Gestão De Marketing - CAT

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Trabalho de Gestão de Marketing para o MBA de Gestão de Negócios do Ibemec

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Gestão De Marketing - CAT

  1. 1. <ul><li>Plano de Marketing </li></ul>Grupo: Alfredo Scaff Aline Haeckel Fabiano Lima  Luiz Gustavo R. de Amorim Mariana Werneck
  2. 2. Introdução <ul><li>A CAT </li></ul><ul><ul><li>A CAT é uma clinica, que atua na área de saúde oferecendo serviços das medicinas ocidental e oriental para prevenção e/ou tratamento de seus pacientes.  </li></ul></ul>
  3. 3. Introdução <ul><li>Serviços </li></ul><ul><ul><li>Acupuntura </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tradicional </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eletromagnética </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Laser </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Clínica Geral </li></ul></ul><ul><ul><li>Ortopedia </li></ul></ul><ul><ul><li>Geriatria </li></ul></ul><ul><ul><li>Psicologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Nutrição </li></ul></ul><ul><ul><li>RPG </li></ul></ul><ul><ul><li>Shiatsu </li></ul></ul><ul><ul><li>Tuiná </li></ul></ul><ul><ul><li>Massagem Ayurvédica </li></ul></ul><ul><ul><li>Reiki </li></ul></ul><ul><ul><li>Reumatologia </li></ul></ul><ul><ul><li>Homeopatia </li></ul></ul>
  4. 4. Introdução <ul><li>Histórico </li></ul><ul><ul><li>A Clínica de Atendimentos Terapêuticos – CAT – surgiu em 1989 através de um grupo de médicos e terapeutas que tinham a visão de desenvolver uma filosofia própria para o tratamento e prevenção de doenças integrando medicina ocidental às técnicas orientais com a grande vantagem de não terem efeitos colaterais. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sua presença no mercado do Rio de Janeiro se solidificou através de sua unidade em Copacabana e de grande penetração em empresas proprietárias do próprio plano de saúde. </li></ul></ul>
  5. 5. Introdução <ul><li>Convênios </li></ul><ul><ul><li>AMAFRERJ </li></ul></ul><ul><ul><li>CABERJ </li></ul></ul><ul><ul><li>CAMARJ </li></ul></ul><ul><ul><li>IRB </li></ul></ul><ul><ul><li>ELETROBRAS </li></ul></ul><ul><ul><li>GEAP </li></ul></ul><ul><ul><li>CAMPERJ </li></ul></ul><ul><ul><li>GAMA </li></ul></ul><ul><ul><li>CX ECONOMICA </li></ul></ul><ul><ul><li>UNIBANCO </li></ul></ul>
  6. 6. Introdução <ul><li>Cenário estratégico </li></ul><ul><ul><li>No segundo semestre de 2008, a empresa optou por abrir uma unidade no centro, a fim de conseguir maior penetração nos clientes dos planos parceiros. </li></ul></ul><ul><ul><li>O objetivo dessa empresa é tentar se aproximar das empresas detentoras dos planos parceiros, a fim de iniciar uma oferta corporativa de Qualidade de Vida no Trabalho </li></ul></ul>
  7. 7. Introdução <ul><li>Questão problema para plano de marketing </li></ul><ul><ul><li>Suportar a estratégia de crescimento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Crescer penetração </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aumentar a taxa de ocupação da clínica (produto atual) com pacientes dos convênios parceiros (mercado atual); </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Diversificação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novos produtos (qualidade de vida no trabalho) para o novo público (Corporativo). </li></ul></ul></ul>
  8. 8. Avaliação do mercado <ul><li>Tamanho e Potencial </li></ul><ul><ul><li>Há 6 milhões de brasileiros que utilizam alguma forma de terapia alternativa para tratar doenças </li></ul></ul><ul><ul><li>Calcula-se que há 80 mil terapeutas alternativos em atividades no Brasil </li></ul></ul><ul><ul><li>Crescimento médio de 20% ao ano em todo mundo </li></ul></ul><ul><ul><li>Indústria movimenta, no Brasil, aproximadamente U$$ 500 milhões ao anoApenas a acupuntura e homeopatia são consideradas especialidades médicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Nos EUA, 60 milhões de pessoas utilizam as terapias alternativas </li></ul></ul><ul><ul><li>A indústria americana movimenta 30 bilhões de dólares ao ano </li></ul></ul>Fonte: Revista Veja – Maio de 2002
  9. 9. Avaliação do mercado <ul><li>Macro-Ambiente </li></ul><ul><li>Cenário de Estabilidade econômica </li></ul><ul><li>Aumento do poder de compra das classes B e C </li></ul><ul><li>Medicina alternativa cada vez mais aceita pela sociedade </li></ul><ul><li>Envelhecimento da população e como conseqüência, maior busca por qualidade de vida </li></ul><ul><li>Usa da tecnologia da informação propicia a divulgação dos serviços, bem como a maior aproximação/relacionamento com os clientes </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de novas terapias alopáticas para concorrer com as terapias alternativas </li></ul><ul><li>Demora na regulamentação de novos tratamentos terapêuticos pelas agências do governo </li></ul><ul><li>Impacto na indústria como um todo </li></ul><ul><li>As leis trabalhistas impedem a formação de modelos mais flexíveis na contratação de profissionais terapeutas </li></ul>Econômicos Sociais Tecnológicos Regulatórios
  10. 10. Avaliação do mercado <ul><li>Análise consumidor </li></ul>Processo de Redução de Ansiedade Sentir-se bem com a compra Preço e Conveniência Maior lealdade à marca . Processo Complexo de Compra Maior lealdade à marca Processo de Busca de Variedade Comportamento Aleatório Processo Habitual Comprar mais barato Comportamento Aleatório Inécia Processo de Redução de Ansiedade Sentir-se bem com a compra Preço e Conveniência Maior lealdade à marca Baixo Envolvimento Alto Envolvimento CAT Alto envolvimento, porém com pouca diferença entre as marcas. Nesse caso, contam muito: conveniência e preço.
  11. 11. Avaliação do mercado <ul><li>Concorrência </li></ul><ul><ul><li>A CAT atua em um mercado com concorrência fragmentada, formada por um grande número de pequenas clínicas. </li></ul></ul><ul><ul><li>A principal estratégia é a busca por pontos de venda, que proporcionem melhor atendimento a clientes particulares. </li></ul></ul><ul><ul><li>Observa-se pouca diferenciação de produto, preço e comunicação. </li></ul></ul>
  12. 12. Avaliação do mercado <ul><li>Modelo de Porter </li></ul>FORNECEDORES ENTRANTES Poder de Barganha Poder de Barganha Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos Ameaça de Novos Entrantes (Barreiras de Entrada) Rivalidade (Barreiras de Saída) CONCORRENTES SUBSTITUTOS COMPRADORES
  13. 13. Avaliação do mercado <ul><li>Novos Entrantes </li></ul>Novas empresas que entram para o ramo de serviços trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais. Como resultados, afirma Porter (1988), os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade. Menor Risco Maior Risco Voltar 2 4 3 1 Barreiras de Entrada (Novos Entrantes) Difícil para o consumidor mudar de terapeuta Difícil credenciamento de convênios de saúde Existência de profissionais solidamente estabelecidos
  14. 14. Avaliação do m ercado <ul><li>Fornecedores </li></ul>Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma empresa ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. No caso da CAT não existe pressão dos fornecedores, uma vez que os produtos fornecidos (agulhas, aparelhos eletrônicos, etc.) são encontrados com facilidade no mercado. Menor Risco Maior Risco Voltar 2 4 3 1 Poder dos Fornecedores Produto ou serviço do fornecedor muito importante para o sucesso do negócio Mercado dominado por poucos fornecedores
  15. 15. Avaliação do M ercado <ul><li>Compradores </li></ul>Menor Risco Maior Risco No setor de saúde há diferenciação de serviço, ou seja, o cliente que não for bem atendido vai para o concorrente. No caso da CAT o poder dos clientes é muito grande em relação a pacientes do plano particular . Já os clientes que possuem convênio , não precisam barganhar no preço, mas são rigorosos na qualidade do atendimento. Voltar 3 Clientes bem informados sobre preços de mercado, custos de produção, níveis de demanda 2 4 1 Barreiras de Entrada (Novos Entrantes) Baixos custos para o cliente mudar de serviço Atendimento personalizado Convênios são influenciadores desse mercado
  16. 16. Avaliação do m ercado <ul><li>Substitutos </li></ul>A indústria farmacêutica realiza elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento e a cada ano novos e revolucionários medicamentos são lançados no mercado contituindo-se em excelente alternativas substituição das terapias da medicina oriental. Além disso, o poder de marketing e lobby da indústria farmacêutica representa uma forte concorrência as terapias alternativas. Menor Risco Maior Risco Voltar 2 4 3 1 Ameaça de produtos ou serviços substitutos Produtos ou serviços substitutos com preços mais baixos do que os vendidos pelas empresas existentes no setor selecionado Enorme quantidade de produtos ou serviços substitutos (Hospitais, Tratamentos alopáticos).
  17. 17. Avaliação do m ercado <ul><li>Concorrentes </li></ul>A rivalidade entre os concorrentes se dá com uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Na área de saúde a rivalidade entre concorrentes fica focada na diferenciação do serviço, atendimento ao cliente, fidelização e preço. Na CAT não é percebida nenhuma rivalidade entre os concorrentes, por se tratarem de empresas em sua maioria pequenas, ou seja, sem foco em estratégia competitiva. Menor Risco Maior Risco Voltar 3 2 4 1 Rivalidade entre as empresas existentes Crescimento alto do setor Influência da localização dos concorrentes Concorrentes numerosos ou com reconhecimento
  18. 18. Avaliação do m ercado Forças Competitivas da Indústria - Conclusão OPORTUNIDADES AMEAÇAS <ul><li>Possui relacionamentos com convênios “premium” </li></ul><ul><li>Fornecedores e terapeutas com baixo poder de influências </li></ul><ul><li>Não há um player de relevância no mercado. </li></ul><ul><li>Poucas barreiras de entrada. Possibilidade de entrar no mercado realizando baixos investimentos </li></ul><ul><li>Oferta significativa de mão-de-obra </li></ul><ul><li>Influência dos convênios e compradores. Dependendo do relacionamento com o convênios, esse fator pode tornar-se uma oportunidade </li></ul><ul><li>Taxa de crescimento na indústria é considerada alta </li></ul><ul><li>Oportunidades moderadas para diferenciação: qualidade, preço, reputação, modelo de atendimento </li></ul><ul><li>Há, ocasionalmente, “guerras de preço”. </li></ul>Intensidade competitiva é considerada moderada. <ul><li>Aumento da regulamentação do setor e das terapias oferecidas </li></ul>
  19. 19. Análise de SWOT . Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças <ul><li>Excelente Localização da clínica </li></ul><ul><li>Preços atrativos e competitivos com o </li></ul><ul><li>Mercado. </li></ul><ul><li>Ambiente de trabalho </li></ul><ul><li>Integração da medicina oriental com a tradicional </li></ul><ul><li>Informatização do setor administrativo </li></ul><ul><li>Aumento de relacionamento com convênios via um ponto de venda mais atrativo (convênio indica) </li></ul><ul><li>Sem estratégia de pós-venda </li></ul><ul><li>Poucas ações de marketing </li></ul><ul><li>Baixa flexibilidade de modelo de contratação </li></ul><ul><li>Baixa aderência dos clientes a venda casadas de serviços </li></ul><ul><li>Ciclo positivo da economia </li></ul><ul><li>Busca da sociedade por uma melhor qualidade de vida </li></ul><ul><li>Foco nos titulares de seus planos de convênio corporativos </li></ul><ul><li>Publicações criticando a veracidade das terapias. </li></ul><ul><li>Normas regulamentadoras influenciadas pelo </li></ul><ul><li>Conselho Regional de Medicina </li></ul><ul><li>Outras clínicas médicas na região </li></ul>Empresa Mercado
  20. 20. Mercado alvo <ul><li>Segmentação </li></ul><ul><ul><li>Demográficas: Homens e Mulheres, Economicamente ativos, Classe A, B e C. </li></ul></ul><ul><ul><li>Geográficas: Funcionários de Empresas no Centro do Rio de Janeiro </li></ul></ul><ul><ul><li>Coportamental: Pouco tempo, usuários da rede de plano de saúde da empresa, horário livre ao longo do horário comercial (almoço, antes do trabalho, logo após o trabalho), buscam conveniência em seus poucos momentos &quot;privados&quot;, normalmente têm culpa de cuidar de si próprio, altamente influenciados por indicação do plano de saúde, cumplicidade com tratamentos em prol da qualidade de vida </li></ul></ul><ul><ul><li>Psicográfico: sensíveis a oferta de tratamento alternativo, buscam cada vez mais qualidade de vida, </li></ul></ul>
  21. 21. 4Ps <ul><li>  Promoção </li></ul><ul><ul><li>Parceria com os planos de saúde para envio de mala direta e email marketing sobre promoções. </li></ul></ul><ul><ul><li>D ivulgação nas comunicações internas das empresas parceiras . </li></ul></ul><ul><ul><li>N ovo website, mais moderno, com fotos atualizadas e novidades do mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Links patrocinados em sites relacionados com serviços terapêuticos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Divulgação em jornais de bairro e revistas locais. </li></ul></ul><ul><ul><li>Relacionamento com pessoas chaves dos planos de saúde, responsável por “leads” de vendas . </li></ul></ul>
  22. 23. 4Ps <ul><li>Ponto </li></ul><ul><ul><li>Nova unidade do centro </li></ul></ul>
  23. 24. 4Ps <ul><li>Preço </li></ul><ul><ul><li>Convênios com planos de saúde: tabela de descontos especiais. </li></ul></ul><ul><ul><li>Promoções de “Member get Member” com 10% de desconto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pacotes com preços especiais para clientes que fizerem mais do que 5 sessões. </li></ul></ul><ul><ul><li>Preço “full” para sessões individuais e particulares. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desconto de 20% para grupos superiores a 20 pessoas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pacotes especiais para empresas parceiras e universidades. </li></ul></ul>
  24. 25. Conclusão <ul><li>A vantagem competitiva é sustentável? </li></ul><ul><ul><li>A CAT é lider de atendimentos em um grupamento peculiar de planos de saúde. </li></ul></ul><ul><ul><li>A abertura de uma unidade no centro fortalece sua posição de liderança e abre caminhos para diversificação de sua oferta: venda corporativa de qualidade de vida no trabalho (ginástica laboral, ergonomia). </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta nova linha de negócios será alavancada pelo know how adiquirido pela empresa ao longo dos seus 15 anos de experiência no segmento de saúde. </li></ul></ul>

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