een kalenderplanning en workflow management systeem. De bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows worden door de deelnemende bedrijven ook gebruikt om te komen tot een betere procesbeheersing (deze vervolg- acties vallen echter buiten de scope van de kiemgroep). Met de kiemgroep leden hebben we vervolgens hun eigen Supply Chain geanalyseerd en de knelpunten besproken in de besturing van de bestaande workflow (zie hoofdstuk ). 0 6153_V01_fc.indd 20 21-08-2008 13:45:32
  • 21. 4 De workflow in kaart gebracht 4.1 Een voorbeeld workflow als startpunt Aan de hand van een door de auteurs opgestelde voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven bedrijfsspecifieke workflows opgesteld van alle activiteiten in hun keten, van design-to-shop. De kiemgroep heeft een methodiek aangedragen om de workflow te beschrijven op basis van kennis en ervaring bij de deelnemers in de kiemgroep. Onderstaand plaatje is daarbij gebruikt als voorbeeld van het gehele proces in een Fashion keten voor een wholesaler. Voorbeeld Workflow seizoen Design processen Design processen SalesMonsters SalesMonsters Fotomonster Collectieboek Idee Concept Productie Distributie Order processen Order processen Inkooporder Productie order Verkoop order Verkoop Orders Omz/Vrd/Ink van Organisatie van Producent van Distributeur van Retailers Plan door Retailers Goederen processen Goederen processen Collectie Stof Zending Levering Levering Levering Koop Productie naar naar naar Distributeur naar Retail naar Store door Klant Producent. Organisatie Bij Producent. Store WMS Stof WMS WMS GP Stof Extern POS Retail Distr etc. Artikel Eigen Klant Retail Organisatie Distributeurs Producent Leverancier 11-8-2008 We zien in dit plaatje de samengestelde workflow met alle stappen die normaal gesproken doorlopen worden om van een eerste idee voor een kledingstuk tot uitein- delijk een koop door de klant te komen. In feite zien we drie hoofdprocessen, namelijk: – Eerst om tot een collectie te komen – Vervolgens de stroom elkaar opvolgende orders (inkoop, productie en verkoop) – Tenslotte de fysieke productie en distributie tot aan de winkel. Niet getekend, maar wel bestaand, is de vierde, niet onbelangrijke geldstroom terug van klant naar uiteindelijk de toeleveranciers van de stoffen etc. Deze geldstroom is opvolgend aan de orderstroom. Deze geldstroom wordt gestuurd door de factuur stroom, van leverancier naar de retailers. Naast de processen geeft het plaatje de verschillende spelers weer (in verschillende kleuren) in de keten met respectievelijk hun voorraadpunten/distributie centra. Mogelijk dat soms een schakel in de keten kan worden overgeslagen door een directe levering, bijvoorbeeld van een producent rechtstreeks naar het land van bestemming. 6153_V01_fc.indd 21 21-08-2008 13:45:33
  • 22. Er van uitgaande dat men op een bepaald moment in het jaar de nieuwe collectie (winter/zomer/herfst/lente/…) in de winkel wil hebben (vaak gekoppeld aan een exacte datum met bijvoorbeeld modeshows om de nieuwe collecte te lanceren) ontstaat al snel de behoefte voor een kalenderplanning. Immers als voor elke stap in de workflow een aantal dagen of weken nodig is dan kan men de totale benodigde doorlooptijd bepalen van begin tot eind, van design-to-shop. In feite is de gehele workflow een aaneenschakeling van deadlines. Deze totale doorlooptijd kan zeer verschillend zijn. In de praktijk kennen we totale doorlooptijden van meer dan een jaar of korter dan enkele weken. Naast de gebruikelijke seizoenscol- lectie zien we steeds meer bedrijven om ook nog extra ‘drop’ momenten in de winkel te realiseren door bijvoorbeeld een maandelijkse flashcollectie op de markt te brengen. Men gaat er van uit hoe ‘verser’ een winkel is hoe aantrekkelijker voor de consument. Men kan zich voorstellen dat het overall management van deze workflow – er lopen vaak tientallen workflows parallel en in een verschillende fase – met al hun verschillende kalenderplanningen geen gemakkelijke taak is. Wij hebben voorbeelden in de praktijk gezien van spreadsheets met rond de 7 activiteiten en deadlines op overall bedrijfs- niveau en rond de 60 items op afdelingsniveau. Er komt een moment in het leven van een planner dat een spreadsheetoplossing niet meer toereikend is. Met behulp van de voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven zelf hun workflow in kaart gebracht met bijbehorende deadlines, data en doorlooptijden. Dat gaf direct inzicht in de bestaande knelpunten en issues. Ter illustratie van de naar voren komende knelpunten in de deelnemende Fashion bedrijven noemen wij, in willekeurige volgorde: – Forecasting: voorspellen en bepalen van de aantallen per style en het aantal styles in een collectie (breedte en diepte) voor de afname met daarbij de patronen van pieken en dalen – Afstemming van de inkoop op de verkoop met alle mutaties daarin – Introductie van nieuwe thema’s met bijbehorende materialen en leveranciers en producenten – Het percentage van uitlevering is zelden 00 % en dus direct gemiste omzet – De koppeling van de twee gebruikelijke kalenders, namelijk die de designprocessen tot de verkoop (en vaak ondersteund door een PLM systeem) en de goederen processen na de verkoop (meestal ondersteund door een ERP systeem. Hier komen ook de cultuurverschillen naar voren tussen de design afdelingen en de afdelingen die zich bezig houden met de fysieke goederen – Tijdige beschikbaarheid van sales samples voor distributie en/of voor dealermeetings (wel of niet managen via het ERP systeem?) – Inkooporders plaatsen terwijl verkoop nog niet is afgesloten – Ontvangst in distributie centrum, volgorde van binnenkomst, uitlevering van ‘setjes’ met een minimale workload – Orders volgen, dat wil zeggen alle communicatie rondom inkoop en productie en distributie van de collectie met alle mutaties daarin tijdens de vele stappen in de workflow en daarbij alle aspecten en betrokkenen intern en extern in ogenschouw genomen, zoals materialenkeuze, modellen en patronen, maatschema’s, prijscalculatie, varianten en kleuren, vertragingen, beschikbaarheid van materialen etc. – In de design fase de communicatie tussen alle betrokkenen (heeft iedereen de laatste versie van de planning en ontwerpen…). 6153_V01_fc.indd 22 21-08-2008 13:45:33
  • 23. Voor alle kiemgroepleden was het een uitdaging om de huidige workflow en ijkpunten van hun bedrijf goed in kaart te brengen en de gewenste signaleringen te definiëren. Dit vereist het opstellen van een duidelijk overzicht van de voorkomende processtappen, gewenste ijkpunten en bijbehorende data. De vraag die men zich daarbij telkens dient te stellen is: “Wanneer heb ik een bepaalde mijlpaal gehaald?” “Op grond van welke informatie kan ik dit vaststellen?” “Is dit volledig?”. Wij hebben uitgebreid gesproken over de gewenste mate van detaillering en gecon- cludeerd dat het draait om data als productie orders, inkoop orders en style nummers gekoppeld aan een kalenderplanning om de gehele workflow te managen. Zeker, zoals al eerder gememoreerd, als diverse workflows (collecties in verschillende stadia) parallel gemanaged dienen te worden. ID Taaknaam Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006 Qtr 1, 2007 Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar 1 Stoffen uitsorteren moodboards Styling 2 Vastlegging stoffen + kleuren / Excel 30-12 3 Stoffen research kleurkaarten Styling 4 Kleurkaarten beschikbaar / Coral 20-1 5 Tekenen specs Styling 6 Voldoende ontwerpen / Coral 17-3 7 Labdips prod. s/sample stoffen Styling 8 s/sample stoffen ok / Excel 31-3 9 Proto check Styling 10 Proto ok / Excel 28-4 11 Maken s/samples Fabrikant 12 Levering s/samples 13 Ontvangst s/samples / Navision 11-5 14 Collectieboeken Styling 15 Collectieoverdracht Styling / Verkoop 16 Start verkoopseizoen 1-6 17 Verkoop Early Spring / Navision Verkoop 18 Verkoop Spring / Navision Verkoop 19 Style specs Productie 20 Style specs beschikbaar / Excel 31-7 21 Forecasting / A3 Forecasting 22 Inkoop / Navision Inkoop 23 Einde inkoopseizoen 31-7 24 Stoffen prod. fournituren / Archief Productie 25 Labdips + bulk fabrik ok / Archief 31-8 26 Size sets / Excel Productie 27 Productie Productie / Inkoop 28 Transport (import) / Navision Logistiek 29 Verwerking goederen in extern WMS WMS 30 Levering Early Spring / Navision Logistiek 31 Levering Spring / Navision Logistiek 4.2 Voorbeeld van een eenvoudige Workflow Een voorbeeld van een eenvoudige workflow is weergegeven in onderstaande figuur. Deze is door een van de deelnemers (groothandel) speciaal voor deze kiemgroep opgesteld in Microsoft project. In het verleden werkten ze nog niet met een duidelijke overall workflow planning. Het opstellen van deze workflow planning was daarom op zich al verhelderend. Dit geeft ook meteen een goed beeld van de mogelijkheden om de totale looptijd ( maanden tussen start design en laatste winkel belevering) te verkorten. Meestal kent de workflow bij een wholesaler twee delen, het gehele meer creatieve deel om een collectie te ontwerpen voor het verkoopproces aan de afnemers (distributeurs/ landen, agenten, winkelketens etc.) en het meer exacte deel van productie en distributie van de collectie. Daarbij is voor het verkoopproces meestal een paar weken beschikbaar waarin alle belangrijke verplichtingen worden aangegaan. In principe hoeft een wholesaler geen voorraadrisico te lopen omdat meestal eerst alle verkooporders met alle klanten worden afgesloten, voordat e.a. ingekocht en in productie gaat. Echter de laatste tijd, onder druk van de markt, zien we allerlei mengvormen waarbij de wholesaler wel voor een eigen voorraad laat produceren en uit deze voorraad klanten kan leveren. Daar waar doorlooptijden te lang zijn, wordt vaak voor een mengvorm gekozen. Daarbij gaat het meestal om een deel van de collectie en mogelijk ook om een deel van de productie (aantallen per style), bijvoorbeeld om te kunnen naleveren. 6153_V01_fc.indd 23 21-08-2008 13:45:34
  • 24. 4.3 Voorbeeld van een complexere workflow Onderstaand een voorbeeld van een meer gedetailleerde en complexere workflow, in dit geval van een retailOpstellen Initiële Koop en Assortimentsplan van de werkelijke 1. organisatie. Dit geeft al een heel aardig beeld complexiteit en de benodigde stappen om tot de gewenste winkelleveringen te komen. Daarbij is nogPreview buiten beschouwing gelaten dat de honderden artikelen per collectie Oriëntatie Opstellen Oriëntatie (styles, kleuren, maten) in een groot deel van het proces om aparte aandacht vragen. Modepre- Inkoper/ Voorlopige Styling Afstemmings sentatie Styling NB/AB bijeenkomst Collectioneren 1. Opstellen Initiële Koop en Assortimentsplan Rolling Analyse Forecast Initieel Specs to koopplan Maker Goed- Preview Oriëntatie Opstellen Opstellen Oriëntatie keuring Voorlopige Modepre- Inkoper/ Voorlopige Koop plan Styling Afstemmings toonbank sentatie Styling NB/AB bijeenkomst Opstellen Collectioneren Initieel Assortiments assortiment / calculatie Rolling splan Analyse plan Forecast Initieel Specs to koopplan Maker Vastleggen: - Artikelen Goed- Opstellen - Prijs keuring Voorlopige Koopkopen aantallen - Te plan toonbank per artikel Opstellen Initieel Assortiments assortiment / calculatie splan plan Vastleggen: - Artikelen - Prijs - Te kopen aantallen per artikel TZG1 TZG1 TZG1 TZG1 - 52 - 42 - 34 - 30 In de workflow, waar we hier boven een klein deel van zien en op de volgende bladzijden de andere twee delen, worden de verschillende processtappen verder uit elkaar gerafeld. Er wordt ook op meerdere planningsniveaus gewerkt (met verschillende tijd horizon/cyclus lengtes, zie onderstaande delen). Daarnaast wordt er duidelijk TZG1 TZG1 TZG1 TZG1 - 52 - 42 - 34 - 30 meer aandacht besteed aan de concrete mijlpalen (zoals afstemmingsbijeenkomst of goedkeuring). Ook wordt vaker toegelicht wat de processtappen concreet inhouden. Dit alles leidt uiteraard tot een toename van het aantal processtappen. De gekozen weergave laat het gehele proces overzichtelijk en duidelijk zien en men kan zich een voorstelling maken van de complexiteit van de vele kalenderplanningen en workflows die tegelijkertijd gemanaged dienen te worden. In dit voorbeeld van een retailer met een eigen collectie, zien we ook een duidelijk verschil met het eerste voorbeeld van de wholesaler. Bij de retailer wordt de collectie verkocht in de eigen winkels en ontstaat er een geheel apart proces van Open-To-Buy (OTB) in tegenstelling tot een verkoopperiode bij de wholesaler. Op basis van de verkooppatronen per winkel wordt een overall verkoopplan gemaakt en vertaald naar een inkoopplan, rekening houdend met de verwachte omloopsnelheden van de winkelvoorraden. In het seizoen wordt het OTB proces ook gevoed door het vele afprijzen, een manier die we kennen in de Fashion om omloopsnelheden te beïnvloeden en om uiteindelijk weer ruimte te maken in de winkels voor de nieuwe ‘verse’ collectie. Het OTB proces is sterk verweven met de kalenderplanning en workflow management processen in termen van eerder of later in de tijd van productie en distributie deadlines en meer of minder aantallen per style aan te leveren. Meestal zijn er erg veel mutaties ten opzichte van het oorspronkelijke kalenderplan en is het management daarvan een complexe en foutgevoelige zaak. 6153_V01_fc.indd 24 21-08-2008 13:45:34
  • 25. 2. Pre Season kopen en bijsturen Analyse en Update Open to Buy per Categorie / Divisie Opstellen Pre season bijsturen Koopplan en OTB obv In season bijsturen Koopplan en OTB obv Initieel OTB per • Inschatting impact actuele verkopen op komend seizoen • Actuele verkopen en voorraden tov plan Koop periode • Update assortimentsplan • Impact afprijzing/ clearance management plan (Hoofd- • Update assortimentsplan groep) Pre season bijsturen Assortimentsplan obv: In season bijsturen Assortimentsplan obv: Initieel • Actuele verkoop trends good/bad sellers • Actuele verkopen en voorraden assorti- • Update styling (wat doet concurrentie, wat zijn nieuwe trends) • Update styling mentsplan • Anticyclus reizen • Update OTB • Update OTB TZG1 TZG1 TZG1 - 24 TZG1 - 16 -9 TZG1 VO Reis Capacity booking - 20 - 12 Kopen Golf 1 Geweven Model Kleur Gebreid Model Kleur Korte Model Kleur termijn Kopen Golf 2 Kopen Golf N-1 Kopen Golf N Clearance Management Annuleren orders/ contracten TZG1 TZG2 TWG1 TZG1- 28 Pre Season In Season 3. In season kopen en bijsturen In season bijsturen OTB hoofdgroep / categorie / divisie Update Update Update Update In season bijsturen Assortimentsplan Styling Styling Styling Analyse Styling Analyse Analyse Analyse G4 Analyse G5 Analyse G6 POS G3 POS G2 POS G1 Kopen Golf 4 Gebreid Voorbeeld Mode: Kleur • Zomer seizoen Korte • 6 golven Model termijn Kleur • Lead time Geweven (VO): • Model T-24 Kopen Golf 5 • Kleur T-16 Geweven • Lead time Gebreid Kleur (VO) : • Model T-20 Gebreid Kleur • Kleur T-12 • Lead time Korte Korte termijn termijn (Turkije): Model Kleur • Model T-12 • Kleur T-9 Kopen Golf 6 Geweven Kleur Gebreid Model Kleur Korte termijn Model Kleur Clearance Management Annuleren orders/ contracten TZG1 TZG2 TZG3 TZG4 TZG5 TZG6 TWG1 2 5 6 9 10 13 3 4 7 8 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 6153_V01_fc.indd 25 21-08-2008 13:45:35
  • 26. 4.4 Verschillen voor groothandel en retail Een generiek basismodel van alle activiteiten van – design tot de winkel – zal natuurlijk erg handig zijn voor bedrijven in de branche om hun eigen workflow in kaart te brengen en alle activiteiten te managen met behulp van een kalenderplanning. Het inzichtelijk maken van de kalender, met al zijn knelpunten, is de basis voor mogelijke verbete- ringen. Ook bij het inrichten van geautomatiseerde kalenderplanningen en workflow management systemen zal een generiek model erg behulpzaam kunnen zijn om de vele varianten in kaart te brengen en te implementeren. De workflows van de deelnemers in de kiemgroep verschillen op het eerste gezicht sterk doordat: – Ieder bedrijf weer eigen termen gebruikt – De mate van detaillering sterk verschilt – Processtappen in verschillende volgordes gedaan worden – Bedrijfsstructuur, organisatie en inkoopwijze verschillen. Met elkaar van gedachten wisselend over de verschillende workflows van de deelnemende bedrijven in de kiemgroep, zagen wij gaandeweg toch steeds meer overeenkomsten en terugkerende patronen. Op een wat hoger abstractieniveau (zie onderstaand schema) blijven vooral de verschillen tussen retailers en wholesalers opvallen. Op basis van de verschillende workflows hebben we hieronder een eerste aanzet gemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voor de groothandel en de Retail, zoals in de twee voorgaande voorbeelden te zien is. Groothandel Retail . Planning . Planning . Collectie ontwikkeling . Collectie ontwikkeling . Voorverkoop . Open-to-Buy (OTB) . Inkoop en productie . Inkoop en productie . Distributie . Distributie Het belangrijkste verschil in de basis workflow voor groothandel en retail zit in fase . De groothandel heeft een voorverkoop fase waarin de retailer hun orders plaatsen bij de groothandel. Op basis van deze gezamenlijke verkooporders zal de groothandel de productie inkopen. De retailer zal op basis van een Open-To-Buy calculatie zijn goederen direct kunnen laten produceren en daardoor belangrijke voordelen kunnen behalen in het verkorten van de ‘Time-to-Market’. Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessen te standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen (zie bijlage ). Het zou nog een verdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branche algemeen bruikbare set van proces bouwstenen. 6 6153_V01_fc.indd 26 21-08-2008 13:45:35