SíNtese D..

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SíNtese D..

  1. 1. Síntese do Livro Adhocracia - "O Poder para Mudar" Robert Waterman.Jr Preparado por: Maria Tereza Yoshino
  2. 2. Introdução <ul><li>Esta síntese pretende introduzir os temas citados no livro a fim facilitar os debates sobre o seu conteúdo junto aos participantes da Rede Solidária Pro Empregabilidade. </li></ul>
  3. 3. Programação <ul><li>Capítulos </li></ul><ul><li>I - O Poder da Adhocracia </li></ul><ul><li>II - Começando Bem </li></ul><ul><li>III - É dada a largada </li></ul><ul><li>IV - Obtendo bons resultados </li></ul><ul><li>V – O Contexto para uma Adhocracia vibrante. </li></ul>
  4. 4. Visão geral <ul><li>Adhocracia e Burocracia são permanentes. </li></ul><ul><li>Processos participativos são necessários </li></ul><ul><li>Mudanças administradas imprescindíveis </li></ul><ul><li>O Administrador tem que fazer parte de projetos junto com as equipes mão na massa. </li></ul>Adhocracia Resultados Burocracia ânimo Cargos Idéias Hábitos Equipe Habilidades
  5. 5. Capítulo I – O Poder da Adhocracia <ul><li>Conta a história da New York Insurance </li></ul><ul><li>As pessoas vendiam os produtos da empresa e deveriam ajudar a projetá-los </li></ul><ul><li>Os produtos criados com pouca ou nenhuma consulta aos vendedores ou aos clientes </li></ul><ul><li>O Vice presidente executivo Lee Gammil reuniu um grupo de profissionais de várias áreas para criar um produto novo </li></ul><ul><li>Estabeleceu-se então um processo difícil de mudança de hábitos que gerou um comprometimento do grupo com os resultados </li></ul><ul><li>Produto novo criado e volume de vendas cresceu 80% quando 8% já seria considerado um bom resultado. </li></ul>
  6. 6. Lições da Experiência anterior <ul><li>Romper tradições </li></ul><ul><li>Adaptar-se ao novo </li></ul><ul><li>Congregar pessoas </li></ul><ul><li>Buscar oportunidades </li></ul>Acarreta: Melhores Resultados financeiros
  7. 7. Opiniões do autor no capítulo I: <ul><li>O conceito adhocracia não é novo, existe desde os anos 60 </li></ul><ul><li>Ou aprendemos administrar a adhocracia ou caimos em queda livre rumo a mediocridade </li></ul><ul><li>Fazer o melhor para si não significa necessariamente fazer o melhor para a organização </li></ul><ul><li>Devemos lembrar que pessoas que executam, pensam e devem ter boas idéias </li></ul><ul><li>Devemos romper com hábitos e idéias que perderam a utilidade </li></ul><ul><li>Como? a) Assumindo compromisso público com a mudança b) dando ao menos um pequeno passo rumo a mudança c) mergulhar de uma só vez, acelerando sempre para não permitir o retorno de velhos hábitos. </li></ul>
  8. 8. Capítulo II – Começando Bem <ul><li>Começar Bem é ainda mais crucial para a Adhocracia </li></ul><ul><li>Para funcionar a Adhocracia precisa do apoio da Cúpula </li></ul><ul><li>Os passos são grandes e os esforços das equipes têm que ser levados a sério </li></ul><ul><li>O apoio confere credibilidade aos projetos e serve também como gratificação aos que executam </li></ul>
  9. 9. Por que comprometimento da cúpula? <ul><li>Quando não há comprometimento da alta administração, por melhor que seja o trabalho ou projeto executado, há sempre algo a mais que a administração deseja acrescentar após o projeto realizado, o que pode destruir a vontade na realização de novos projetos, pois a equipe executante pode adquirir o sentimento de que novos projetos são armadilhas. </li></ul><ul><li>Quando não há comprometimento da cúpula o resto da equipe não se dedica como deveria </li></ul>
  10. 10. Como começar bem? <ul><li>Conhecer bem os problemas </li></ul><ul><li>Escolher os projetos </li></ul><ul><li>Cúpula como membro da equipe do projeto </li></ul><ul><li>Solução simples para problemas complicados </li></ul><ul><li>Visualização do projeto por todos </li></ul><ul><li>Dedicação dos principais elementos em tempo integral no projeto </li></ul><ul><li>Resolução de problemas da organização </li></ul><ul><li>Garantir Recursos </li></ul><ul><li>Não há liderança – o objetivo é fazer o projeto ir adiante. Impulsioná-lo, acompanhá-lo até atingir o objetivo. </li></ul>
  11. 11. Capítulo III - É dada a largada! - Escolhida a oportunidade ou problema - Constituída a equipe - Estabelecida as condições iniciais Pergunte-se: E agora? A resposta: “São os dois primeiros dias que decidirão se a equipe dará uma boa largada ou ficará manquejando para trás” Planeje - Distribua as equipes - A Cúpula tem que apresentar comprometimento O clima tem que ser singular com ênfase da cúpula apoiando a s ações, criando a sensação da garantia do sucesso.
  12. 12. Opiniões do Autor <ul><li>Ponta pé inicial distintivo </li></ul><ul><li>Duração da reunião e locais adequados </li></ul><ul><li>Tom da ocasião de acordo com a cultura da empresa </li></ul><ul><li>Comprometimento da cúpula, mesmo em projetos pequenos. </li></ul>
  13. 13. EXEMPLO EM DESTAQUE <ul><li>Foram citados diversos exemplos, com especial destaque a uma reunião da Raychem. Iniciando uma reunião tradicional - Interrompida por ações inesperadas que enfatizam a todos os participantes a necessidade de : </li></ul><ul><li>IMAGINAR </li></ul><ul><li>INOVAR </li></ul><ul><li>ARRISCAR </li></ul><ul><li>PIONEIRISMO TÉCNICO </li></ul><ul><li>CORRER RISCO </li></ul>
  14. 14. Desestruturar contribui para a reestruturação pois, as pessoas querem logo encontrar soluções para manterem-se confortáveis.
  15. 15. <ul><li>Para gerenciar eficazmente a adhocracia utilize linguagem comum a todos os níveis. </li></ul><ul><li>Deve-se lembrar também de: </li></ul><ul><li>Estimular a criatividade </li></ul><ul><li>Formular hipóteses e experimentar </li></ul><ul><li>Obter fatos – Novas hipóteses... </li></ul><ul><li>Acompanhar os processos </li></ul><ul><li>Determinar pontos de referência – Medir resultados – Proceder as correções – Definir o que se pretende medir – Fazer a leitura usando o medidor escolhido </li></ul><ul><li>Confira dignidade aos projetos e mantenha sempre todos os níveis informados </li></ul>
  16. 16. Capítulo V – O contexto para uma adhocracia vibrante <ul><li>Confiança </li></ul><ul><li>Integridade </li></ul><ul><li>Moralidade </li></ul>Estímulo à cooperação e não à competitividade Os princípios devem ser firmes e os valores respeitados Filosofia: Não pode ser “Nós contra eles” e sim “ Nós e eles contra os problemas”
  17. 17. Deve-se eliminar a insensatez da Burocracia. <ul><ul><ul><ul><ul><li>As trivialidades destroem a confiança, portanto todos os projetos têm que apresentar benefícios para todos os envolvidos. </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>A Estratégia não é capaz de: </li></ul><ul><li>Funcionar a adhocracia num vácuo </li></ul><ul><li>Cristalizar a visão </li></ul>
  18. 18. Conclusões “A função principal da organização não é reduzir custos ou obter lucro e sim, melhorar a qualidade de vida”
  19. 19. “ A Adhocracia bem administrada, não é o único meio que dispomos para lidar com a mudança, mas é o mais poderoso.”

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