1. S D M
n Indah Fatmawati, SE.
KARIR MANAJERIAL sesuai dengan lingkungan. Namun
dengan berubahnya lingkungan, pola
ABAD 21
karir dapat menjadi kaku dan meng-
hambat operasi organisasi yang efektif.
Organisasi harus merancang desain karir
yang logis, linear, rasional, terencana
serta oportunistik dan incremental.
Abad 21 yang mengawali millenium baru segera tiba, berbagai
Secara logika, idealnya karir
perubahan muncul dan akan terus muncul mengiringi
organisasional harus merefleksikan tiga
pergantian abad ini. Perubahan organisasi akan menuntut aspek yaitu: tujuan dan strategi
perubahan MSDM. Pola karir manajerial akan berubah organisasi, pola pengembangan MSDM
mengiringi perubahan organisasi ini. Seperti apakah pola karir dan posisi penilaian bagi karyawan
manajerial di abad 21 mendatang? (Gaertner, 1988).
1. Tujuan dan integrasi strategik: pola
Konsep dan Logika Karir
BERADA dalam lingkungan bisnis karir harus merefleksikan dan
Seringkali seseorang memiliki lebih
yang terus berubah, setiap pelaku bisnis mendukung budaya dan strategi
dari satu macam pekerjaan selama masa
dituntut untuk senantiasa beradaptasi suatu organisasi. Jenjang karir yang
dengan pola perubahan tersebut agar kerjanya. Sebuah riset di Amerika mencapai puncak pimpinan suatu
(Greenberg & Baron, 1995) menyatakan
mereka tetap kompetitif. Organisasi juga organisasi menunjukkan tantangan
bahwa rata-rata respondennya memiliki
menghadapi dan mengalami berbagai terpenting yang harus dihadapi dalam
perubahan sejalan dengan terjadinya delapan macam pekerjaan yang berbeda perusahaan. Pola karir juga me-
yang berkaitan satu sama lain selama
perubahan lingkungan bisnis. Perubahan refleksikan struktur dan kultur suatu
masa kerjanya. Inilah yang kemudian
yang terjadi dapat berupa berubahnya perusahaan (tingkat pendidikan
struktur organisasi yang menjadi lebih sering mereka sebut sebagai karir. Para karyawan entry level, kemungkinan
ahli mendefinisikan karir sebagai tahap-
ramping dan datar, perubahan jenjang promosi, dan lain-lain). Pola karir
tahap perkembangan pengalaman kerja
karir, perubahan kompetensi yang harus sesuai dengan tujuan yang
diperlukan dan sebagainya. Munculnya seseorang selama masa kerjanya telah ditetepkan dan strategi per-
(Greenberg & Baron, 1995).
berbagai perubahan dalam manajemen usahaan. Walaupun nampak sepele
Karir seseorang dalam suatu
seiring dengan perubahan organisasi tetapi ketidakjelasan tujuan dapat
merupakan tantangan bagi Manajemen organisasi banyak ditentukan oleh berakibat kegagalan pola karir
bagaimana kebijakan dan komitmen
Sumber Daya Manusia (MSDM) untuk menyesuaikan dengan perubahan
organisasi tersebut terhadap karyawan-
dapat mengantisipasi perubahan yang SDM.
terjadi sehingga perusahaan tetapsurvive nya dalam hal-hal berikut (Gaertner, 2. Pengembangan sumberdaya manu-
1998) :
dan kompetitif dengan dukungan Sumber sia: pola karir harus menunjuk-kan
1. Sejauh mana rekrutmen dibatasi
Daya Manusia (SDM) yang kuat. tujuan MSDM suatu organisasi yaitu:
Datangnya abad 21 diperkirakan akan hanya pada lini jabatan tingkat (a) melatih dan mengembangkan
bawah;
membawa berbagai perubahan men- karyawan untuk posisi mendatang;
2. Sejauh mana kesempatan promosi
dasar dalam organisasi. Pola perubahan (b) mensosialisasikan norma-norma
itu sendiri sebetulnya sudah mulai ke jabatan yang lebih tinggi berasal dan nilai-nilai perusahaan; dan (c)
dari dalam;
terbentuk sejak dekade 1990-an. karir memberikan fungsi sorting dan
3. Sejauh mana terbuka kesempatan
Lingkungan MSDM dan lingkungan screening dan mengelola SDM. Salah
ekonomi telah berubah secara dramatis pelatihan dan pengembangan pada satu ciri utama praktek ketenaga-
setiap lini; dan
pada dekade ini. Pola karir manajerial kerjaan yang berorientasi karir adalah
4. Sejauh mana komitmen perusahaan
merupakan salah satu aspek yang terbatas dan teraturnya entry ke pola
diperkirakan akan mengalami banyak terhadap jaminan kelangsungan kerja karir tertentu.
(job security) karyawan.
perubahan di masa yang akan datang. 3. Posisi Penilaian: pola karir harus
Tetapi bagaimana sesungguhnya memiliki mekanisme internal yang
gambaran pola karir manajerial pada Perusahaan yang berorientasi pada memungkinkan fungsi sorting,
karir semacam ini akan memperlakukan
abad ke 21 akan diulas dalam tulisan screening d a n p e n g e m b a n g a n
karyawan sebagai sumber daya yang
berikut ini. karyawan. Digunakannya posisi
berharga, yang harus dilatih, dikembang- penilaian memungkinkan organisasi
kan dan dipertahankan. Kunci penerapan
Indah Fatmawati, mempesiapkan karyawannya untuk
karir semacam ini adalah adanya
Staf pengajar pada FE-UMY dan tengah posisi-posisi mendatang. Aspek kritis
mobilitas dan kesempatan karir internal
menempuh studi pada Program Pasca posisi penilaian ini adalah menilai
bagi para karyawan. Substansi karir
Sarjana FE-UGM, Yogyakarta dan mengembangkan keahlian dan
bersifat adaptif sepanjang strukturnya kemampuan yang diperlukan bagi
28 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999

2. lini yang lebih tinggi. Posisi penilaian alternatif masa depan, meneliti adakah masuk pada pasar-pasar yang semula
perlu dikelola dan senantiasa kecenderungan suatu fungsi men- diproteksi. Inisiatif perubahan per-
dievaluasi dengan baik. dominasi peringkat manajemen puncak usahaan biasanya diarahkan terutama
perusahaan, memastikan bahwa caree pada kontrol biaya, risiko, kualitas dan
Pola karir harus dipahami sebagai enhancing tools yang digunakan sesuai output.
sumber stabilitas dalam organisasi yang dengan skenario masa depan yang Trend bentuk organisasi tahun 1990-
memungkinkan rekrutmen, pelatihan dan dikembangkan dan menyesuaikan an cenderung mengarah pada bentuk
mobilitas kerja dilakukan secara adil. sistem reward dengan sistem karir. yang datar, ramping dan fleksibel
Kebijakan organisasi tentang apa yang Sementara dengan mempertimbangkan (Walker, 1988). Hal ini berakibat muncul-
harus dilakukan dalam menjalankan elemen-elemen oportunitik maka nya berbagai perubahan radikal dalam
organisasi harus tercermin secara jelas manajer disarankan: menggunakan manajemen. Jumlah staf menjadi lebih
dalam pola pengembangan karirnya. temporiry assignment dan taskforce bagi kecil, lini manajemen lebih sedikit dan
Kemudian, agar tetap memberi kontribusi karyawan baru, menghindari keputusan meningkatnya tuntutan kinerja.
bagi kemungkinan perubahan organisasi, yang secara ekstrim mengubah karir, Organisasi dituntut fleksibel terhadap
pola karir perlu memiliki sisi incremental karena lebih baik mengambil keputusan berbagai perubahan lingkungan. Untuk
yang fleksibel dan adaptif. kecil yang incremental serta menghindari itulah diperlukan pula orang-orang yang
fleksibel. Karir yang semula ditekankan
pada senioritas dan peningkatan melalui
job assignment akan berubah pada pola
karir yang menuntut kemampuan individu
untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan job assigment beserta per-
kembangan aktivitasnya. Perkembangan
organisasi pada masa selanjutnya
diperkirakan masih mengikuti trend
semacam ini.
Perubahan dan perkembangan
struktur organisasi menuntut pula
perubahan karakteristik dan atribut karir
manajerialnya. Kompetisi yang dibutuh-
kan bagi manajer yang sukses dewasa
ini menjadi tidak memadai lagi dalam
abad ke 21 yang akan datang. Tanggung
jawab pengembangan karir juga tidak
lagi berada ditangan perusahaan
melainkan berpindah ke tangan karya-
wan secara individual. Allred, Snow &
Miles (1996) mengajukan tiga ide yang
menjelaskan mengapa perubahan
Teknologi informasi memiliki andil dalam membentuk struktur organisasi
struktur organisasi berpengaruh pada
Pola karir menjadi tidak fungsional labelling dan pembuatan kategorisasi perubahan karir manajerial :
jika pola tersebut memberikan label pada karyawan. 1. Struktur organisasi menentukan
karyawan (misalnya si A pemalas, si B kompetensi manajerial inti yang
Perubahan Organisasi dan Pola
tidak kreatif, dan sebagainya), men- dibutuhkan. Misalnya struktur
Karir
sosialisasikan dan menyalurkan organisasi tradisional mengandalkan
karyawan terlalu kaku dan cepat. Sejauh Lingkungan MSDM saat ini semakin keahlian dan pengetahuan teknis
turbulen dibanding periode sebelumnya.
mana pola karir adaptif bermanfaat bagi manajernya. Tetapi kompetensi
Apa yang sebetulnya terjadi pada
organisasi tergantung pada besarnya semacam ini saja menjadi tidak
kemungkinan perubahan atau u n - perusahaan besar dewasa ini dapat kita memadai lagi dalam struktur
lihat dari penggerak perubahannya.
certainty yang dihadapi organisasi. organisasi modern.
Greer (1995) melihat bahwa per-
Dengan memperhatikan logika karir, 2. Perbedaan struktur organisasi
Gaertner (1988) menyarankan agar kembangan teknologi informasi mem- menuntut bauran kompetensi
berikan andil besar pada perubahan
manajer bersikap eksplisit tentang manajerial yang berbeda. Semakin
struktur organisasi dan aspek manajerial
kecenderungan terhadap pengem- kompleksnya bentuk organisasi
bangan dan promosi internal dibanding lainnya. Globalisasi bisnis dan revolusi menuntut perubahan bauran
informasi telah mengurangi hambatan
eksternal, mambangun skenario kompetensi. Bentuk organisasi
29
USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999

3. network misalnya, mengandalkan organisasi matriks yang mengakomodasi mampuan memberikan prioritas
pada collaborative skill. Tuntutan elemen fungsional dan divisional. tinggi bagi kebutuhan dan preferensi
kompetensi ini diperkirakan akan Individu mengembangkan kompetensi pelanggan dan partner utama.
bergeser pada keahlian self- teknis dalam departemen fungsionalnya
governance pada perkembangan dan berhadapan dengan masalah Struktur organisasi network lebih
bentuk organisasi berikutnya. komersial ketika berada dalam tugas datar dibanding struktur sebelumnya,
3. Struktur organisasi menunjukkan proyek atau grup programnya. Manajer bisnis dalam organisasi semacam ini
bagaimana karir dikelola dalam proyek mengembangkan kemampuan mengandalkan saling hubungan antara
organisasi tersebut. Tanggung jawab manajerial seperti halnya divisi pada partner. Manajer yang memiliki
pembinaan karir senantiasa berubah, perusahaan terdiversifikasi. Tanggung collaborative skill m e n j a d i k u a t
pada organisasi tradisional tanggung jawab pengembangan karir berada di employability-nya baik di dalam maupun
jawab ini melekat pada perusahaan, departemen proyek dan perusahaan di luar organisasi. Ini akan semakin
dalam struktur organisasi abad ke 21 (lihat tabel 1). menjadi tuntutan di pasar tenaga kerja
tanggung jawab ini akan melekat pada masa berikutnya. Tanggung jawab
¦ Karir dalam Organisasi Modern
pada individu. pengembangan karir sedikit bergeser
Setiap bentuk lingkungan bisnis dan tidak sepenuhnya berada di tangan
Seperti yang digambarkan Allred, organisasi menciptakan tuntutan pola perusahaan tetapi juga menjadi tanggung
Snow & Miles (1996), perjalanan sejarah karirnya masing-masing. Bentuk jawab individu.
perubahan struktur organisasi bisa organisasi terus mengalami perubahan Abad ke 21 ditandai dengan ber-
diklasifikasikan atas dua bagian yaitu dalam perkembangan berikutnya sampai ubahnya struktur organisasi darinetwork
organisasi tradisional dan organisasi pada bentuk yang menjadi kecenderung- ke seluler. Ini merupakan struktur
modern. Masing-masing terdiri atas an dewasa ini yaitu struktur organisasi minimalis yang muncul untuk men-
beberapa struktur organisasi yang network. Berawal pada tahun 1970-an, dukung aktivitas-aktivitas kewirausahaan
berbeda dengan pola pengembangan kompetisi yang ketat pada pasar profesional. Organisasi seluler diibarat-
karir yang berbeda pula. domestik dan internasional membuat kan suatu sel dalam organisme hidup,
organisasi tradisional skala besar lambat karena memiliki fungsi dasar kehidupan
¦ Karir dalam Organisasi Tradisional merespon tantangan dan peluang global. dan bisa hidup berdiri sendiri. Tetapi
Bentuk organisasi tradisional dimulai Terbukanya pasar global dan kompetisi dengan bergabung bersama sel lain, sel-
dengan lahirnya struktur organisasi global di awal abad 21 telah melahirkan sel tersebut mampu membentuk fungsi
fungsional yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan akan bentuk organisasi yang lebih komplek. Organisasi
lingkungan bisnis pada paruh terakhir network. Bentuk orgnisasi semacam ini semacam ini mengembangkan beberapa
abad ke 19 dengan munculnya per- menghubungkan perusahaan-per- ciri serikat dan profesional dan
usahaan-perusahaan spesialis besar usahaan independen untuk menyediakan menciptakan kondisi bagi anggota untuk
seperti industri baja dan kereta api. Pola keahlian-keahlian kritis yang diperlukan mampu mengembangkan karir mereka
pengembangan karir pada masa ini bagi proyek atau produk tertentu. masing-masing yang kaya dengan
dalam jalur keahlian teknis. Tanggung Bentuk ini memungkinkan peningkat- sumberdaya bagi pembelajaran
jawab pengembangan karir berada di an kompetensi dengan partner eksternal relasional. Organisasi seluler terdiri dari
tangan departemen fungsional tertentu dan internal untuk menciptakan aktivitas berbagai sel (misalnya self-managin
dalam organisasi. lain dalam value chain. Struktur ini team, autonomous business unit, dan
Bentuk ini bergeser pada struktur ditandai juga dengan investasi terus- lain-lain) yang bisa berdiri sendiri, tetapi
divisional setelah Perang Dunia II sebagai menerus dalam pelatihan dan pendidikan dengan berinteraksi dengan sel lain bisa
respon terhadap lahirnya pasar-pasar seluruh anggota organisasi. menghasilkan outcome yang lebih baik.
nasional. Pada struktur ini setiap divisi Manajer dalam organisasi network Para manajer dan profesional akan
independen dan masing-masing ber- dituntut memiliki keahlian teknis, menjadi sel dari suatu tim yang bekerja
tanggung jawab atas alokasi sumber komersial, self-governance dan colla- sama untuk mencapai suatu outcome
daya dan implementasi strateginya. borative, Collaborative skill yang tertentu.
Manajer mendapat pengalaman lintas diperlukan meliputi : Dalam struktur ini organisasi bukan
disiplin yang luas, menerapkan penge- 1. Referral skill: kemampuan meng- sebagai employer tetapi sebagai fasili-
tahuan mereka dalam posisi manajemen analisa masalah dan menentu-kan tator bagi mekanisme promosi, aplikasi
umum, memiliki kompetensi teknis, self- solusi dalam organisasi network dan peningkatanknowledge intensife skill
governance dan komersial. Pengem- maupun antar partner-partnernya. bagi anggotanya. Individu memiliki
bangan karir menjadi tanggung jawab 2. Partnering skill: kemampuan meng- kebebasan penuh untuk mengembang-
divisi dan perusahaan. konseptualisasi, menegosiasi dan kan karirnya tanpa harus tergantung pada
Untuk merespon tuntutan kompleksi- mengimplementasikan hasil-hasil satu organisasi atau perusahaan.
tas dan perubahan, pada akhir 1950-an yang saling menguntungkan. Tanggung jawab pengembangan karir
sampai awal 1960-an muncul bentuk 3. Relationship management: ke- berada di tangan karyawan. Keahlian
30 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999

4. teknis, komersial dan kolaboratif masih pada skill dibanding job . Kontrak kerja memungkinkan informasi baru
tetap diperlukan. Tetapi mengingat setiap lebih ditekankan atas dasar kemampuan tentang karyawan berpengaruh pada
individu harus bertanggung jawab atas bekerja secara fleksibel, karir manajemen keputusan mobilitas karir mereka,
pengembangan karirnya sendiri, agar lebih pada self-managed d e n g a n tidak berdasarkan pada label, track
dapat senantiasa mengembangkan mobilitas lateral. Tetapi Nicholson (1996) maupun kebiasaan.
karirnya individu dituntut untuk memiliki juga menekankan bahwa kedua bentuk 2. Fleksibilitas melalui perencanaan
keahlian self-governance. Pola karir karir baik yang lama maupun yang baru formal: sistem dan perencanaan
dalam organisasi selular menurut Allred, masih mengandung unsur mitos selain formal tidak perlu ditinggalkan karena
Snow & Miles (1996) konsisten dengan unsur nyatanya. Walaupun Hall (1996) menambah alternatif pilihan yang
pola karir seperti yang digambarkan Hall memperkirakan bahwa karir organisa- dapat dipertimbangkan, menciptakan
(1996) yaitu protean career yang akan sional akan hilang dan digantikan oleh shared value dan fleksibilitas. Tetapi
dibahas pada bagian lain tulisan ini. kontrak karir baru yang sepenuhnya tak satu organisasipun yang bisa
(lihat gambar 2). dikelola oleh individu, organisasi tetap melakukan perencanaan secara tepat
harus mempersiapkan strategi pengem- terhadap masa depan yang belum
Sistem Karir dalam Paradigma bangan karir bagi karyawannya yang pasti. Jadi struktur dan proses dalam
Baru sesuai dengan tuntutan perubahan. manajemen strategik harus tetap
Lahirnya model karir yang baru Karir organisasional dapat dirancang memungkinkan adaptasi sepanjang
menunjukkan adanya perubahan agar fleksibel mengikuti perubahan. tidak menciptakan myopia.
paradigma (Nicholson, 1996). Dalam Gaertner (1988) menggambarkan enam 3. Karir-karir kecil ganda: dianjurkan
paradigma lama organisasi digambarkan karakteristik pola karir fleksibel yang adanya berbagai karir kecil yang
sebagai perusahaan yang besar dan dapat membantu perusahaan untuk didefinisikan dengan baik padalower
birokratis dengan hirarki fungsional yang mudah menyesuaikan diri dengan level yang masing-masing memiliki
klasik. Sedangkan dalam paradigma baru berbagai kondisi: integritas dan menghasilkan keahlian
organisasi berubah dari birokrasi menjadi 1. Evaluasi dan pilihan sementara: teknis di bidang bisnis organisasi.
network, manajer lebih berperan sebagai penggunaan evaluasi dan pilihan- Hal ini juga mengurangi problem
multi skilled spesialist dibandingspesialis. pilihan sementara merupakan elemen myopia organisasi akibat dominasi
Kompetensi berubah ke arah teamwork kritis fleksibilitas praktek ketenaga- satu fungsi tertentu dalam top
dan development, reward lebih berdasar kerjaan yang berorientasi karir. Ini manajemen.
4. Sedikit plato karir: adanya banyak
Tabel 1. Karir dan Organisasi Tradisional karyawan yang mengalami plato karir
menunjukkan kegagalan praktek
Struktur Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung jawab MSDM mempertahankan mobilitas
Organisasi Perencanaan Karir dan crosstraining. Plato karir muncul
ketika karyawan telah melakukan
Fungsional Satu perusahaan, dalam fungsi Teknis Departemen Fungsional
pekerjaan dalam suatu organisasi
tertentu
selama beberapa periode, telah
Divisional Satu perusahaan, lintas divisi Teknis, komersiil Divisi, Perusahaan menguasai berbagai aspek keahlian
dalam pekerjaan tersebut dan
Matriks Satu perusahaan, lintas proyek Teknis, komersiil Departemen, Proyek,
memiliki kemungkinan yang kecil
Perusahaan
untuk dapat dipromosikan ke lini yang
lebih tinggi lagi (Greer, 1995). Hal ini
Sumber : Brent B. Allred, Charles C. Snow, and Raymond Miles, Characteristics of Managerial
Careers in the 21st century, Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, 1996. bisa dikurangi dengan menunda
identifikasi karyawan ke dalam
kategori stars (individu yang menonjol
Tabel 2. Karir dan Organisasi Modern
dan berpotensi tinggi) dan solid
citizens (individu yang menonjol atau
Struktur Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung jawab
kinerjanya memuaskan tetapi kurang
Organisasi Perencanaan Karir
memiliki potensi).
Network Di dalam dan lintas perusahaan Teknis, Komersiil Perusahaan dan individu 5. Ambiguitas: kebanyakan karir
dan kolaboratif mengandung ambiguitas walaupun
sekarang hal ini cenderung dikurangi
Seluler Profesional Independen Teknis, Komersial, Individu
dengan identifikasi awal stars. Pada
kolaboratif dan self
lini atas ambiguitas digunakan
governance
sebagai mekanisme pengelolaan
Sumber : Brent B. Allred, Charles C. Snow, and Raymond Miles, Characteristics of Managerial penurunan kinerja. Pada lini bawah
Careers in the 21st century, Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, 1996. ambiguitas membantu menilai
31
USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999

5. kemungkinan adanya kecocokan desentralisasi. Tujuannya adalah tercipta menaiki hirarki tangga karir secara
seseorang untuk jabatan yang lebih hubungan yang harmonis antara people vertikal tidak mungkin lagi dilakukan.
tinggi. system dan sistem pasar kerja dengan Yang muncul kini adalah tim kerja
6. Kegagalan kecil: kemajuan, inovasi menggunakan kapabilitas manajemen dengan keterlibatan tinggi yang
dan perkembangan bisnis menuntut dan sistem informasi. Dengan demikian menangani koordinasi, penjadwalan
manajemen untuk berani mengambil diharapkan terdapat pula kesesuaian dan distribusi kerja tanpa keter-
risiko. Kegagalan harus dianggap antara individual outcome dengan gantungan pada posisi supervisi
sebagai event bagi perusahaan untuk organizational outcome. tertentu.
bisa mengambil pelajaran dari 4. Generasi X dan perubahan nilai-nilai
¦ Karakteristik Karir Manajerial Abad
kegagalan tersebut. Eksekutif yang kerja: Generasi baru yang kini
pernah mengalami kegagalan kecil 21 memasuki angkatan kerja memiliki
dalam perjalanan karir mereka Perubahan organisasi yang telah nilai-nilai yang kurang memper-
mungkin lebih mampu mengenali, merubah bentuk karir tradisional hatikan komitmen organisasi.
belajar, menanggulangi dan meng- memunculkan tuntutan bagi organisasi Generasi yang oleh majalah Fortune
hindari kegagalan yang lebih besar dan individu untuk menyesuaikan diri. disebut generasi X ini tidak memiliki
dalam karir mereka berikutnya. Kontrak karir baru menuntut self direction minat meniti tangga karir perusahaan
career. Individu dituntut untuk melakukan secara hirarkis ataupun menghabis-
Manajer juga perlu melakukan kontrol personal terhadap karir mereka. kan karir mereka dalam satu tipe
scanning lingkungan agar mampu Tanggung jawab organisasi dalam tugas atau pekerjaan saja. Hal ini
mengenali sinyal-sinyal perubahannya. pengelolaan karir akan lebih ringan. membuat generasi X sulit dikelola.
Manajer bertanggung jawab meng- Individu dituntut lebih fleksibel, mem- Organisasi perlu mengadopsi metode
identifikasi dan mengklasifikasi berbagai punyai keahlian dan pengetahuan yang yang kreatif dan tidak ortodoks untuk
kultur perusahaan yang berbeda dan beragam, siap dipindahkan ke mana pun, meraih manfaat dari generasi ini.
dinamika perkembangannya. Hal ini akan kapan pun untuk melaksanakan tugas
membantu manajer dalam mengem- apa pun. Seseorang tidak hanya ter- Karena karyawan yang berpendidikan
bangkan strategi menanggulangi stress gantung pada satu pekerjaan atau memiliki kemampuan mudah bekerja
karyawan maupun dalam upaya organisasi tertentu. Brousseau, Driver, sama dengan berbagai organisasi yang
memaksimalkan sukses karir karya- Eneroth & Larsson (1996) mengidentifi- berbeda maka bagi perusahaan tidak
wannya (Pearse & Bear, 1998). kasi kondisi semacam ini sebagai suatu ada jaminan mutlak bahwa investasi
masa kerancuan karir yang antara lain sumberdaya manusia yang mereka
¦ Perubahan Organisasional dan ditandai dengan : lakukan dalam rangka memaksimalkan
Konsekuensinya bagi Individu 1. Berubahnya konsep pekerjaan: potensi karir individu akan memberikan
Perubahan organisasional akan konsep pekerjaan dalam organisasi keuntungan dalam jangka panjang.
membawa konsekuensi bagi individu yang merupakan warisan era Keuntungan semacam ini hanya mungkin
dalam organisasi tersebut. Nicholson industrial manjadi usang dan tidak dicapai jika karyawan-karyawan yang
(1996) menunjukkan konsekuensi yang berlaku lagi. Praktek mengorganisir telah dilatih khusus dapat dipertahankan,
mungkin muncul sehubungan dengan pekerjaan ke dalam serangkaian dimotivasi dan diarahkan untuk men-
inisiatif perubahan yang dilakukan oleh tugas kepada sekelompok individu ciptakan kinerja terbaiknya bagi
manajemen. Perubahan itu sendiri bisa akan digantikan dengan meng- organisasi setiap saat (Pearse, 1997).
berbentuk: downsizing, delayering, organisir pekerjaan ke dalam fungsi-
Protean Career: Pola Karir Abad
decentralizing, reorganization, cost fungsi tanpa tugas-tugas tetap atau
21
reduction strategies, Information tugas spesifik yang didefinisikan
Technologi (IT) innovation, competency secara kaku. Seperti apakah gambaran pola karir
dalam abad 21 yang akan datang? Hall
measurement dan performance related 2. Batalnya perjanjian pekerja dan
(1996) menggambarkan bahwa kontrak
pay. Berbagai perubahan tersebut dapat pemberi kerja: dalam dekade
menimbulkan konsekuensi bagi individu sebelumnya seolah terdapat per- karir pada awal millenium mendatang
akan berbeda dengan kontrak karir saat
misalnya downsizing berakibat menurun- janjian antara pekerja dan pemberi
ini. Karyawan tidak lagi terikat kontrak
nya job security, delayering meng- pekerjaan bahwa kelangsungan
akibatkan plato karir, reorganisasi dapat pekerjaan tergantung pada kinerja kerja tradisional di mana mereka masuk
perusahaan, bekerja keras, menunjukkan
mengakibatkan displacement d a n dan loyalitas pekerja. Adanya
kinerja baik, loyal dan memiliki komitmen,
sebagainya. downsizing, layoff, dan sebagainya
Melihat tuntutan karir dalam era membuat kesepakatan semacam ini kemudian mereka menerima kompensasi
yang lebih tinggi dan seterusnya. Kontrak
informasi ini, Nicholson (1996) tidak berlaku lagi.
karir yang baru akan lebih didasarkan
menyarankan pentingnya menjaga 3. Berkurangnya hirarki: munculnya
keseimbangan antara inovasi dan tradisi, trend organisasi yang datar dengan pada continous learning dan perubahan
identitas, yang dalam Hall (1996) disebut-
antara elemen sentralisasi dan sedikit hirarki membuat upaya
32 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999

6. kan sebagai the path with a heart. Tabel 3. Dimensi Obyek Pembelajaran
Kontrak karir yang baru pada abad
21 kelak akan memiliki karakteristik Dimensi Obyek Pembelajaran
sebagai berikut (Hall, 1996):
Jangka Waktu Tugas Diri Sendiri
1. Protean career: karir protein. Karir
dalam abad ke 21 akan menjadi karir Jangka Pendek Meningkatkan kinerja Merubah perilaku
protein yaitu yang ditentukan dan
Jangka Panjang Meningkatkan adaptabilitas Mengembangkan dan
dikelola oleh seseorang bukan
memperluas identitas
organisasi dan akan selalu diper-
baharui oleh individu itu sendiri. Kata Sumber : Douglas T. Hall, Protein Careers of the 21st Century, Academy of Management Executive,
Vol. 10 No. 4, 1996.
protein berasal dari nama salah
seorang dewa Mesir Kuno Proteus
yang dapat berubah bentuk seke- yang terpenting dan akan digantikan identitas tidak bisa dilakukan sendiri.
hendak hatinya dengan mudah. oleh employability (kemampuan untuk Kemampuan ini akan diperoleh melalui
2. Psycological success. Tujuan utama dipekerjakan). Individu diharapkan hubungan dan interaksi antar individu
karir dalam abad 21 adalah mampu membawa diri sepenuhnya yang merupakan sarana bagi pem-
kesuksesan psikologis yaitu perasaan dalam pekerjaan. Hal ini akan tercipta belajaran relasional. Mengacu pada
bangga atas tercapainya tujuan hidup berkat adanya kesesuian antara pendapat Joyce Fletcher, Hall (1996)
utama seseorang, kebahagiaan pekerjaan dengan maksud hati mengemukakan bahwa kualitas interaksi
keluarga, kedamaian hati dan seseorang. Karir protein bukanlah relasional bisa dibedakan atas tiga hal :
sebagainya. Upaya ini akan bisa kontrak karir antara seseorang 1. Interdependence: adanya keyakinan
ditempuh dari berbagai jalan yang dengan organisasi melainkan ke- bahwa saling ketergantungan
berbeda sesuai keunikan kebutuhan sepakatan antara seseorang dengan merupakan kondisi yang ideal untuk
manusia. Indikator keberhasilan pekerjaan orang itu sendiri. Karir peningkatan, pertumbuhan dan
bukan pada kesuksesan meniti protein menuntut adanya kesadaran perkembangan.
tangga karir secara hirarkis ataupun dan tanggung jawab individu. Saling 2. Mutuality: suatu hubungan relasional
kesuksesan mengumpulkan hubungan antar individu masih akan mampu tumbuh berkat adanya
kekayaan. bersifat win-win tetapi lebih fair. pendekatan dan kesepakatan kedua
3. Continous learning. Pengembangan belah pihak untuk bersama-sama
¦ Karir Metakompetensi: Identitas
karir tidak lagi diukur berdasarkan tumbuh dan mengambil manfaat dari
usia dan tahapan hidup secara dan Adaptabilitas hubungan tersebut.
kronologis tetapi dari continous Agar dapat memahami arah 3. Reciprocity: adanya keyakinan dan
learning ( p e m b e l a j a r a n t e r u s - pengembangan karirnya, setiap individu harapan bahwa kedua belah pihak
menerus) dan perubahan identitas harus mengembangkan kompetensi baru akan memiliki kemampuan untuk
yang dilakukan secara terus menerus. yang berhubungan dengan self- meningkatkan pertumbuhan tersebut.
Karir abad 21 akan lebih dipandang management dan karirnya, tiap orang Ini menuntut tanggungjawab dan
sebagai serangkaian tahap-tahap perlu belajar bagaimana mengembang- harapan kedua belah pihak untuk
pembelajaran singkat yang disebut kan pengetahuan dan adaptabilitas mampu menjadi guru sekaligus
sebagai career age bukan chrono- dirinya. Kemampuan ini yang disebut menjadi pihak yang berguru pada
logical age. sebagai metaskill yaitu keahlian yang saat-saat tertentu.
4. Sources of development. Karir akan dituntut untuk mampu melakukan
tumbuh dan berkembang melalui pembelajaran tentang bagaimana cara Kemampuan mengenali dan
pembelajaran terus-menerus. Proses mempelajari sesuatu hal. menghargai adanya perbedaan juga
pembelajaran terus-menerus ini akan Konsep pembelajaran dapat dilihat termasuk sumber pembelajaran. Hal
berjalan melalui kombinasi individu, dari dua dimensi seperti tampak pada (1996) merujuk pada Barbara Walker
tantangan kerja dan saling hubungan Tabel 3. Pembelajaran jangka pendek menunjukkan serangkaian kemampuan
antar manusia. Pelatihan formal tentang tugas dimaksudkan untuk relasional yang memungkinkan individu
menjadi kurang relevan dalam proses meningkatkan adaptabilitas terhadap belajar dari perbedaan, yaitu: belajar
pembelajaran terus-menerus karena kondisi kerja yang senantiasa berubah memahami orang yang dianggap
selain mahal dan memakan waktu sepanjang waktu. Pembelajaran jangka berbeda, belajar memahami diri sendiri
juga merepotkan dan sering sesuai pendek tentang diri sendiri ditujukan dan mempelajari bagaimana bekerja
dengan tuntutan kebutuhan bisnis. untuk merubah sikap. Dalam jangka dengan orang yang berbeda dengan cara
5. Profil Kesuksesan. Tuntutan pasar panjang pembelajaran semacam ini yang berbeda.
kerja akan bergeser dari kemampuan dimaksudkan untuk mengembangkan Sebagai bekal untuk berkompetisi
bersifat know how ke arah learn how. dan memperluas identitas. mengembangkan karir pada era
Job security tidak lagi menjadi hal Pembelajaran adaptabilitas dan mendatang Allred, Snow & Miles (1996)
33
USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999

7. menjabarkan lima kategori knowledge Karyawan diharapkan mengembangkan
yang diperlukan untuk membina karir karirnya tanpa harus tergantung kepada
Bagi individu yang baru
dalam abad 21 yaitu: (a) pengetahuan satu organisasi saja. Kemampuan
memulai karir profesionalnya
yang berbasis keahlian teknis; (b) bekerjasama dengan berbagai tim kerja
harus memikirkan organisasi
pengalaman crossfunctional d a n yang berbeda dan kemampuan untuk
internasional; (c) kepemimpinan kola- senantiasa mempelajari hal-hal yang
sebagai suatu alat untuk
boratif, ini diperlukan untuk memastikan baru akan sangat mendukung kesukses-
menciptakan karir bukan
kesamaan langkah dengan organisasi; an karyawan dalam membina karirnya di
abad mendatang. U
sebagai wadah yang
(d) keahlian self-management skill,
termasuk senantiasa mengakumu-lasi menyediakan karir untuk
proses pembelajaran dan menjaga
bergabung.
keseimbangan antara pekerjaan dan Daftar Pustaka
kehidupan keluarganya; dan (e) personal
trait: meliputi fleksibilitas, integritas dan Allred, B.B., Charles C. Snow, and Raymond E.
beradaptasi dengan perubahan pola karir Miles, 1996, Characteristic of Managerial
kepercayaan. Ini akan menjadi atribut
Careers in the 21s t Century, Academy of
ini yaitu:
pribadi yang vital dalam situasi kerja Management Executive, Vol. 10. No. 4, p. 17-
a. Organisasi hendaknya memulai
yang self-governance dan kolaboratif. 27.
dengan pemahaman bahwa setiap
Setiap individu juga diharapkan Brousseau, K.R., Michael J. Driver, Kristina
Eneroth, and Rikard Larsson, 1996, Career
individu memiliki karir sendiri-sendiri.
memahami bahwa karir manajerial akan Pandemonium: Realigning Organization and
b. Ciptakan informasi dan dukungan
meningkat ke arah do it yourself project. I n d i v i d u a l s , Academy of Management
bagi upaya pengembangan karir
Ini berarti pengembangan karir di masa Executive, Vol. 10. No. 4, p. 52-66.
Gaertner, Karen N., 1988, Managers’ Careers
individu.
depan akan seluruhnya menjadi
and Organizational Change, Academy of
c. Pahamilah bahwa pengembangan
tanggung jawab individu. Seluruh bauran Management, November, p. 311-318.
karir individu merupakan proses
kompetensi manajerial yang dibutuhkan Greenberg, Jeral and Robert A. Baron, 1995,
relasional; organisasi dan praktisi Behavior in Organization Understanding and
oleh tiap-tiap organisasi perlu dipahami
Managing The Human Side of Work, Fifth
karir memainkan peran sebagai
dengan jelas. Dengan demikian, setiap Edition, Prentice Hall International Edition.
perantara.
individu mampu melakukan learning Greer, Charles R., 1995, Strategy and Human
d. Integrasikan informasi karir, Resource, A General Managerial Perspective,
untuk mempersiapkan kompetensi yang
Prentice Hall, Inc.
assessment technology, pembinaan
dibutuhkan. Dan, bagi individu yang baru Hall, Charles R., 1995, Executive Careers and
karir dan konsultasi.
memulai karir profesionalnya harus Learning: Aligning Selection, Strategy, and
e. Sediakan program komunikasi karir
memikirkan organisasi sebagai suatu Development, Human Resource Planning, p.
14-21.
yang unggul.
alat untuk menciptakan karir bukan Hall, D.T., 1994, and Jonathan E. Moss, 1988,
f. Utamakan perencanaan kerja dan
sebagai wadah yang menyediakan karir The New Protean Career Contract: Helping
lupakan perencanaan karir.
untuk bergabung. Organizations and Employees Adapt,
Organization Dynamics, p. 22-37.
g. Fokuskan pada hubungan dan
Jadi jelaslah bahwa kondisi semacam Hall, D.T., 1996, Protean Careers of the 21 s t
tantangan kerja bagi pengembangan.
ini orang itdak dapat lagi mengharapkan Century, Academy of Management Executive,
h. Sediakan program intervensi karir
stabilitas suatu karir tunggal dalam suatu Vol. 10, No. 4, p. 9-16.
Miner, J.B. and Donald P. Crane, 1994, Human
melalui hubungan dan tantangan
organisasi, seperti norma yang dipahami
Resource Management, The Strategic
kerja.
pada masa-masa sebelumnya. Selain Perspective, Harper Collins College
i. Utamakan identitas learner daripada
itu individu harus mempersiapkan diri Publishers.
senioritas. Nicholson, Nigel , 1996, Career System in Crisis
agar mampu menghadapi transisi
Change and Opportunity in the Information
j. Kembangkan mindset yang meng-
semacam ini dengan karir mereka. Age, Academy of Management Executive, Vol.
utamakan penggunaan sumber daya 10, No. 4, P. 40-51.
¦ Peran Organisasi dalam Karir alami bagi pengembangan. Pearse, Robert F., 1997, Maximizing Career
Potential: Corporate Investment In Developing
Protein Human Capital, Compensation and Benefits
Penutup
Di mana letak peran organisasi dalam Management , p. 33-40.
Perubahan organisasi sebagai
kontrak karir yang baru ini? (tanggung Pearse, Robert F. and Marca M. Bear , 1988,
Career Success in Different Corporate Culture,
respon terhadap perubahan lingkungan
jawab pengembangan karir ada pada Compensation and Benefits Management, p.
yang semakin turbulen akan membawa
individu). Hall (1998) berpendapat bahwa 26-35.
dampak bagi perubahan pola karir.
dalam pola karir semacam ini organisasi Stephens, Gregory K ., 1994, Crossing Internal
Career Boundaries: The State of Research on
Tanggung jawab pengembangan karir
diharapkan menggunakan pendekatan
Subjectives Career Transition, Journal of
akan berpindah dari organisasi kepada
relasional dalam pengembangan karir Management, Vol. 20, No. 2, p. 479-501.
karyawan. Dalam kondisi semacam ini
karyawannya serta mendukung tercipta- Walker, James W., 1988, Managing Human
Resources in Flat, Lean and Flexible
karyawan dituntut mampu bersikap
nya continuous learning. Ada sepuluh
Organizations: Trends for the 1990’s, Human
fleksibel, siap menghadapai berbagai
langkah yang disarankan Hall (1998) Resources Planning, Vol. II, No. 2, p. 125-132.
perubahan dalam pekerjaan mereka.
agar organisasi mampu lebih cepat
34 USAHAWAN NO. 07 TH XXVIII JULI 1999